64
— Внутреннее развитие Института и его сотрудников.
— Диверсификация источников поступления денежных средств.
Построение Х-матрицы организации – коллективное занятие, все
участники которого в итоге понимают и разделяют разработанный документ.
При условии, что цели, задачи и показатели будут структурированы в
идеологии перспектив Сбалансированной системы показателей, описанной в
разделе 1.3, дальнейшую декомпозицию стратегических целей, задач, проектов
и контрольных показателей на нижестоящие уровни организации будет
выполнить существенно проще.
В результате проделанной работы Институт получит развернутый,
внутренне согласованный первоначальный стратегический план, который
содержит:
1. Корпоративную идеологию.
2. Оценку текущего состояния:
— Анализ бизнес-окружения (Результат Форсайт-сессии).
— Анализ внутренней среды (Результат SWOT-анализа).
3. Цели и задачи, определенные в Х-матрице:
— Стратегические цели.
— Задачи.
— Критерии оценки достижения целей.
4. Пути реализации стратегии, определенные в Х-матрице:
— Стратегические проекты.
— Ответственные руководители.
II. Процесс и методология стратегического планирования.
Следующее направление для совершенствования — сам процесс
стратегического планирования и применяемая методология. Бизнес-процесс —
это набор последовательных действий (подпроцессов/ функций), которые
приводят к решению определенной задачи. В нашем случае такой задачей
является разработка стратегического плана.
Методология — это набор определенных правил сбора, обработки
65
представления информации при реализации определенного бизнес-процесса. В
нашем случае это:
— Методология подготовки и проведения Форсайт-сессии;
— методология выполнения SWOT-анализа;
— методология построения Х-матрицы;
— правила декомпозиции целей и задач организации на цели и задачи
подразделений и сотрудников.
Разработка первоначального стратегического плана может быт выполнена
с привлечением и с помощью внешних консультантов, однако, поскольку
процесс стратегического планирования является постоянным и циклическим,
необходимо установить четкие правила его реализации, разработать бизнес-
процесс и методологию.
Формализация процесса подразумевает наличие:
— Графической схемы бизнес-процесса;
— состава ресурсов, привлекаемых для реализации процесса;
— ключевых сроков реализации процесса.
Формализация методологии подразумевает наличие четкого
структурированного описания правил и процедур, применяемых к
информационным объектам, используемым при реализации бизнес-процесса.
Методология содержит, если необходимо, правила расчетной или
экспертной оценки, правила определения весов и расчета интегральных
показателей. К методологии относятся альбомы отчетных форм, в которые
заносятся показатели или иная информация, порождаемая в ходе процесса.
Таким образом, для успешного совершенствования процесса
стратегического планирования необходимо:
— Описать бизнес-процесс стратегического планирования.
— Разработать указанные выше методологии.
— Утвердить разработанные документы как внутренние нормативные
акты Института
— Включить соответствующие функции процесса стратегического
66
планирования в должностные инструкции руководителей и работников
Института.
III. ИТ-поддержка процесса стратегического планирования.
Эффективная ИТ-поддержка бизнес-процесса должна с помощью
программно-аппаратных средств обеспечивать:
— Сбор, обработку и хранение информации, обрабатываемой в процессе;
— выполнять обработку информации в соответствии с утвержденными
методиками процесса;
— обеспечивать контроль исполнения сроков действий процесса;
— обеспечивать формирование регламентированных отчетов, а также
отчетов по запросу;
— обеспечивать вывод отчетной информации в различном виде, а также
предоставление отчетности на мобильных устройствах;
— обеспечивать безопасность данных, разграничение прав
пользователей, защиту от несанкционированного доступа.
Выбор и внедрение ИТ-решений следует выполнять уже после разработки
и тестирования методологии на практике. Мы предлагаем рассматривать выбор
и внедрение программного продукта, обеспечивающего ИТ-поддержку
процесса стратегического планирования как следующий этап
совершенствования системы управления Институтом.
Для первого применения разработанной системы стратегического
планирования возможно применение MS Excel. ИТ-стратегическое
планирование не только помогает организации создать бизнес-стратегию,
соответствующую целям, но также создает дорожную карту инвестиций в
технологии, которая поможет компании реализовать различные стратегии для
поддержки и развития команды и процессов.
Имея стратегический план, подкрепленный ИТ-технологиями,
организация сможет согласовать свои операции и процессы со стратегическими
целями и задачами, обеспечивать их синхронизацию не в ручном режиме, а с
применением средств автоматизации и информатизации. Такие технологии
67
обеспечивают:
— связь операционных процессов с бизнес-стратегией, согласование
работы подразделений по декомпозиции стратегических целей и показателей
эффективности;
— проведение регулярного план/факт анализа, оценки степени
достижения стратегических целей организации;
— графическое представление модели управления, помогающее
сопоставлять функциональные задачи подразделений на операционном уровне,
их взаимосвязь со стратегическими целями и задачами, конкретные показатели
эффективности, используемые для оценки вклада подразделений в реализации
стратегии;
— взаимосвязь между стратегическим планом и текущим бюджетом,
позволяющую расставить приоритеты в финансировании расходов, в
привлечении взносов, получении заказов на оказание услуг, в соответствии с
утвержденными стратегическими направлениями развития организации.
Для внедрения эффективной ИТ-поддержки системы стратегического
планирования можно рассмотреть программы, которые являются
комплексными автоматизированными системами управления предприятием. К
таким системам могут относиться программы (наиболее распространенные в
Российской Федерации):
— 1С: Управление холдингом;
— Prognoz Platform;
— SAR Strategic Enterprise Management;
— Oracle Hyperion Planning;
— IBM® Cognos Business Intelligence;
— другие программные продукты, в том числе, разработанные с
применением открытого исходного кода.
Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса
стратегического планирования без внедрения информационной системы
должны быть реализованы до окончания I квартала 2020 года, причем
68
разработка первоначально стратегического плана – до конца января 2020 года.
В таком случае, Институт сможет свою деятельность в 2020 году уже
выстраивать в соответствии с новым стратегическим планом.
Внедрение Информационной системы стратегического управления
(ИССУ), включая выбор ИТ-решения, выбор поставщика лицензий и
консультанта по внедрению занимает от трех до девяти месяцев. В
исследуемом случае предположим, что выбор программного продукта,
поставщика лицензий и консультанта по внедрению займет 2 месяца и будет
выполнен силами Института, а внедрение ИТ-решения займет 3 месяца.
Предлагается следующий календарный план реализации мероприятий:
(Рисунок 5).
Рисунок 5. Календарный план реализации мероприятий,
разработанных для АНО «Институт развития местных сообществ»
35
Начало выполнения мероприятий – 18 ноября 2019 года.
Завершение проекта – 28 августа 2020 года.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Предлагаемая программа мероприятий должна быть выполнена
совместной командой Института и внешних консультантов. Приглашение
внешних консультантов неизбежно по двум причинам:
— компетенция в области стратегического планирования;
— необходимость организации и фасилитации стратегических сессий.
Разработка процесса стратегического планирования и необходимых
35
Составлено автором
Мероприятие Результат
Разработка Стратегического плана
Стратегическая сессия Корпоративная идеология
Форсайт-сессия Анализ окружения, Видение будущего
SWOT-анализ Анализ Института, возможнстей и Угроз
Разработка Х-матрицы Стратегический план
Разработка Процесса и Методологии
Описание процесса Схема бизнес-процесса
Разработка Методологии Методология
Внедрение Процесса и Методологии
Приказы, Должностные инструкции
ноя.19
дек.19
янв.20
фев.20
мар.20
69
методик ложится на специалистов Института. Для расчета затрат на
реализацию мероприятий мы используем текущие рыночные расценки
консультантов, проводящих стратегические сессии.
Средние цены, сложившиеся в г. Москва на услуги стратегических
консультантов составляют 150 тыс. руб. за один день сессии без учета
накладных расходов на организацию сессии, транспортных расходов и
расходов на проживание участников сессии в месте ее проведения.
Предполагается, что проектная команда Института, участвующая в
разработке Стратегического плана, будет состоять из 20 человек.
Предполагается участие внешних консультантов в сессиях:
Корпоративная идеология – 2 дня;
Форсайт-сессия – 2 дня;
SWOT – анализ – 1 день;
Х-матрица – 2 дня.
Таким образом, стоимость услуг внешних консультантов составит 1 050
тыс. руб. Расходы на организацию сессии, транспортировку ее участников к
месту проведения, расходов на проживание и питание оцениваются в размере
1 663 тыс. руб. К статьям расходов, которые будут являться составляющими
данной суммы, относятся:
— Оплата проживания на месте проведения сессии;
— оплата необходимых материалов (медиа-оборудование, канцтовары);
— оплата трансфера;
— оплата питания;
— оплата за дополнительные рабочие (командировочные) дни;
— оплата услуг приглашенных экспертов;
— организация итогового мероприятия для сотрудников как мероприятия
для поощрения команды по итогам сессии;
— оплата возможных рисков/нежелательных ситуаций.
Планируется, что мероприятия по описанию бизнес-процесса и
разработке методологии будут выполнены штатными сотрудниками Института.
70
Поэтому приростных расходов, которые необходимо включать в расходы по
проекту, не возникает.
Тем не менее, планируются еще и расходы в размере 300 тыс. руб.,
связанные с дополнительным обучением привлеченных к проекту сотрудников,
а также на приобретение информационных материалов.
Стоимость лицензий на программный продукт для ИССУ существенно
отличается в зависимости от продукта и его функциональности, поэтому в
качестве ценового ориентира примем стоимость лицензии на локальную
версию «1С:Управление холдингом 8», которая составляет 1 250 000 руб.
При этом учтем, что функциональность этого продукта намного шире
требуемой для ИССУ и включает Бухгалтерский и налоговый учета,
бюджетирование и прочие возможности. Пропорциональная стоимость
функциональности, необходимой для ИССУ оценивается в 250 000 руб.
Для внедрения программного продукта потребуется 2 консультанта на
период 3 месяца. Трудоемкость проекта по внедрению ИССУ составит 120
человеко-дней. Средняя дневная ставка работы консультанта по 1С составляет
20 000 руб. Таким образом, стоимость услуг консультантов по внедрению
ИССУ оценивается в 2 400 000 руб.
В результате общие суммарные затраты составят 5 663 тыс. руб.
Прямого экономического эффекта от предлагаемых мероприятий быть не
может, однако они должны вызвать изменения в структуре клиентской базы,
количестве заказчиков, что увеличит выручку организации. Оценочные
границы изменения выручки составляют от 5 до 10%.
В то же время совершенствование внутренних процессов приведет к
уменьшению расходов. Статистика проектов по оптимизации процессов
показывает, что экономия, получаемая в результате их реализации, колеблется
от 3 до 10%.
Расходы Института на аппарат управления в 2017 г. составили 3 200 тыс.
руб. Выполняя расчет окупаемости затрат на совершенствование процесса
стратегического планирования на основании данных за 2017 год, получим:
71
Вариант 1 «Пессимистичный». Минимальный экономический эффект:
3 200х3% + 27 069х5% = 1 449 тыс. руб.
Вариант 2 «Оптимистичный». Максимальный экономический эффект:
3 200х10%+ 27 069х10% = 3 026 тыс. руб.
Выполним расчет показателей, характеризующих инвестиционную
привлекательность инвестиционного проекта:
ЧПС (NPV) – Чистая приведенная стоимость (Net present value) =
- IC +
????????
(2)
где IC – начальный капитал,
I – ставка дисконтирования,
CFt – платёж через t лет (t=1,...,N).
ИРИ (PI) - Индекс рентабельности инвестиций (Profitability index) =
PV (CF + ) / PV (CF-) (3)
где PV (CF+) – приведенная стоимость всех положительных денежных
потоков,
PV (CF-) – приведенная стоимость всех отрицательных денежных
потоков, в том числе первоначальных инвестиций.
ВНД (IRR) – Внутренняя норма доходности (Internal rate of return) — это
такая ставка дисконта, при которой ЧПС проекта равна нулю.
Если стоимость капитала выше значения ВНД, то проект должен быть
отклонен. Несмотря на то, что Институт – некоммерческая организация, этот
показатель важен при оценке инвестиционных проектов.
СО (PP) – Срок окупаемости инвестиций (Pay-Back Period) =
IC / CFAv, (3)
где IC – начальный капитал,
CFAv – средний годовой положительный денежный поток.
Для расчета показателей принимается период 5 лет, поскольку эффект от
внедрения системы стратегического планирования не может оцениваться на
период меньший одного стратегического цикла планирования.
72
Для расчета ставка дисконтирования принимается в размере 6,215%
годовых – принимается равной доходности 5-летних облигаций России. Расчет
показателей для Варианта 1 приведен на рисунке 6.
Рисунок 6. «Пессимистичный» вариант проекта для АНО «Институт
развития местных сообществ»
Расчет показателей для Варианта 2 приведен на рисунке 7.
Рисунок 7. «Оптимистичный» вариант проекта для АНО «Институт
развития местных сообществ»
Вариант 1
Ставка
дисконтирования
0,06215
Год Выплаты Поступления Чистый ДП
2019 2 713 000,00- 2 713 000,00-
2020 2 950 000,00- 1 449 000,00 1 501 000,00-
2021 1 449 000,00 1 449 000,00
2022 1 449 000,00 1 449 000,00
2023 1 449 000,00 1 449 000,00
2024 1 449 000,00 1 449 000,00
Дисконтированные
потоки
-5 490 385,49 ₽ 6 068 180,18 ₽ 3 290 794,69 ₽
ЧПС 577 794,69 ₽
ИРИ 110,52%
ВНД 10,86%
Срок окупаемости 3 г 11 мес
Вариант 2
Ставка
дисконтирования
0,06215
Год Выплаты Поступления Чистый ДП
2019 2 713 000,00- 2 713 000,00-
2020 2 950 000,00- 3 026 000,00 76 000,00
2021 3 026 000,00 3 026 000,00
2022 3 026 000,00 3 026 000,00
2023 3 026 000,00 3 026 000,00
2024 3 026 000,00 3 026 000,00
Дисконтированные
потоки
-5 490 385,49 ₽ 12 672 403,88 ₽ 9 895 018,39 ₽
ЧПС 7 182 018,39 ₽
ИРИ 231%
ВНД 60,11%
Срок окупаемости 1 г 10 мес
73
Расчет показателей по обоим вариантам, составленный автором,
показывает, что проект является инвестиционно привлекательным,
первоначальные затраты окупаются даже при минимальном эффекте от
внедрения системы стратегического планирования и Информационной системы
стратегического управления.
Таким образом, реализация проекта даст АНО «Институт развития
местных сообществ» не только качественное улучшение процессов
стратегического управления, но и экономический положительный эффект.
Выводы по главе 3
В третьей главе данной работы автором были разработаны предложения,
которые улучшат стратегическое планирование и деятельность организации в
целом. Автор предлагает усовершенствовать корпоративную идеологию
организации путем разработки видения и ценностей организации в дополнение
к ее миссии.
Автор предлагает произвести полный анализ АНО «Институт развития
местных сообществ» при помощи внедрения форсайт-сессии на регулярной
основе. Автор предлагает разработать документ стратегических целей
организации. В качестве формы такого документа предлагается Х-матрица
Хосин Кантри.
Также автор предлагает усовершенствовать процессы, методологию
стратегического планирования и разработать эффективную электронную
систему поддержки процесса планирования. Для реализации данных
мероприятий автором разработан календарный план, который предполагает
реализацию данных мероприятий с ноября 2019 года по март 2020 года.
Все предложения имеют экономическое обоснование. Произведен расчет
необходимых затрат и экономического эффекта. Таким образом, данная глава
представляет собой комплекс предложений, имеющих практическую ценность
для данной организации.