75
3. Необходимо определить ответственность при разработке таких планов,
что даст возможность избежать столкновения интересов конкретного кредитно-
го инспектора.
4. Кредитные инспекторы должны обсуждать с проблемными заемщика-
ми возможные ситуации решения проблем с целью улучшения контроля над
ситуацией со стороны кредитного инспектора. Встреча с клиентом должны
проводится после предварительного анализа проблемы и причин ее возникно-
вения. После того, как определена степень рисков для банка и наличие всех не-
обходимых документов (претензий по залогу, которые предоставлены клиен-
том, и отличаются от претензий со стороны банка) осуществляется разработка
предварительного плана действий.
5. Необходимо провести оценку суммы средств, которая необходима для
взыскания проблемного кредита (в том числе провести оценку продажной цены
залога и платежеспособность поручителя).
6. Сотрудники, которые занимаются возвратом кредита должны изучить
налоговые декларации и определить есть ли судебные иски с целью выявления
наличия у заёмщика других неоплаченных долговых обязательств.
7. Сотрудники банка должны наведать заемщика с целью проведения
оценки его имущества и платежеспособности.
8. Необходимо рассматривать все возможные разумные варианты пога-
шения проблемного кредита, в том числе и заключение нового договора, если
возникшие проблемы являются краткосрочными (рефинансирование).
Вариантов реструктуризации не так уж много, предлагаем следующую
перечень, что даст возможность подобрать выгодный как для банка, так и для
заемщика (табл. 18). Если ни один из рассмотренных мероприятий не дает ре-
альной возможности возврата кредита, банк может использовать процедуру
ликвидации предприятия-должника.
Ликвидация – это последнее мероприятие со стороны банка, которое
означает скрытое признание того факта, что банк допустил ошибку, предоста-
вив кредит, и вовремя не принял исправительных мер. В любом случае прове-
76
дение процедуры ликвидации своего клиента в целом не улучшает репутацию
банка.
Таблица 18
Формы реструктуризации кредитной задолженности
Формы реструктури-
зации
Преимущества
Недостатки
Пролонгация кредита
Временное уменьшение
долговой нагрузки
Увеличение суммы пере-
платы по кредиту в целом
Кредитные каникулы
Изменение валюты обя-
зательств
Снижения риска банкрот-
ства при условии деваль-
вации национальной ва-
люты
Увеличение процентной
ставки по кредиту
Временное снижение
процентной ставки
Временное уменьшение
долговой нагрузки
Увеличение суммы пере-
платы по кредиту в целом.
Необходимость регулярно-
го представления в финан-
совой отчетности банка
Дополнительное финан-
сирование
Положительный денеж-
ный поток
Увеличение суммы пере-
платы по кредиту в целом
Получение доли в биз-
несе на размер долга
(части долга)
Снижение долгового обя-
зательства
Возможна потеря контроля
над компанией
Поиск стратегического
покупателя долга
Конечно, самым лучшим вариантом является тот, которые дает и банку, и
клиенту возможность возобновления нормального обслуживания кредита. В та-
ком случае страхование и привлечение достаточного обеспечения дают воз-
можность возвратить кредитные средства и возместить убытки банка по основ-
ному долгу и процентам по кредиту путем возмещения от страховой компании
и продажи обеспечения.
Для максимизации доходов от корпоративных клиентов предлагается
внедрение системы «Двигатель роста» (разработчик – компания «Делойт и
Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед»). Система позволяет выявить
с помощью аналитики скрытой ценной информации по существующей кли-
ентской базе для оптимизации процесса планирования и разработки стратегий
продаж; максимизировать процентные и комиссионные доходы, получаемые
от существующих клиентов за счет дополнительных и кросс-продаж; повы-
сить мотивацию клиентских менеджеров за счет выявленного потенциала в
77
области работы с существующими клиентами, изменения процесса продаж и
системы начисления бонусов.
Основные характеристики системы представлены на рис. 7.
Рисунок 7. Характеристики системы «Двигатель роста»
Для создания профиля по каждому сегменту клиентов со схожими харак-
теристиками и потребностями требуются следующие входные данные: характе-
ристика клиента; зрелость бизнеса; история взаимоотношений с банком. Для
каждого клиента проводится расчет доли кошелька и разрабатываются индиви-
дуальные рекомендации по наилучшему продуктовому предложению. При этом
используется матрица приоритизации предложений для обеспечения соответ-
ствия бизнес-стратегии текущему состоянию рынка.
Схема работы системы представлена на рисунке 8.
78
Рисунок 8. Схема работы «Двигатель роста»
Дадим комментарии схемы, представленной на рисунке 8.
1. Характеристики клиента. Осуществление мультивариативного анализа
по ключевым характеристикам клиента подразумевает использование внутрен-
них и внешних источников информации с целью определения характеристик,
необходимых для реализации бизнес-стратегии и фокусировки на целевых
рынках. Например, если в рамках бизнес-стратегии требуется увеличить долю
продуктов по торговому финансированию в сегменте крупных клиентов, то
ключевыми характеристиками клиента будут являться наличие внешнеэконо-
мической деятельности и открытой кредитной линии.
79
2. Взаимоотношения с банком. Группировка клиентов в соответствии с
пониманием качества взаимоотношений клиента с банком, длительность взаи-
моотношений, количество и тип продуктов, используемых клиентом, — все эти
факторы являются ключевыми показателями того, как должна выстраиваться
стратегия клиентского обслуживания и продаж. Понимание этого служит клю-
чом к эффективной сегментации клиентов. Например, при анализе клиента, ко-
торый уже давно обслуживается банком, но пользуется услугами банка нерегу-
лярно, клиентский менеджер скорее предпочтет стратегию поддержки, нежели
стратегию развития взаимоотношений.
3. Потребности клиента и инструмент «Наилучшее продуктовое предло-
жение». Каждый клиентский сегмент обладает профилем со своими индивиду-
альными особенностями по сравнению с другими сегментами. Предлагаемый
подход заключается в независимом анализе каждого из сегментов. В ходе ана-
лиза принимается во внимание целый ряд факторов, имеющих различный вес:
набор банковских продуктов, используемых клиентом, и доля кошелька клиен-
та; вероятность продаж продукта (дополнительных или кросс); потенциальная
ценность, получаемая от продаж продукта; стратегические цели клиента; внеш-
ние рыночные факторы.
4. Зрелость бизнеса. Клиенты анализируются с точки зрения зрелости
бизнеса, в результате чего они группируются по этапам развития (начинающий,
растущий и зрелый бизнес), на каждом из которых их потребности значительно
различаются. Данный анализ позволяет выявить клиентов со схожим профилем
зрелости и, как результат, схожими потребностями. Например, продукты по
управлению ликвидностью пользуются особенным спросом среди недавно со-
зданных компаний.
В дополнение к аналитике осуществляем всесторонний анализ текущего
состояния процессов продаж на основе модели зрелости продаж «Делойта».
Данный анализ подразумевает проведение ряда встреч с участниками процесса
продаж с целью определения текущего состояния процесса. Каждая область
процесса сравнивается с примерами лучшей практики для выявления сильных и
80
слабых сторон. В результате анализа создается лепестковая диаграмма, на ко-
торой указаны основные области, требующие улучшения.
Далее разрабатываются процессные карты, содержащие описание процес-
са продаж и вовлеченных лиц. Это позволяет разработать четко определенные
роли и обязанности для команды клиентских менеджеров и продуктовых спе-
циалистов и заложить основу для последующего проведения мероприятий по
управлению изменениями.
Предполагаемая выгода от внедрения программы «Двигатель роста» -
рост доходов на 15-20%.
Далее в таблицах 19 и 20 представлены рекомендации применению каче-
ственных и количественных методов снижения расходов ПАО «Сбербанк Рос-
сии».
Затраты непосредственным образом влияют на финансовое состояние
банка, так как отражаются на прибыли, а, следовательно, капитале банка. Не-
достаточная капитализация делает банковский сектор чрезвычайно зависимым
от краткосрочных колебаний макроэкономических условий его функциониро-
вания, подверженным риску утраты ликвидности, кредитному и рыночному
рискам. Бесспорными преимуществами увеличения капитала за счет внутрен-
них источников являются: независимость в средствах от открытого рынка; от-
носительная дешевизна способа капитализации; отсутствие угрозы потери кон-
троля существующими акционерами, пайщиками.
Таким образом, в целях снижения расходов ПАО «Сбербанк России» ре-
комендуется использовать как качественные, так и количественные методы.
Среди качественных методов выделить:
1) построение оптимальной тарифной политики, а также систематический
мониторинг доходности и себестоимости продуктов и продуктовых линий за
текущий период; построение информационной пирамиды финансовой отчетно-
сти для руководства банка, среднего и низшего управленческого звена. Форми-
рование тарифов и управление ими по сегментам и продуктам, исходя из целей
банка на том или ином сегменте рынка.
Таблица 19
Качественные методы снижения затрат банка
Метод
Характеристика
Преимущества
Недостатки
Планиро-
вание за-
трат
Обеспечение соответствия общего уровня затрат и конечных финансо-
вых результатов банка, что реализуется в процессе текущего управле-
ния штатной численностью персонала.
Повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой
оплатой труда, что способствует минимизации обязательных отчисле-
ний в социальные внебюджетные фонды.
Недопустимость экономии на расходах по повышению квалификации и
переподготовке персонала. Как правило, смета расходов коммерческого
банка составляется на год, с разбивкой по кварталам и утверждается в
зависимости от организационно-правовой формы банка советом банка
или собранием его участников (акционеров).
Расчет окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятель-
ности инвестиционных бизнес-проектов по взаимосвязанным и одно-
родным услугам и продуктам и центров затрат, планирование, контроль
и оценка деятельности организационных структур - отделов, филиалов,
управлений и департаментов банка.
Оптимизация и планирование мероприятий, производства услуг и про-
дуктов, организации деятельности аналитическими средствами.
Выявление направлений для коррекции и регулирования деятельности.
Расчет конечной эффективности размещения финансовых ресурсов,
расчет полной стоимости привлеченных финансовых средств.
Оптимизация организационной структуры, регламентов деятельности,
учетной политики.
Банк имеет возмож-
ность определить до
начала той или иной
операции собственные
реальные финансовые
возможности, устано-
вить лимит затрат на
проведение операции и
спрогнозировать эф-
фективность этих за-
трат.
Как правило,
основаны на
ретроспектив-
ных показате-
лях банка.
82
Продолжение таблицы 19
1
2
3
4
Построение
оптимальной
тарифной по-
литики
Создание системы управления доходностью и оптимизации расхо-
дов. Систематический мониторинг доходности и себестоимости про-
дуктов и продуктовых линий за текущий период. Построение ин-
формационной пирамиды финансовой отчетности для руководства
банка, среднего и низшего управленческого звена. Формирование
тарифов и управление ими по сегментам и продуктам исходя из це-
лей банка на том или ином сегменте рынка.
Снижение удельного
веса косвенных расхо-
дов в общей величине
расходов коммерческо-
го банка за счет
отнесения их к прямым
расходам.
Исключение из
ассортимента
банка услуг с
низкой рента-
бельностью
может нега-
тивным обра-
зом отразиться
на конкурен-
тоспособности
банка.
Мониторинг
банковских
затрат
Основным критерием целесообразности затрат выступает их окупа-
емость в форме дополнительно обеспеченной прибыли или предот-
вращенных убытков. Основным критерием целесообразности затрат
выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной
прибыли или предотвращенных убытков.
Позволяет оперативно
реагировать на нега-
тивные тенденции,
влияющие на рост за-
трат.
Достаточно
трудоемко и
затратно.
83
Таблица 20
Количественные методы снижения затрат банка
Метод
Характеристика
Преимущества
Недостатки
Прямое со-
кращение за-
трат
Политика расходования только не-
минимизируемых статей, нацелен-
ных на поддержание функциониро-
вания банка, расходы на аренду,
заработную плату, коммунальные
платежи. Основные направления
прямого сокращения затрат: про-
дажа филиалов коммерческого
банка; продажа активов.
Использование новых информаци-
онных технологий; сокращение ад-
министративных расходов, уволь-
нение излишнего персонала, отме-
на «незарплатных» форм поощре-
ния менеджеров и сотрудников
банка; отмена выплат дивидендов
владельцам банка в течение опре-
деленного периода времени
направление прибыли на покрытие
убытков прошлых лет); устранение
расходов, которые не вытекают из
договорных обязательств банка и
не связаны непосредственно с бан-
ковской деятельностью.
Принятие такого решения не требует
от руководства банка привлечения
квалифицированных кадров, усовер-
шенствования технологических про-
цессов и на практике является самым
дешевым и доступным.
Прямое сокращение затрат помогает
за короткий срок улучшить финансо-
вое состояние банков и на практике
обычно проходит первым этапом в
комплексе мероприятий по оптимиза-
ции затрат. Оно является необходи-
мым для отсечения непроизводитель-
ных неоперационных расходов.
Не направлено на развитие
банка. Может повлечь сни-
жение качества банковских
услуг.
Не направлено на развитие
банка. Может повлечь сни-
жение качества банковских
услуг.
Оптимизация
налогообло-
жения
Использование законных методов
снижения налогов.
Позволяет снизить налоговые плате-
жи и повысить прибыль.
Высок риск санкций со сто-
роны налоговых органов при
применении неоднозначно
трактуемых методов сниже-
ния налоговых платежей.
Снижение удельного веса косвенных расходов в общей величине расхо-
дов коммерческого банка за счет отнесения их к прямым расходам;
2) мониторинг банковских затрат. Основным критерием целесообразно-
сти затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной
прибыли или предотвращенных убытков. Основным критерием целесообразно-
сти затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной
прибыли или предотвращенных убытков.
В качестве количественных методов снижения затрат в ПАО «Сбербанк
России» предлагается использовать сокращение административных расходов,
отмена «незарплатных» форм поощрения менеджеров и сотрудников банка. Это
позволит отсечь непроизводительные неоперационные расходы.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций
На этапе прогноза финансовой устойчивости и платежеспособности
определим числовые значения экономических коэффициентов на основа-
нии предложенных мероприятий. Проведенный расчет представим в таб-
лице 21.
Таблица 21
Значения коэффициентов
Коэффициенты
Фактическое значение
Прогноз
2014 г.
2015 г.
2016 г.
1 год
2 год
3 год
Мгновенная ликвидность
(К1)
43,1
40,6
42,6
44,7
46,9
49,3
Долгосрочная ликвид-
ность (К2)
94,6
108,3
123,8
118,9
122,6
126,7
Текущая ликвидность (КЗ)
68,2
61,5
62,7
63,9
65,2
66,5
Качество активов (К4)
1,4
1,1
0,9
0,7
0,6
0,4
Рентабельность капитала
(К5)
15,4
10,4
12,2
15,3
17,4
19,6
Показатель достаточности
собственных средств (К6)
15,36
14,8
15,3
15,8
16,3
16,8
Показатель качества ак-
тивов (К7)
16,86
10,9
9,7
6,3
5,7
4,2
Достаточность капитала
(К8)
13,90
17,0
20,7
25,3
30,8
37,6