14
его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями,
ожиданиями и целевыми установками.
Мы согласны с мнением Э.А. Уткина, что стимулом выступает сам процесс
труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса
творческих задач
5
.
На практике стимулы тесно переплетены, обусловливают друг друга. А
зачастую взаимопереходящие, так что их просто невозможно разделить. Например,
повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают
возможность приобретение не только каких-то дополнительных материальных
благ, но и известности, уважения, почета.
Рассмотрим характерные стимулы для служащих:
▪ материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их
приобретению);
▪ возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного
влияния;
▪ желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная
обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и
отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов
своей семьи;
▪ гордость за свой талант управленца;
▪ возможность на службе реализовать свои претензии на умелое
распоряжение крупными ресурсами общества;
▪ демонстрация личной сопричастности большим и важным событиям;
возможность реализации своих идеологических, патриотических и других
установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения.
Так, например, на государственного служащего высокого уровня сугубо
материальные стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие;
возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социального института,
5
Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия / Н.Л. Беляцкий. – М.: Экоперспектива, 2015. – 256 с
15
общества для него часто оказывается куда более привлекательной
6
.
Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные
результаты человеческой деятельности, тем не менее, не тождественны друг другу.
Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника
действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с
личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Например,
жѐсткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может
привести к демотивации работников и, как следствие, к снижению результатов
труда.
Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребности
работника наиболее приемлемым для него способом – путем реализации своих
способностей, а также дает возможность менеджеру разрабатывать систему
стимулирования труда работника, соединив таким образом, цели предприятия и
цели рабочего. Механизм мотивации персонала приведен на рисунке 1.
Рисунок 1- Механизм мотивации персонала
6
Варданян И.С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. № 5. – 2016.– С. 21-24
Внутреннее побуждение – мотив
(осознанное личностное побуждение к деятельности)
Потребность
(нужда, забота,
необходимость,
осознанная работником)
Цель
(осознанно выбранное
средство удовлетворения
потребностей)
Внешнее побуждение – стимул
(способность выбранного объекта удовлетворять
потребности)
Деятельность
( фома поведения, в которой
раскрываются способности
личности)
Результат деятельности по
удовлетворению
потребностей
- полное удовлетворение
-частичное удовлетворение
- отсутствие удовлетворения
16
Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:
прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная мотивация
(побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная
мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей
удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации,
подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов)
7
Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей
организационной культуре организации, очень важно знать, какими мотивами
руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для
реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.
Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности,
размеров, зависят от типа организационной культуры организации, ее финансово-
экономического состояния и ситуации на рынке
8
.
Искусство менеджера по персоналу заключается в определении приоритетов
мотивационной работы, структуры компенсационного пакета и порядка
стимулирования, который должен в наибольшей степени способствовать решению
целей организации и эффективному управлению человеческими ресурсами.
При подборе и развитии персонала следует учитывать, что существуют
разные типы мотивации. Специалисты исследовательской организации Penny Lane
Consulting предложили следующую типологию мотивации:
1. Инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна
лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для
него является заработок,
2. Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность
проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое
не каждому по силам,
3. Патриотическая – основана на убеждении работника в своей
7
Варданян И.С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. № 5. – 2016.– С. 21-24
8
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений - 4-е изд. / Т.Ю.
Базаров. М.: Издательский центр «Академия», 2016. - 224 с.
17
необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и
коллективное признание своего успеха,
4. Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя
полную ответственность за работу. Таким работником трудно управлять: он не
только не нуждается в приказаниях и указаниях, но и не терпит их,
5. Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к
эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать.
Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не
проявляет активности и негативно относится к активности других
9
.
По нашему мнению, эта типология поможет при системе подбора людей в
организацию. Конечно, в каждом человеке присутствуют все (или почти все) типы
мотивации, вопрос - в их соотношении, т.е. в том, какой именно тип мотивации
будет доминантным, что можно определить путем тестирования. В зависимости от
этого можно, с одной стороны, рассматривать целесообразность привлечения
людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой -
выстраивать более адекватную систему стимулирования. Например, для
работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть
заработной платы не будет весомым стимулом, а для работников с
инструментальным типом - наоборот. Если в подразделении доминирует
патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны,
чем денежные. На некоторые виды работ, не требующие высокой квалификации,
вполне подойдут сотрудники с люмпенизированным типом мотивации при
условии создания жесткой системы контроля и т.д.
Следовательно, в зависимости от выбранных целей следует оценить,
насколько адекватна существующая в организации система подбора людей и
мотивации, что именно необходимо в них уточнить для обеспечения возможности
достижения поставленных целей.
Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и
в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть
9
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
18
всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В
целом, трудовой потенциал состоит из психофизиологического (знаний,
квалификации, опыта, способностей и склонностей человека, деловых качеств,
работоспособности, выносливости, типа нервной системы, состояния здоровья) и
личностного (мотивационного) потенциалов. Результатом взаимодействия
ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника,
его потребностей, ценностей, установок и ожиданий является рабочее поведение
персонала. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который
не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений.
Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации
реализуется достаточно полно – 70 - 80%, в то время как при низкой мотивации - в
лучшем случае на 20 - 30%. То есть можно в 2 - 3 раза увеличить отдачу от
сотрудников, усилив их трудовую мотивацию
10
.
По нашему мнению, А. Кибанов
11
правильно отмечает, что стимулирование
трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и
материальных средств воздействия побудить работников к труду, его
интенсификации, повышению производительности и качества труда для
достижения целей организации. Таким образом, мотивация в управлении
персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания
стимулов для их побуждения к эффективному труду. Именно в сфере мотивации
следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной
отдачей сил в интересах организации.
1. 2 Основные методы мотивации
Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят
от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы
управления и особенностей деятельности самой организации.
10
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с
11
Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент.
- № 5. – 2018. -13с.
19
Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя
группами методов управления: административными (организационно-
распорядительными), экономическими и социально- психологическими.
Под методами следует понимать способы, средства, приемы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации
12
.
Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления мотивацией
труда.
1. Административные методы. Для них характерно прямое
централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные
методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в
определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему
административных методов входят:
организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы,
уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты,
утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При
определении их состава и содержания используются научные подходы к
менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции,
организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.
Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем
организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в
процессе оперативного руководства;
дисциплинарные методы (установление и реализация форм
ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности,
применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом,
штрафами).
12
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов.-«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2016 г.- 432с.
20
Как отмечет А.Н. Фомичев, в целях дисциплины персонала
административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то
ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда
отвечающих его личным стремлениям
13
.
Административные методы мотивации труда, используются в организациях с
авторитарным стилем руководства, где считается, что люди ленивы, не любят
трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с
другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы.
Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и
эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда
позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной
защищенности работников.
Следует учитывать, что государственные законы, подзаконные акты и
государственные стандарты являются обязательными для выполнения и
определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех
предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство,
мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право
на основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней, а в
реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных
дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение
вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.
2. Экономические методы.
С помощью данной группы методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с
помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая
система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно
трудиться на общее благо.
13
Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2017. – 352с.
21
Среди них выделяют:
методы, используемые федеральными и региональными органами
управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и
страны в целом), для стимулирования населения страны в целом к эффективному
труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы
физических лиц – 13 %);
методы, используемые организацией (экономические нормативы
функционирования предприятия, система материального поощрения работников,
система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях
и капитале).
Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов
организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти
принципы в наиболее полном виде были сформулированы
Д. Синком и состоят в следующем:
- в коммуникации, сотрудничестве и согласии между работниками и
администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
- в опоре на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
- в хорошо продуманных, обоснованных и приемлемых критериях изменения и
оценки работы;
- в разумных нормативах работ;
- поощрение должно четко увязываться с результативностью;
- измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и
обязанностей;
- в простоте системы стимулирования;
- упор должен делаться на качество работы;
- в увязке вознаграждения и результативности во времени;
- в вознаграждении за стимулированные, а не за приемлемые уровни
результативности;
- в действенной и экономичной стратегии вовлечения работников в
выявление целей в области повышения производительности;
22
- в контроле за нормативами;
- в наличии механизма для пересмотра нормативов;
- в гарантированных часовых ставках или уровне заработной платы;
- в стимулировании дополнительных работ;
- в гарантии работы;
- в прогнозах объема работ на перспективу и их доведение до
исполнителей
14
.
В случае исполнения экономических методов управления коллектив
распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным
доходом (прибылью), заработной платой. и самостоятельно реализует свои
экономические интересы.
Как показывает практика, материальная заинтересованность персонала в
результатах труда, создание конкурентной среды оказывают самое благотворное
влияние на деятельность персонала. Роль экономических методов заключается в
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
3. Социально-психологические методы.
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и
психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и
патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через
мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата,
моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в
организации. Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с
помощью психологических приемов в целях превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Методы означенного порядка при условии их умелого применения весьма
эффективны: их удельное значение в общих успехах организации может
превышать 80%. По данным японских специалистов, морально-психологический
климат коллектива и создаваемый им настрой способен повысить
14
Раниев В. Методы эффективной мотивации // Финансовый менеджер. - № 2 – 2018. – С. 74-76
23
производительность труда в 1,5 раза.
Социологические методы позволяют установить назначение и место
сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать
мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить
эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе
15
.
Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или
служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной
их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности,
интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал
человека на решение конкретных задач организации.
В состав данных методов входят:
формирование коллектива с учетом типа личности и характера
работников, создание нормального психологического климата, творческой
атмосферы;
личный пример руководителя своим подчиненным, который оказывает
мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и
причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на
личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для
осуществления других функций по управлению персоналом
16
;
ориентирующие условия, то есть цели, организации, которые должен
знать каждый сотрудник, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он
одновременно выполняет цели и задачи, стоящие перед организацией;
включение работников в процесс управления в форме участия в
акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей
трудового коллектива в процессе управления на разных уровнях;
удовлетворение культурных и духовных потребностей, возможностей
социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на
персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным
15
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2018. – 352с.
16
Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2017. – 352с.