24
2. Технологии – поддерживающие существующие тренды или
запускающие новые;
3. Форматы – технологии социального взаимодействия;
4. Ключевые события, запускающие, переламывающие или изменяющие
скорость роста тренда;
5. Законопроекты и нормативные акты, легитимизирующие форматы.
В отличие от Форсайт-сессий метод PESTLE предполагает больше
аналитическую работу, чем проактивное моделирование.
Метод анализа PESTLE предполагает многосторонний анализ факторов,
влияющих на организацию, сгруппированных по категориям
1
:
Political – Политические: тенденции, изменения, события и т.д.
общемирового, национального, регионального, локального и местного уровня.
Economical – Экономические: общемировые, внутрироссийские и
местные тенденции, изменения, события и т.д.
Social-Culture – Социально-культурные: события, происходящие в
обществе – в сфере культуры, поведения, ожиданий, структуры и т.п.
Technological – Технологические: разработки: компьютерное
оборудование, программное обеспечение, приложения, другое оборудование,
материалы, продукты и технологические процессы и т.д.
Legal – Правовые: изменения в мировом законодательстве,
законодательстве РФ, перспективы и т.п.
Environmental/Ecological – Экологические: глобальные вопросы, ЕС,
национальные и местные вопросы, экологическое давление, движения
защитников окружающей среды и т.д.
Основное назначение PESTLE-анализа: выявить факторы, которые
удовлетворяют двум критериям:
Находятся вне контура управления организации.
Имеют существенный уровень воздействия на деятельность
1
Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases.
Prentice Hall – 216 р.
25
организации.
Все факторы, которые выявлены в процессе анализа, должны быть
изучены и оценены на предмет их влияния на деятельность организации.
Оценка факторов выполняется с применением матрицы:
Воздействие/Вероятность (Таблица 1).
Таблица 1
Матрица факторов PESTLE-анализа
1
Воздействие
Вероятность
Слабое
Умеренное
Сильное
Низкая
1
2
3
Средняя
4
5
6
Большая
7
8
9
Факторы, отнесенные к секторам 5,6,8 и 9 обязательно должны быть
учтены при формировании стратегического плана каждый в отдельности.
Факторы, отнесенные к секторам 3 и 7 должны быть рассмотрены и учтены как
группа. Факторы, отнесенные к секторам 1, 2 и 4, могут быть приняты к
сведению, но проигнорированы при стратегическом планировании.
Для проведения PESTLE-анализа может быть сформирована специальная
группа внутри организации, в которую могут быть включены эксперты разных
функциональных подразделений. Также к анализу могут быть привлечены
внешние эксперты.
Оценка внутреннего состояния организации также может выполняться
различными способами, но наиболее распространенным, удобным и наглядным
способом признан SWOT-анализ. Термин SWOT впервые был использован
Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 году в Гарварде.
Этот способ подразумевает изучение и оценку четырех аспектов
2
:
Strengths – Сильные стороны организации. Выявляются такие
внутренние характеристики, которые формируют преимущество организации
по сравнению с конкурентами. Сильные качества, способности организации в
1
Составлено автором
2
Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases.
Prentice Hall – 216 с.
26
контексте стратегического планирования должны быть не просто сохранены, а
увеличены и защищены от негативных воздействий. Именно благодаря им
организация может достичь стратегических целей.
Weaknesses – Слабые стороны или недостатки организации. Это
качества организации, которые препятствуют ее росту и снижают
конкурентоспособность. При стратегическом планировании должны быть
предусмотрены мероприятия по устранению слабых сторон организации или же
минимизации их влияния.
Opportunities – Возможности организации. Это благоприятные факторы
внешней среды, новые технологии, методы ведения бизнеса, неиспользованные
ресурсы, возможные партнеры, в общем, все потенциальные аспекты, которые
организация может использовать для своего развития и улучшения показателей,
которые обеспечат реализацию ее стратегии. При стратегическом
планировании крайне важно учитывать выявленные возможности и включить в
стратегический план мероприятия по их использованию.
Threats – Угрозы компании. Под угрозами понимаются негативные
факторы внешней среды, внутренние особенности организации, которые могут
отрицательно повлиять на возможность организации не только реализовать
стратегию, но и формируют угрозу существованию. Каждая угроза должна
быть оценена с точки зрения вероятности возникновения и существенности
воздействия. Для каждой из выявленных угроз должны быть разработаны и
запланированы контрмеры.
Помимо анализа внешней и внутренней среды, организация может
провести анализ стратегических рисков. Такой анализ поможет учесть их при
формировании стратегического плана и предусмотреть управляющие рисками
мероприятия. К стратегическим относят риски, которые характеризуются тремя
параметрами
1
:
— Очень высокое влияние. Реализация такого риска может привести к
1
Проблемы общего и стратегического менеджмента [Текст]: сборник научных трудов
кафедры Общего и стратегического менеджмента / Университет "Синергия", Факультет
управления; [под ред. П.А. Михненко]. - Москва: Ун-т Синергия, 2016. – 279 с.
27
прекращению деятельности организации, либо к существенному снижению
операций.
— Имеют значительный временной лаг. Риск реализуется в долгосрочной
перспективе, но по причинам, которые сформировались задолго до наступления
риска.
— Стратегические риски могут относиться к любой категории:
рыночные, ценовые, финансовые, валютные, технологические, репутационные,
операционные, кредитные, ликвидности и т.д.
III. Цели и задачи.
Цель организации – это основной параметр стратегии начальный
параметр стратегического плана. Все показатели и мероприятия
стратегического плана разрабатываются исходя из необходимости достижения
Цели.
Цель организации – это не некий расплывчатый образ, а вполне
конкретный результат, который может быть сформулирована с учетом
требований SMART
1
:
— Specific (Конкретность) — цели должны быть ясными и точными, не
допускающими неправильного или множественного толкования.
— Measurable (Измеримость) — цели должны иметь количественное
выражение, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута.
— Achievable (Достижимость) — цели должны быть достижимы.
— Related (Реалистичность) — цели должны быть реалистичны.
— Time-bound (Ограниченность временного периода) — цели должны
быть реализованы в определенный ограниченный период времени.
Следует учитывать, что применимо к Цели, такие критерии как
Конкретность и Измеримость должны быть сформулированы с учетом
стратегической перспективы и существенности. Формулировка цели с
точностью до процента доли рынка займет много времени и средств, но вряд ли
1
Elizabeth Woodward, Steffan Surdek, Matthew Ganis A Practical Guide to Distributed Scrum /
London: Heineman. 2015. – 58 р.
28
будет реалистичной.
Цель организации может быть сформулирована как в качеств
единственного показателя, так и в виде набора показателей (цели).
Эти показатели фиксируют то конечное состояние, которое организация
описывает в Видении, тот набор параметров организации, на достижение
которых направлена ее деятельность.
Стратегические цели
1
:
— Лежат в основе деятельности и всех процессов управления
организацией;
— выступают ориентиром при принятии любых управленческих
решений;
— выступают базовым параметром для планирования и первичны при
формировании конкретных плановых показателей;
— закладываются в качестве основного параметра, определяющего
правила мотивации руководства и сотрудников организации, выступают в
качестве базиса для оценки результатов организации, ее подразделений,
руководителей и сотрудников.
Обычно стратегические цели образуют иерархию. Основная цель
организации дополняется целями следующих уровней, определяемых для
различных направлений ее деятельности, подразделений, уровней управления,
позволяющих более точно сформулировать требуемый результат.
В дополнение к целям в стратегическом плане должны быть
сформулированы стратегические задачи организации.
Основное отличие задач от целей состоит в их формулировках и
ответственных. Если цель может быть установлена для организации в целом, то
задачи, которые позволят достичь этой цели, могут быт сформулированы для
конкретных подразделений. Достижение цели будет обеспечено в случае
успешного выполнения задачи.
1
Kipping, M. and Engwall, L. (2012) Management Consulting. Emergence and Dynamics of a
Knowledge Industry. UK: Oxford University Press. 2014 – 123 с.
29
Задачи носят более краткосрочный характер и служат для связи между
стратегическим планированием и операционным, текущим.
IV. Реализация стратегии.
Данный раздел стратегического плана выполняет крайне важную
функцию «приземления» стратегии. В этом разделе организация
предусматривает те стратегические проекты, которые должны быть
реализованы для выполнения поставленных задач и достижения целей.
Для каждого из стратегических проектов должны быть назначены
ответственные руководители, определены необходимые ресурсы, а также
указаны те показатели, которые будут служить для оценки успешности
проектов и степени достижения целей организации.
Одним из наиболее известных и популярных инструментов для
взаимосвязи стратегии и текущей деятельности является Сбалансированная
система показателей (Balanced ScoreCard, BSC, ССП), предложенная в начале
1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr.
Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions
Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
Применение ССП при разработке стратегических проектов позволяет не
только декомпозировать стратегические цели и задачи организации до уровня
подразделений, руководителей и сотрудников, но и обеспечить взаимосвязь
между всеми направлениями деятельности организации, «сбалансировать»
усилия организации, проверить достижимость поставленных целей, взаимно
увязать намеченные результаты и требуемые ресурсы, а также
приоритезировать проекты по их влиянию на достижение поставленных целей.
Помимо этого, применение ССП при разработке комплекса
стратегических проектов позволяет сформировать альбом показателей,
позволяющих одновременно отслеживать реализацию стратегических проектов
и движение поставленной цели.
ССП основывается на системе четырех показателей:
1) Финансы. Финансовые цели высокого уровня и финансовые
30
показатели организации, которые помогают ответить на вопрос - Как мы
смотрим на наших акционеров? Финансовые цели обычно легче всего
определить и измерить. Однако создание финансовой цели, например
«Повышение прибыли», редко дает ключ к пониманию того, как ее достичь.
связывая цели с более низких уровней в модели, мы начинаем видеть, где
именно определять проекты и делать инвестиции.
2) Клиенты. Цели и меры, которые напрямую связаны с клиентами
организации, с акцентом на удовлетворенность клиентов. Чтобы ответить на
вопрос: как клиенты видят компанию, всегда важно сделать шаг и посмотреть
на компанию или организацию с точки зрения клиентов. Необходимо понимать,
чего они хотят от компании.
3) Внутренние процессы. Цели и меры, которые определяют, насколько
хорошо работает бизнес и соответствуют ли продукты или услуги тому, что
требуется клиентам. Некоторые из самых крупных статей затрат могут быть
сокращены путем оптимизации внутренних процессов. Это также лучшее
направление для новых и креативных идей.
4) Организационный потенциал. Цели и меры, касающиеся того,
насколько хорошо работают люди, их навыки, обучение, культура компании,
лидерство и база знаний. Эта область также включает в себя инфраструктуру и
технологии. Организационный потенциал, как правило, является той областью,
где происходит большая часть инвестиций. Это отвечает на вопрос: как можно
улучшить и создать ценность?
Реальная ценность перспективного подхода заключается в том, что он
обеспечивает основу для описания бизнес-стратегии. Основное внимание
уделяется целям и мерам, которые как информируют о прогрессе, так и
позволяют влиять на деятельность по достижению стратегии
1
.
По итогам анализа показателей составляется стратегическая карта.
Четыре перспективы системы показателей расположены в определенном
1
Система сбалансированных показателей (статья) [Электронный ресурс] - Режим доступа:
https://www.intrafocus.com/balanced-scorecard/
31
порядке и содержат стратегические цели, которые способствуют видению и
миссии. Цели связаны причинно-следственной связью снизу вверх.
Стратегическая карта предоставляет очень мощный инструмент,
позволяющий пользователю говорить о причинно-следственном влиянии
инвестиций внизу для улучшения финансовых результатов наверху.
Такая система позволяет ставить стратегические цели. Стратегические
цели превращают пассивную стратегию в активную. Активная стратегия — это
стратегия, которая мотивирует и заставляет людей делать все возможное. Это
не дополнительная или отдельная деятельность, или что-то, что нужно делать,
когда позволяет время.
В своей книге «Путь института» Говард Ролм описывает систему
сбалансированных показателей и резюмирует стратегические цели, говоря:
«Стратегические цели считаются ДНК системы BSC». Ролм признает, что в
любом процессе стратегического планирования способ выработки стратегии
живым является создание значимых стратегических целей.
Стратегические цели распространяются на все уровни организации.
Используемые утверждения могут иметь различный характер, но их влияние
будет одинаковым. Корпоративная стратегическая цель может быть более
всеобъемлющей, например, «Повышение удовлетворенности клиентов».
Принимая во внимание, что уровень подразделения или отдела может быть
более конкретным, например: «Повышение удовлетворенности клиентов за
счет улучшения контактов с клиентами».
Одна из самых распространенных ошибок, возникающих при создании
стратегических целей, — это описание проектов, а не целей. Например,
стратегическим императивом может быть «Создать новую систему CRM и
развернуть ее». Это, однако, не является стратегической целью. Стратегической
целью, которая может включать этот проект, может быть «Улучшение
обслуживания клиентов с помощью инструментов и технологий». Важен
результат, а не проект.
После создания системы, ввод данных в систему показателей
32
выполняется в форме показателей эффективности, которые часто называют
ключевыми показателями эффективности (KPI). KPI предоставляет
информацию, необходимую организации, чтобы определить, хорошо ли он
работает. К сожалению, в некоторых организациях KPI часто становятся
неотличимыми от оперативных мер
1
.
Организации часто придерживаются мнения, что все должно быть
измерено и сообщено. KPI является ключевым показателем эффективности. Это
одна из небольшого числа мер, разработанных для того, чтобы уменьшить
сложный характер организационной деятельности и превратить ее в нечто, что
можно легко понять и быстро решить.
Менеджеры могут отслеживать KPI для определения состояния здоровья
организации. С чего начать, полностью зависит от стратегии, которую
развертывает организация в данный момент. Должна быть прямая связь между
тем, что организация пытается достичь (стратегическими целями), и тем, что
измеряется для определения прогресса в достижении цели.
Очевидно, что будет много оперативных мер, и некоторые из них могут
вносить данные в ключевые показатели эффективности, но оперативные меры
следует рассматривать как «ведение домашнего хозяйства» и «надлежащая
практика», и их не следует путать с KPI.
Подход дает основу для «сбалансированного» взгляда на всю
организацию и определения стратегических целей в четырех перспективных
областях вместе с соответствующими KPI. Таким образом, система
сбалансированных показателей является наиболее эффективным способом
реализации стратегического плана организации.
1.3. Методы анализа сильных и слабых сторон организации
Выше мы указали в качестве основного способа оценки внутреннего
состояния SWOT-анализ, в рамках которого и выполняется анализ сильных и
1
Spaniol, Matthew J.; Rowland, Nicholas J. (2018). "Defining Scenario". Futures & Foresight
Science. – 131 с.
33
слабых сторон организации. Рассмотрим методику этой оценки подробнее.
Анализ сильных и слабых сторон организации – периодическая
процедура, выполняемая, обычно, в рамках управленческого аудита. Она может
выполняться при смене стратегии организации, смене собственников или
руководства и является составляющей частью определения исходного
состояния перед предстоящими изменениями.
Анализ сильных и слабых сторон может производиться по отношению к
организации в целом, по отношению к ее активам/ресурсам, ее продукции и
рыночной позиции, в общем, к любой функциональной области или к любым
видам активов или обязательств.
Анализ может рассматривать внутренние факторы как сильные или
слабые стороны в зависимости от их влияния на цели организации. То, что
может представлять сильные стороны в отношении одной цели, может быть
слабостью (отвлечение внимания, конкуренция) для другой цели. Факторы
могут включать в себя все 4P, а также персонал, финансы, производственные
возможности и так далее.
Внешние факторы могут включать макроэкономические вопросы,
технологические изменения, законодательство и социокультурные изменения, а
также изменения на рынке, или в конкурентной позиции. Результаты часто
представлены в виде матрицы.
SWOT-анализ является лишь одним из методов категоризации и имеет
свои слабые стороны. Например, он может склонять своих пользователей
составлять списки, а не думать о реальных важных факторах в достижении
целей. Он также представляет результирующие списки некритически и без
четкой расстановки приоритетов, так что, например, могут появиться слабые
возможности для уравновешивания сильных угроз.
Целесообразно не удалять кандидатуру SWOT-записи слишком быстро.
Важность отдельных SWOT будет выявлена ценностью стратегий, которые они
генерируют. SWOT-предмет, который производит ценные стратегии, важен.
SWOT-объект, который не генерирует стратегии, не важен.