54
обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в
программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в
рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.
Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по
включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебно-
профессиональным продвижением может идти от его непосредственного
руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие
непосредственного подчиненного и планирование его профессионального
развития.
Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе
управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит
право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их
карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы.
Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той
или иной степени должны принимать практически все сотрудники.
Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе
по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников
в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников,
выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей
квалификации сотрудников.
Важная роль в планировании карьерного развития отводится
консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается
индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления
развития способностей, в преодолении недостатков.
Одним из важнейших факторов успеха использования программы
управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для
повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников,
программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата
и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для
55
института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению
технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым)
финансовым потерям.
Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по
управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее
подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из
числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие
этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в
программе по развитию карьеры.
Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей
отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на
анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый
резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности. После
формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы
резерва трех типов:
— менеджеры высшего звена — кадровый резерв на должности
руководителей высшего звена;
— менеджеры среднего звена — кадровый резерв на должности
руководителей структурных подразделений;
— линейные менеджеры — руководители групп и направлений,
заместители руководителей структурных подразделений.
Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии
соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых
составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников. После
включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается
индивидуальный план развития и организуется его выполнение. В
индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:
1. Менеджеры высшего звена:
— обучение по 2-х годичной программе MBA,
—обучение по индивидуальной программе,
56
— стажировка в крупных профильных учреждениях,
— стажировка в профильных образовательных учреждениях,
— участие в тренингах и деловых играх,
— выполнение самостоятельных работ.
2. Менеджеры среднего звена:
—обучение по программам дополнительного профессионального
обучения,
—обучение по индивидуальной программе,
— стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,
— стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,
— участие в тренингах и деловых играх,
— самостоятельная разработка и выполнение проектов.
3. Линейные менеджеры:
—обучение по индивидуальной программе,
— стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,
— изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных
должностях в других компаниях,
— участие в тренингах и деловых играх,
— самостоятельная разработка и выполнение проектов.
Обязательным элементом выполнения любого организационного
проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и
качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным
развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана. Оценка
выполняется по следующим показателям:
— выполнение индивидуального плана развития;
— оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в
ходе участия в тренингах и деловых играх;
— объективные показатели выполнения рабочих заданий;
— оценки непосредственного руководителя и руководителей
структурных подразделений, в которых проводились стажировки.
57
После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным
планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам
которого принимается решение о назначении на должность или включении в
лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва является способом оперативного
реагирования OOO «Евроторг» на потребности в формировании и
функционировании. Для формирования кадрового резерва предлагается
использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой
сотрудник.
Проведение конкурса требует определенного времени, организационных
и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом
образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой
степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои
полномочия.
Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения
процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет
сформирован на основе конкурса. В OOO «Евроторг» предлагается включение
в кадровый резерв только по результатам конкурса.
Таким образом, замещение вакантной должности через механизм
кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных
условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия
состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и
квалификационным требованиям.
Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве
станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.
Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной
аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже
занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на
исполнение обязанностей вышестоящей должности.
Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от
58
навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в
новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения
вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои
способности. Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года. Конкурс будет
проводиться среди всех желающих участвовать в кадровом резерве.
Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:
1 этап — разработка требований к кандидату на конкретную должность;
2 этап — объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;
3 этап — проведение конкурса;
4 этап — подведение итогов и объявление итогов конкурса;
5 этап — разработка индивидуальных планов развития для отобранных в
кадровый резерв;
6 этап — подведение итогов работы с кадровым резервом.
Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет
проводиться отделом кадров совместно с руководителем подразделения,
занимающего должность, на которую готовится перспективный кадровый
резерв. Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж
работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.
Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса,
который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров
должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении
конкурса, о требованиях к конкретным должностям.
Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии,
в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники
службы управления персоналом. Оценка каждого кандидата предлагается на
основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 — наивысшая оценка параметра
(Таблица 7).
При этом можно выделить следующие критерии оценки: 5—
эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 —
эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение
59
эффективности; 1 — эффективность низкая.
Таблица 7
Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах
Основные параметры трудовой
деятельности сотрудника
Оценка каждого параметра
1
2
3
4
5
Результаты работы
Качество выполнения
Выполняемый объем
Соблюдение установленных сроков
Руководство
Подчиненным персоналом
Выделенными финансами
Материальными ресурсами
Коммуникации
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Коммуникации с коллегами
Коммуникации с внешними партнерами
прочее
Применение профессиональных знаний
Наличие профессиональных знаний
Применение имеющихся профессиональных
знаний
Управленческие способности, в том числе:
директивность
способность к работе в коллективе и
совместная работа
умение работать с коллективом
Мотивация на достижение успехов в
профессиональной деятельности,
ориентация на достижение успехов,
стремление к порядку и качеству,
инициативность в работе
Способность влияния
Способности убеждения
Построение «связей»
Лидерство
Умение находить правильные решения
(познавательное мышление),
в том числе:
умение использовать специальные
(профессиональные) знания умение собирать
информацию аналитическое мышление умение
выявлять ключевые или основные проблемы в
сложных ситуациях
Способность к самостоятельной работе
Самоконтроль
Уверенность в себе
Лояльность к компании
Адаптивность - умение приспосабливаться к
ситуациям
60
Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые
испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д. В
итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым
параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет
определенное число баллов.
В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут
большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой
должности предельные суммы баллов. После отбора кадров в кадровый резерв,
отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании
формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.
По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на
каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:
1. Для группы дублеров — составление плана развития карьеры и
определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для
занятия должности, на которую его утвердили как дублера.
2. Для группы «перспективный резерв» — план должен быть направлен
на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать:
ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение
ответственности.
Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении
целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения
(переподготовка, семинары).
Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в
кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля
результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.
Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня
управленческих знаний и навыков кадрового резерва.
Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки
прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они
рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая
61
резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время
аттестации).
Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план
развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его
дальнейшей подготовки к руководящей должности. Система работы с
молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является
важным фактором повышения эффективности управления компании и должна
соответствовать стратегическим целям ее развития.
В OOO «Евроторг» возможны следующие виды карьеры:
— вертикальная карьера — должностной рост;
— горизонтальная карьера — продвижение внутри организации,
например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
— центростремительная карьера — продвижение к ядру организации,
центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия
решений.
Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития,
закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров. Уже
на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо
учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.
Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить
личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с
возможностями, которые доступны в OOO «Евроторг». Планирование карьеры
предполагает не только определение этапов и средств для достижения
желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства
достижения цели.
Менеджер отдела кадров, при обращении к нему сотрудника за
помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать
помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая
индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же
карьерная линия может быть, как привлекательной, так и неинтересной, что
62
окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.
Комплексная система управления планированием карьеры должна
включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы,
структуру и кадры по управлению карьерой. Цели системы управления
карьерным процессом OOO «Евроторг» включают:
— развитие и эффективное использование потенциала каждого
сотрудника;
— формирование преемственности опыта и культуры OOO «Евроторг»;
— достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом
по вопросам планирования карьеры;
— создание благоприятных условий для карьерного продвижения
сотрудников в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления планированием карьеры
соответственно поставленным выше целям будут:
— исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз
карьерных перемещений на руководящие должности;
— планирование профессионального развития кадров (обучение,
ротация, стажировки и др.), его оценки;
— организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой),
профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных
должностей;
— создание благоприятных условий для активизации карьерных
устремлений;
— сопровождение и регулирование протекания процесса управления
карьерой и еѐ развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;
—контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления
карьерным процессом.
Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры,
сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как
формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает
63
привлечение специалистов, либо формирование специализированного
структурного подразделения в OOO «Евроторг». Второй — менее затратный,
хотя его возможности зачастую менее широки.
Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров
OOO «Евроторг» в достижении карьерных целей, представлен в таблице 8.
Таблица 8
Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела
кадров OOO «Евроторг» в достижении карьерных целей
Специалист,
строящий
карьеру
Специалист
службы
персонала
Первичное консультирование
+
+
Выстраивание карьерной линии
+
Информирование о вакансиях
+
Разработка рекомендаций по
достижению карьерных целей
+
Повышение квалификации
самостоятельно
+
Повышение квалификации по плану
+
+
Участие в конкурсах на замещение
вышестоящих вакансий
+
Ежегодное консультирование о
достижении целей карьеры
+
Разбор ошибок при отказе в
назначении на вакантную должность
+
При назначении на новую должность,
корректирование конечных и
промежуточных целей карьеры
+
Разработка или корректировка
рекомендаций по достижению
карьерной цели
+
Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя
следующие пункты:
1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о
квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные
служащие могут претендовать на эти места;
3) Помогать работникам установить цели карьеры;
4) Поощрять осмысленный диалог между работниками и их
руководителями о целях этой карьеры.