4
Содержание
Введение .................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования
деятельности организации .................................................................................... 8
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования ..................................... 8
1.2. Основные разделы стратегического плана .................................................... 15
1.3. Методы анализа сильных и слабых сторон организации ............................ 32
Выводы по главе 1 ................................................................................................... 37
Глава 2. Состояние стратегического планирования в АНО «Институт
развития местных сообществ»............................................................................ 39
2.1. Общая характеристика деятельности организации ...................................... 39
2.2. Анализ сильных и слабых сторон организации ............................................ 48
2.3. Оценка стратегического планирования в организации ................................ 55
Выводы по главе 2 ................................................................................................... 58
Глава 3. Совершенствование стратегического планирования на основе
анализа сильных и слабых сторон в АНО «Институт развития местных
сообществ» .............................................................................................................. 59
3.1. Предложения по улучшению стратегического планирования .................... 59
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий ................................... 68
Выводы по главе 3 ................................................................................................... 73
Заключение ............................................................................................................. 74
Список использованной литературы ................................................................ 76
Приложение ........................................................................................................... 82
5
Введение
Стратегическое планирование — это процесс определения организацией
своей стратегии или направления и принятия решений о распределении своих
ресурсов для реализации этой стратегии. Это может также распространяться на
контрольные механизмы для руководства реализацией стратегии.
Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в течение
1960-х годов и остается важным аспектом управления. Оно выполняется
стратегическими планировщиками или стратегами, которые привлекают
множество сторон и источников исследований к анализу организации и ее
отношения к среде, в которой она конкурирует.
Стратегия имеет много определений, но обычно включает в себя
постановку стратегических целей, определение действий для их достижения и
мобилизацию ресурсов для их выполнения. Стратегия описывает, как цели
будут достигнуты средствами (ресурсами).
Стратегия включает процессы разработки и реализации; стратегическое
планирование помогает координировать деятельность компании. Однако
стратегическое планирование носит аналитический характер (т. е. Включает в
себя «поиск точек»). Формирование стратегии само по себе включает синтез
(т. е. «соединение точек») через стратегическое мышление. Таким образом,
стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по
формированию стратегии.
Стратегическое планирование является невероятно важным аспектом
деятельности организации. Без четко определенной стратегии компания не
сможет эффективно осуществлять свою деятельность и развиваться в условиях
высокой конкуренции.
В данной работе автор рассматривает стратегическое планирование в
АНО «Институт развития местных сообществ». Это исследование актуально,
так как компания появилась на рынке недавно, она активно развивается и
нуждается в четко определенной стратегии.
6
Данное исследование также носит научную ценность: в работе будет
проведено глубокое исследование, результаты которого будут иметь
практическую ценность и реализовываться на данном предприятии. Исходя из
актуальности исследования определим цель и задачи данной работы.
Цель исследования заключается в совершенствовании системы
стратегического планирования на основе анализа сильных и слабых сторон в
АНО «Институт развития местных сообществ».
В соответствии с целью были определены задачи исследования:
— изучить теоретические аспекты стратегического планирования:
понятия и сущность планирования, структуру стратегического плана, методы
анализа сильных и слабых сторон предприятия;
— проанализировать деятельность АНО «Институт развития местных
сообществ», его сильные и слабые стороны, стратегическое планирование;
— разработать предложения по совершенствованию стратегического
планирования;
— обосновать экономическую эффективность предложенных автором
мероприятий.
Объектом исследования является АНО «Институт развития местных
сообществ».
Предметом исследования является система стратегического
планирования АНО «Институт развития местных сообществ».
Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных
и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегического
планирования, в частности, как: Л.И. Абалкин, А.Г. Агангебян, В.Р. Веснин,
А.Н. Лапин, и др., а также материалы специализированных журналов.
Основными методами исследования стали такие научные методы, как
анализ, сравнение, метод классификации, а также практика. Работа над
данными проводилось с помощью метода аналогий, сравнений, метода
обобщений, экономико-статистической обработки информации, метода
использования графических данных и таблиц, графиков.
7
Работа состоит из введения, трех глав с тремя параграфами в каждой,
заключения и библиографического списка.
Первая глава носит теоретический характер. В ней будут изучены
основные понятие темы «Стратегическое планирование», рассмотрен
стратегический план как основной документ стратегического планирования,
будет рассмотрена структура данного плана и методы его реализации,
инструменты стратегического планирования и инструменты реализации
стратегий.
Вторая глава носит аналитический характер, в ней будет проведен
полный анализ деятельности организации, ее характеристик, финансовых
показателей, а также будет произведена комплексная оценка сильных и слабых
сторон организации с использованием популярных экономических методов. По
итогам анализа будут выявлены недостатки стратегического планирования
данной компании.
Третья глава носит практический характер и содержит разработанные
автором предложения по совершенствованию стратегического управления в
данной организации. Также автор произведет расчет стоимости внедрения и
эффективности данных мероприятий.
Практическая значимость работы заключается в возможности
применения сделанных в процессе анализа выводов и разработок в практике
работы предприятия с целью повышения его эффективности.
8
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования
деятельности организации
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование – это один из основных процессов
управления организацией, результаты которого определяют ее успешность в
длительный период времени, формируют ее поведение на рынке, отношения с
контрагентами, работниками, техническую политику, планы модернизации и
многое другое.
Процесс стратегического планирования, как и все процессы, имеет
ограничения. Это может быть формальным или неформальным и, как правило,
итеративным, с циклами обратной связи на протяжении всего процесса.
Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут быть
выполнены как отдельные проекты с определенным началом и окончанием.
Стратегическое планирование обеспечивает исходные данные для
стратегического мышления, которое направляет фактическое формирование
стратегии. Типичные усилия по стратегическому планированию включают в
себя оценку миссии организации и стратегических вопросов по укреплению
существующей практики и определению необходимости нового
программирования.
Конечным результатом планирования является стратегия организации,
включающая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации,
руководящую политику в отношении того, что организация намерена
выполнить, и ключевые инициативы или планы действий для достижения
руководящей политики
1
.
Майкл Портер писал в 1980 году, что разработка конкурентной стратегии
включает рассмотрение четырех ключевых элементов
2
:
— Сильные и слабые стороны компании;
1
Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases.
Prentice Hall. ISBN 978-0-132-340304
2
Ingram, Richard (2015). Ten basic responsibilities of nonprofit boards (third ed.). Washington
D.C.: BoardSource. p. 42. ISBN 1-58686-148-4
9
— личные ценности ключевых исполнителей (т. е. руководство и
правление);
— промышленные возможности и угрозы;
— более широкие общественные ожидания.
Первые два элемента относятся к факторам, внутренним для компании
(то есть к внутренней среде), в то время как последние два элемента относятся к
факторам, внешним для компании (то есть к внешней среде). Эти элементы
учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.
Данные собираются из различных источников, таких как интервью с
ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов о конкуренции
или рынке, первичные исследования. Входные данные необходимы, чтобы
помочь поддержать понимание конкурентной среды и ее возможностей и
рисков. Другие входные данные включают понимание ценностей ключевых
заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее
руководство.
Мероприятия по стратегическому планированию включают встречи и
другие коммуникации между руководителями и персоналом организации для
выработки общего понимания относительно конкурентной среды и того, каким
должен быть ответ организации на эту среду (свою стратегию).
У руководителей организации может возникнуть ряд вопросов, на
которые они хотят получить ответы при формулировании стратегии, таких как
1
:
— Каковы интересы организации или ее интересы?
— Что считается «ценностью» для клиента или группы избирателей?
— Какие продукты и услуги должны быть включены или исключены из
портфеля предложений?
— Каков географический охват организации?
— Что отличает организацию от ее конкурентов в глазах клиентов и
других заинтересованных сторон?
1
Джуха, В.М. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. М. Джуха, И. С.
Штапова, Н. П. Жуковская. - Москва : КНОРУС, 2017. - 281 с.
10
— Какие навыки и ресурсы следует развивать в организации?
Стратегия организации формируется на период 5-15 лет и остается
неизменной при отсутствии критических изменений бизнес-окружения.
Результатом процесса стратегического планирования является
стратегический план, документ, который формулирует как решения, принятые
относительно целей организации, так и способы, которыми организация
достигнет этих целей. Стратегический план предназначен для руководства
организацией в процессе принятия решений
1
.
Стратегический план формируется на период 3-10 лет, но сам процесс
стратегического планирования является непрерывным. При первом
составлении Стратегического плана определяются его структура, основные
принципы и подходы, ключевые показатели.
Ежегодно стратегический план организации анализируется на предмет
его исполнения и, при необходимости, пересматривается для того, чтобы учесть
факторы, влияющие на организацию и вызывающие отклонение ее показателей
от целевых, определенных ранее.
Процесс стратегического планирования возглавляет руководитель
организации, а остальные высшие руководители принимают в нем активное
участие. Несмотря на то, что стратегический план является документов
верхнего уровня в иерархии планов (по сравнению с годовым бюджетом
организации и ее подразделений), его положения, показатели и результаты
исполнения должны быть доведены до всех сотрудников.
Руководить стратегическим планированием в особо крупных
организациях может специальный комитет по стратегическому планированию.
Эксперты в области стратегического планирования говорят, что в состав
комитета стратегического планирования должны входить представители всех
областей предприятия, и он должен работать открытым и прозрачным образом,
где информация документируется от начала до конца.
1
Булов А.А. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]/ Институт международного
транспортного менеджмента, Кафедра менеджмента на транспорте. - Санкт-Петербург: Изд-
во ГУМРФ им. адм. С. О. Макарова, 2017. – 280 с.
11
Комитет по стратегическому планированию работает, исследуя и собирая
информацию, необходимую для понимания текущего состояния организации, а
также факторов, которые будут влиять на нее в будущем. Комитет должен
запрашивать информацию и отзывы для подтверждения или оспаривания своей
оценки информации.
Комитет по стратегическому планированию может использовать одну из
множества различных методологий, разработанных для руководства лидерами в
этом процессе. Эти методологии или структуры позволяют комитету по
стратегическому планированию пройти ряд этапов, которые включают этап
анализа или оценки; разработка фактической стратегии; и формулирование, и
передача действий, необходимых для продвижения организации к ее
стратегическому видению.
Другой частью этого процесса является создание контрольных
показателей, которые позволят организации определить, насколько хорошо она
работает в отношении целей и задач при реализации стратегического плана.
Кроме того, процесс планирования должен определить, какие
руководители несут ответственность за обеспечение проведения контрольных
мероприятий в запланированное время, а также за обеспечение достижения
определенных и конкретных целей.
Организации, которые наиболее эффективно согласовывают свои
текущие действия со своими стратегическими планами, — это организации,
которые активно участвуют в стратегическом управлении. Стратегическое
управление устанавливает набор текущих практик, чтобы гарантировать, что
процессы организации и выделение ресурсов поддерживают видение,
заложенное в стратегическом плане
1
.
Однако стратегическое планирование — это не просто пошаговая
разработка и выполнение определенных стратегических мероприятий. Это
требует наличия в компании людей, способных к стратегическому мышлению,
1
Ветрова, Е.Н.. Стратегическое планирование инновационного развития: учебное пособие /
ФГБОУ ВО "Санкт-Петербургский государственный экономический университет", Санкт-
Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2018. – 176 с.
12
то есть людей, которые могут брать информацию и предлагать понимание того,
как эта информация может повлиять на будущую организацию.
Более того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного
планирования. Хотя эти термины иногда используются взаимозаменяемо,
планирование на большие временные расстояния основано на идее, что
нынешнее понимание организацией будущего является достаточно надежным,
чтобы гарантировать, что заявленный долгосрочный план может быть
достигнут. Стратегические планы, с другой стороны, признают, что многие
элементы в будущем неизвестны и что организация должна быть гибкой, все
еще работая над достижением заявленного видения стратегического плана.
Учитывая это различие, успешные организации предпочитают
рассматривать свои стратегические планы не как статичные дорожные карты, а
как живые документы, которые необходимо регулярно пересматривать в
соответствии с определением организации.
Концепция стратегического планирования возникла в 1950-х годах, но
стала популярной только в середине 1960-х и середине 1970-х годов. В течение
этого времени менеджеры и весь корпоративный мир верили, что
стратегическое планирование дает ответы на большинство, если не на все
проблемы бизнеса. В 1980-х, однако, шумиха уменьшилась, так как некоторые
планы не дали ожидаемой прибыли. Его применение было позже восстановлено
в 1990-х годах и остается актуальным в современном бизнесе
1
.
Применение стратегического планирования в бизнесе является
результатом сложных управленческих решений, которые включают хорошие и
менее желательные направления действий. Разработка и реализация
стратегических планов — это продуманный план, который выполняется в три
этапа
2
.
1. Формулировка стратегии.
При разработке стратегий бизнес оценивает свое текущее состояние
1
Дудин, М.Н.. Стратегический менеджмент [Текст]. - Москва; КНОРУС, 2016. – 420 с.
2
Райзберг, Б.А. Стратегическое планирование и управление социально-экономическими
объектами [Текст] / Б. А. Райзберг, А. В. Туляков. - Москва: Экономика, 2016. – 222 с.
13
путем проведения внутреннего и внешнего аудита. Разработка стратегии также
включает в себя выявление сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз (SWOT-анализ).
В результате, менеджеры получают возможность решать, на каких новых
рынках они могут рискнуть или от каких рынков могут отказаться, как
распределить необходимые ресурсы и расширить ли свою деятельность с
помощью совместного предприятия или слияний компаний.
Бизнес-стратегии приводят к долгосрочным последствиям для успеха
организации; только топ-менеджеры понимают их влияние и уполномочены
назначать ресурсы, необходимые для их реализации.
2. Реализация стратегии.
После разработки стратегии компании необходимо установить
краткосрочные цели (обычно на один год), разработать политику и выделить
ресурсы для их выполнения. Это также является наиболее важным этапом
стратегического планирования. Успех этапа внедрения определяется
способностью фирмы создавать среду и культуру, которая мотивирует
сотрудников на работу.
Эффективная реализация стратегии также включает разработку
функциональной организационной структуры, максимальное использование
информационных систем и перенаправление маркетинговых усилий.
3. Оценка стратегии.
Любой опытный бизнесмен знает, что успех сегодня не гарантирует
успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность
различных стратегий после этапа реализации. Оценка стратегии включает в
себя три важных действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих
на реализацию стратегий, измерение эффективности и принятие
корректирующих мер.
Все три этапа в стратегическом планировании происходят на трех
иерархических уровнях: корпоративный, средний и операционный уровни.
Таким образом, крайне важно развивать связь и взаимодействие между