84
При 1-м варианте финансовой стратегии это предполагается
осуществить за счет роста долгосрочных кредитов и заемных средств на 2000
тыс. р. по сравнению с отчетным периодом 2016 года.
Таблица 3.1
Предложения к формированию финансовой стратегии
предприятия
Объекты
финансовой
стратегии
Составляющие
финансовой стратегии
Предложения к
формированию
финансовой стратегии
Влияние на
разделы
баланса
Вариант 1
Вариант
2
Доходы и
поступления
Оптимизация основных
и оборотных средств
Увеличение основных
средств посредством:
- приобретения «Ноу-
хау» для повышения
конкурентоспособности
на рынке
- продажа продукции и
услуг в новых регионах
-
300
1000
500
Расходы и
отчисления
Оптимизация
распределения прибыли
Распределение прибыли
на:
- потребление
-развитие производства
- выплату дивидендов
500
500
-
-
-
-
Политика в области
ценных бумаг
- выполнение работ,
необлагаемых
косвенными налогами
- покупка акций
коммерческого банка
-
2000
500
2000
Взаимоотношения
с бюджетом
Оптимизация
распределения прибыли
Оптимизация налоговых
платежей
- Уменьшение размера
налоговых выплат из
прибыли, подлежащей
налогообложению за
счет создания
резервного фонда
- снижение налога на
имущество за счет
уменьшения имущества
к концу года
- выполнение работ, не
облагаемых косвенным
налогом
2000
300
-
-
400
400
Кредитные
взаимоотношения
Оптимизация основных
и оборотных средств
Оптимизация
распределения прибыли
-получение
краткосрочного кредита
- создание резервного
фонда
-
500
2000
1000
2000
-
При 2-м варианте акцент делается на наращивание краткосрочных
заемных средств - предлагается получение краткосрочного кредита на сумму
2000 тыс. р. Одновременно с ростом долгосрочных и краткосрочных заемных
85
средств, предполагается увеличение величины запасов и затрат предприятия
(при 1-м варианте на 300 тыс. р., при 2-м - на 500 тыс. р.).
При анализе финансовой устойчивости предприятия установлено, что
финансовое состояние предприятия на начало и конец рассматриваемого
периода является кризисным.
При реализации предложенных мероприятий наблюдаем рост
устойчивости предприятия ООО «Империя».
Таблица 3.2
Итоги по предложениям к формированию внутренней
генеральной финансовой стратегии
Показатели финансовой устойчивости
На кон.
2016 года
Вариант 1
Вариант 2
Источники собственных средств
115158
115158
115158
Основные средства и иные внеоборотные активы
175568
175568
175568
Наличие собственных оборотных средств
-60410
-60410
-60410
Долгосрочные кредиты и заемные средства
44806
80000
85000
Наличие собственных и долгосрочных заемных
источников формирования запасов и затрат
-15604
19590
19590
Краткосрочные кредиты и заемные средства
361022
400000
410000
Общая величина основных источников
формирования запасов и затрат
345418
419590
429590
Величина запасов и затрат
125225
419590
429590
Излишек (+) или недостаток (-) собственных
оборотных средств
-185635
220301
220500
Излишек (+) или недостаток (-) собственных и
долгосрочных источников формирования запасов
и затрат
-140829
180945
220540
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины
основных источников формирования запасов и
затрат
220193
235499
245612
Тип финансовой ситуации
Неустой-
чивый
Относит.
Устойч.
Относит.
Устойч.
Для выхода из кризиса и дальнейшего развития необходима разработка
программы по финансовому оздоровлению предприятия, которая включает в
86
себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия
(перепрофилирование), так и решение проблемы долговых обязательств.
Данные анализа показывают, что определенные меры должны быть
приняты для повышения финансовой устойчивости ООО «Империя». Для
этого необходимо добиться увеличения удельного веса основных источников
формирования запасов и затрат в составе общей величины источников
средств. Этого можно достичь тремя путями:
1) Увеличение размера собственных источников средств -
осуществляется за счет увеличения размера уставного фонда, а также за счет
прибыли (второй вариант, учитывая убытки за анализируемый период,
особых результатов дать не может).
2) Увеличение размера заемных источников средств - достигается
путем привлечения долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов.
Учитывая современную экономическую ситуацию, предприятие в самом
лучшем случае может надеяться на получение краткосрочных ссуд.
3) Пересмотр средневзвешенных величин запасов продукции на
складах на день, неделю, месяц. Возможно размер запасов необоснованно
завышен, что, конечно, влияет на кредиторскую задолженность, величину
которой следовало бы снизить.
Большое внимание при анализе текущих активов ООО «Империя»
должно быть уделено дебиторской задолженности. При наличии
конкуренции и сложности сбыта продукции предприятия продают её,
используя формы последующей оплаты, поэтому дебиторская задолженность
является важной частью оборотного капитала и оказывает существенное
влияние на финансовое состояние предприятия.
Таким образом, платежеспособность и устойчивость финансового
состояния ООО «Империя» может быть далее повышена путем:
1) ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в
результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль
товарооборота;
87
2) пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и
внешних источников, т. е. увеличения доли собственных средств в
источниках покрытия оборотных активов;
3) определения минимально необходимой потребности в денежных
активах для осуществления текущей хозяйственной деятельности;
4) корректировки потока платежей с целью уменьшения потребности в
денежных активах, обеспечения ускорения оборота денежных активов;
5) использования возможности получения долгосрочных кредитов и
займов в предпринимательской деятельности;
6) оптимизации безналичных расчетов (использования векселя как
расчетного средства).
В качестве оптимизации финансовой устойчивости предприятия
следует провести мероприятия, рассчитанные как на краткосрочную, так и на
долгосрочную перспективу.
Во-первых, финансовой службе предприятия рекомендуем
осуществлять регулярный мониторинг и диагностику финансовой
устойчивости платежеспособности. Несмотря на неплохие значения
коэффициентов за 2014 - 2016 гг., нами были отмечены некоторые
тенденции, отрицательно влияющие на финансовое состояние предприятия.
С целью сохранения устойчивого финансового состояния необходимо
своевременно выявлять и устранять причины, вызывающие снижение
платежеспособности и финансовой устойчивости.
Далее предлагаем ряд практических мероприятий, направленных на
улучшение финансовой ситуации ООО «Империя».
Одним из таких мероприятий может послужить вывод на аутсорсинг
ряда функций предприятия. Данное мероприятие можно провести в течение
одного производственного цикла, следовательно, отнесем его в категорию
краткосрочных мероприятий.
Аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-
функций или частей бизнес-процесса компании. Подрядчик (аутсорсер)
88
адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный
бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату,
определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.
Вывод на аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов приведет к:
- экономии оборотных средств;
- уменьшению затрат и ремонтных средств на вспомогательные бизнес-
процессы;
- снижению неучтенных затрат;
- сокращению издержек, связанных с незавершенным производством;
- снижению себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру.
Цели проведения аутсорсинга:
1. Концентрация деятельности на основных бизнес-процессах за счет:
- отказа от отвлечения средств (оборотных и внеоборотных) на
обеспечение вспомогательных бизнес-процессов;
- повышения эффективности основных управленческих ресурсов;
- обеспечения прозрачности экономики основной цепочки процессов,
формирующих добавочную стоимость продукции.
2. Отказ от инфраструктур, не приносящих доход предприятию.
Снижение затрат на:
- аппарат управления вспомогательных производств;
- обновление, ремонт и содержание переданных в аренду аутсорсеру
оборудования.
3. Оптимизация численности предприятия.
Содержание непрофильной инфраструктуры требует значительных
вложений, в том числе по оплате труда, а также возможность управлять
бизнес-процессами в непрофильной для себя области.
Просчитав таким образом возможные выгоды, которые предприятие
способно получить в результате вывода на аутсорсинг непрофильных
функций, мы можем составить следующий прогноз.
89
Таким образом, передав на аутсорсинг часть непрофильных функций,
предприятие сможет покрывать наиболее срочные обязательства наиболее
ликвидными активами, тем самым увеличивается степень
платежеспособности ООО «Империя». Немногие российские предприятия
внедряют на практике комплексную систему управления финансами.
В связи с этим мы рекомендуем финансовой службе ООО «Империя»
разработку комплексной системы управления финансами, которая
заключается в принятии решений о привлечении и использовании
финансовых ресурсов и механизмов с целью получения наибольшего
экономического эффекта.
Управление этим процессом - это способ наиболее эффективного
достижения поставленных целей, и осуществляется он по следующей схеме:
«Цель - Стратегия - Тактика - Оперативное управление - Практическое
исполнение».
Когда речь идет об управлении финансами предприятия, то под
процессом понимается получение финансовых результатов в качестве
выручки или привлечения заемных средств и распределение их между теми
или иными объектами их использования, а также определение временных
интервалов, в которых данные ресурсы будут привлечены и использованы.
Комплексная система управления финансами должна обеспечивать
функционирование и взаимодействие всех уровней управления:
стратегического, тактического и оперативного.
Решения, принимаемые на стратегическом уровне, направлены на
достижение основных целей предприятия и касаются, прежде всего,
долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также
существенных изменений в структуре предприятия и в методах ведения
бизнеса.
На тактическом уровне принимаются решения, реализация которых
призвана исполнять стратегическую линию предприятия в области
использования финансовых ресурсов.
90
Финансовые ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы
соотношение краткосрочной задолженности и оборотного капитала
поддерживалось на уровне, необходимом для обеспечения стабильной
работы предприятия. Например, формирование запасов материалов,
составление плана по оплате по своим обязательствам перед поставщиками и
подрядчиками, перед бюджетом, перед персоналом и т. д.
Оперативное управление финансами направлено на практическое
выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом уровне.
Месячный план движения средств формируется таким образом, что
поступление и расходование платежных средств в нем сбалансированы
(абсолютная ликвидность).
В отличие от инструментов стратегического и тактического уровней,
инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не
только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса
управления.
Таким образом, ежедневно принимая решения и оперативно управляя
финансовыми ресурсами, менеджеры должны стремиться выполнять планы,
которые формируются как оптимальные пути достижения тактических и
стратегических целей, и при этом не допускать значительных колебаний
уровня абсолютной ликвидности.
Классическая практика бюджетного управления предполагает
составление бюджетов на год с разбивкой по месяцам. Но если такая
детализация приемлема для контроля ликвидности и финансовой
устойчивости компании, то для оперативного управления финансами ее явно
недостаточно.
Для этого предлагаем оптимизировать бизнес-процессы, связанные с
ежедневным движением денежных средств, разработать документы,
регламентирующие порядок осуществления платежей.
91
При построении системы управления финансами важно
оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо
определить:
- состав центров финансовой ответственности, по которым
формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
- участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в
роли контроллеров выполнения внутренних регламентов;
- обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса,
ответственных по тем или иным платежам;
- временной график прохождения платежей, в частности установить
сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.
В дальнейшем данные процедуры позволят сократить трудозатраты
топ-менеджеров компании на контроль расходования средств. Если ранее им
приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то,
когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования
платежей формализован, контроль за финансовыми ресурсами можно
возложить на финансового менеджера. Соответственно генеральный
директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей
(сверхлимитных, крупных, нерегулярных).
Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну
актуальную задачу - свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны
сотрудников предприятия за счет разделений функций контроля выплат и их
инициации.
Бизнес-процесс управления денежными потоками предлагаем
закрепить в регламентном документе «Порядок прохождения платежей в
компании». Данный документ является обязательным для исполнения всех
подразделений компании и утверждается внутренним приказом. Он
определяет правила функционирования платежной системы компании и
может содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату,
92
сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях
сотрудников, последовательности действий.
Таблица 3.3
График прохождения платежей ООО «Империя»
Операция
Комментарий
Рабочие (банковские) дни
1
2
3
4
5
Формирование
инициатором платежа
заявки в электронной
системе. Акцепт заявки
руководителем
Акцептованная
руководителем заявка
автоматически
поступает финансовому
менеджеру
До 16
часов
Акцепт заявки
финансовым
менеджером
До 18
час.
Акцепт заявки зам. ген.
директора по финансам
(для заявок, требующих
такого акцепта)
До 10
часов
Акцепт заявки ген.
директором (для заявок,
требующих такого
акцепта)
До 11
часов
Регистрация
финансовым
менеджером состояния
заявок в электронной
платежной системе
До 12
часов
Выдача по заявкам
наличных денежных
средств
Заявка, по которой
денежные средства не
были получены в
течение трех дней,
аннулируется
С 11
часов
В те-
чение
дня
В те-
чение
дня
Осуществление
безналичных оплат по
заявкам с приоритетом
«1»
В случае
целесообразности и
наличия свободных
денежных средств
заявка может быть
оплачена в более
ранние сроки
До 14
часов
Осуществление
безналичных оплат по
заявкам с приоритетом
«2»
До 14
часов
Осуществление
безналичных оплат по
заявкам с приоритетом
«3»
Дата оплаты
определяется зам. ген.
директора по финансам
До 14
часов
Руководитель проверяет целесообразность и обоснованность данного
расхода, сотрудник планово-экономического отдела - наличие лимитов в
бюджете на такой вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии -
правильность оформления документов на оплату и отсутствие
93
задолженностей по расчетам и представлению документов по данному
контрагенту и сотруднику.
На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по
очередным - до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от
суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства,
заместителю генерального директора по финансам и генеральному
директору, которые принимают решение об оплате. Затем заявка
направляется для оплаты в казначейство.
Необходимо отметить, что хорошо проработанный регламент должен
предотвращать сбои в управлении платежной системой и однозначно
трактовать действия того или иного сотрудника.
Выше было сказано о приоритетности платежей. Что же это такое и как
определяется эта приоритетность?
Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все
платежи по степени их приоритетности или значимости.
Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном
порядке, статьи с пониженным приоритетом - при выполнении
дополнительных условий.
Регламент определения приоритета платежей ООО «Империя»:
- приоритет первой очереди - платежи, задержка по которым может
вызвать серьезные негативные последствия для предприятия, например
штрафные санкции или ухудшение деловой репутации.
К таким платежам относятся оплата налогов, погашение кредитов,
задолженность перед основными поставщиками.
Данные платежи оплачиваются финансовой службой строго в
соответствии со сроком, указанным в заявке;
- приоритет второй очереди - платежи, по которым допустима задержка
оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных
последствий для предприятия (выплата заработной платы, оплата основным
поставщикам);