54
Наиболее сильной стороной Института следует признать его деятельность
на рынке образовательных услуг и взаимоотношения с клиентами, в основном,
за счет проведения регулярных ежегодных мероприятий, которые имеют
высокий уровень подготовки и качества. При этом географический охват
целевой аудитории явно требует существенного улучшения.
В части внутренних бизнес-процессов эксперты высоко оценили
довольно сжатые сроки подготовки к мероприятиям, однако посчитали явно
слабыми сторонами существенные сроки подготовки тендерной документации,
а также достоверность годовых планов/бюджетов.
Последний критерий можно было бы не принимать, поскольку
организация не формировала годовых бюджетов. Однако, поскольку годовое
бюджетирование является частью процесса операционного управления и
одновременно частью процесса стратегического управления, игнорировать его
отсутствие было бы некорректно.
В части развития/обучения однозначно сильными сторонами Института
являются его временные работники, привлекаемые на проекты, а слабыми
сторонами – отсутствие новых программ и мероприятий для клиентов,
отсутствие программ внутреннего развития, а также неэффективная работа по
направлению «разработка нормативных актов субъектов федерации».
В заключение отметим, что сильными сторонами в части финансов
организации признаются объем выручки от оказанных услуг и доля выручки от
услуг федеральным заказчикам. К этим оценкам следует относиться с
осторожностью, поскольку отсутствие выручки в 2018 году, а также
неизвестные результаты за 2019 год могут существенно изменить оценку.
2.3. Оценка стратегического планирования в организации
Оценка стратегического планирования выполнялась по методике,
аналогичной оценке сильных и слабых сторон Института. Объект анализа —
процесс стратегического планирования. Предмет анализа — оценка качества
процесса планирования. Области анализа:
55
— Методология. Оценивается наличие внутренней нормативной
документации, устанавливающей методы, правила, формы, показатели, сроки и
результаты стратегического планирования.
— Ресурсы. Оцениваются человеческие, материальные и
нематериальные, временные и финансовые ресурсы, выделяемые на
реализацию процесса стратегического планирования.
— ИТ-решения, подходящие для реализации стратегического
планирования.
Критерии оценки представлены в таблице 5.
Таблица 5
Критерии оценки стратегического планирования АНО «Институт
развития местных сообществ»
Области анализа
Критерии оценки
Методология
- Наличие;
- Соответствие текущему состоянию организации;
- Полнота;
- Корректность;
- Адаптивность.
Ресурсы
- Наличие ответственных руководителей и
подчиненных им исполнителей;
- Обеспеченность исполнителей необходимыми
вычислительными мощностями, доступом к
информационным ресурсам и базам знаний;
- Наличие у исполнителей временных ресурсов для
реализации процесса стратегического планирования;
- Обеспеченность процесса стратегического
планирования финансовыми ресурсами для оплаты
необходимых ресурсов, приобретаемых за пределами
организации.
ИТ-решения
- Наличие программных продуктов, используемых
для разработки, хранения, анализа данных,
используемых при стратегическом планировании, а
также для формирования отчетности;
- Соответствие ИТ-решений существующей
методологии стратегического планирования;
- Интегрированность ИТ-решений стратегического
планирования с другими информационными системами
организации;
- Гибкость и адаптивность ИТ-решений
стратегического планирования;
- Эргономичность ИТ-решений стратегического
планирования;
- Мобильность ИТ-решений стратегического
планирования.
56
Уровни оценки:
Каждому из указанных критериев оценки может быть присвоен один из
трех уровней: Отлично (5), Удовлетворительно (3), Плохо (1).
Способ оценки: экспертный. Сформирована группа из трех экспертов:
Эксперт 1 — начальник Департамента информационных ресурсов. Вес
оценки 0,3.
Эксперт 2 — начальник Департамента стратегического развития. Вес
оценки 0,5.
Эксперт 3 — внешний консультант. Вес оценки 0,2.
Веса были распределены таким образом исходя из следующих
соображений:
Эксперт 1, Начальник Департамента информационных ресурсов,
участвует в управлении организацией с середины 2019 года, полностью
погружен в текущую проблематику, но большей частью сосредоточен на
выполнении функций подчиненного департамента.
Эксперт 2, Начальник Департамента стратегического развития, принят на
работу во II квартале 2019 года, полностью погружен в текущую проблематику,
имеет опыт аналогичной работы в схожей организации около 3 лет, таким
образом имеет надежную базу для оценки деятельности Института.
Эксперт 3, внешний консультант, работает с Институтом над
совершенствованием системы управления с середины 2019 года, погружен в
проблематику его деятельности, но не имеет обширного опыта.
Каждый из Экспертов должен был заполнить Лист оценки (Приложение
5), после чего рассчитывались интегральные оценки по каждому критерию.
Интегральная оценка рассчитывается по формуле (1), представленной в пункте
2.2.
Результаты оценки.
Каждый из экспертов заполнил свой Лист оценки. На основании уровней,
присвоенных каждому критерию оценки, был выполнен расчет интегральной
оценки каждого критерия по формуле, указанной выше. Пример расчета оценки
57
представлен на рисунке 3 в предыдущем пункте данной работы.
Также были рассчитаны усредненные оценки для каждой из Областей
оценки (среднее арифметическое интегральных оценок критериев, входящих в
Область). На основании полученных результатов оценки можно сделать
следующие выводы. Процесс стратегического планирования в Институте
отсутствует. Нет никаких внутренних документов, регламентирующих этот
процесс.
В результате недавних трансформаций в Институте появились
руководители, подразделение и сотрудники, в чьи обязанности входит
стратегическое управление организацией. Эти сотрудники имеют все права и
полномочия для выполнения процесса стратегического планирования, им
выделены необходимые материально-технические, информационные и
временные ресурсы, предусмотрены финансовые ресурсы.
В то же время в организации в настоящий момент отсутствуют какие-
либо ИТ-решения, которые можно использовать для стратегического
планирования, кроме приложений MS Office.
Выводы по главе 2
На основании выполненного анализа сильных и слабых сторон АНО
«Институт развития местных сообществ» можно сделать вывод, что
организации присущи большинство недостатков молодых компаний, но у нее
есть несомненные преимущества, связанные с высоким профессионализмом
привлекаемы проектных команд, а также связанные с востребованностью
образовательных услуг, предлагаемых Институтом.
В институте полностью отсутствует процесс стратегического
планирования, что также вызвано как молодостью организации, так и ее
некоммерческим характером.
Однако, столкнувшись с трудностями с финансированием свих
мероприятий в 2018 году руководство Института своевременно пришло к
выводу о необходимости развития и трансформации системы управления, в том
58
числе создания системы стратегического планирования.
В следующем разделе будут представлены рекомендации, направленные
на реализацию задач по совершенствованию системы управления,
поставленных руководством Института.
59
Глава 3. Совершенствование стратегического планирования на
основе анализа сильных и слабых сторон в АНО «Институт
развития местных сообществ»
3.1. Предложения по улучшению стратегического планирования
Предложения автора по совершенствованию системы стратегического
планирования в АНО «Институт развития местных сообществ» основаны на
теоретических основах этого процесса, изложенных в Главе 1 «Теоретические
аспекты стратегического планирования деятельности организации», а также на
основании результатов анализа сильных и слабых сторон АНО «Институт
развития местных сообществ» и оценки стратегического планирования
изложенных в Главе 2 «Состояние стратегического планирования в АНО
«Институт развития местных сообществ».
Предложения по совершенствованию касаются следующих аспектов
управления Институтом:
— Первоначальный Стратегический план.
— Процесс и методология стратегического планирования.
— ИТ-поддержка процесса стратегического планирования.
Все предложение рассмотрим более подробно.
I. Стратегический план.
В настоящий момент Институт декларирует только свою миссию. Как
было указано ранее, миссия – составная часть корпоративной идеологии,
отражающая предназначение организации, ее позиционирование (отличие от
других участников рынка), определяющая ту роль, которую организации хочет
играть в обществе.
Однако для однозначного стратегического позиционирования и
планирования миссии недостаточно. Необходимо иметь также Видение и
Ценности. Отсутствие Видения не позволит формировать однозначные
долгосрочные планы развития услуг, клиентской базы, программы развития
Института.
Отсутствие Ценностей не позволит развивать корпоративную культуру,
60
повышать заинтересованность постоянного и временного персонала.
Для разработки всех составляющих корпоративной идеологии
необходимо провести стратегическую сессию с участием учредителя
Института, а также всех его высших руководителей. После разработки
корпоративной идеологии необходимо выполнить полный анализ текущего
состояния Института, как по отношению к внешней среде, таки его
внутреннюю составляющую.
Учитывая, что Институт является некоммерческой организацией и в
меньшей степени подвержен рыночной конкуренции, чем коммерческие
компании, мы считаем более приемлемой формой анализа и прогнозирования
перспектив воздействия бизнес-окружения проведение Форсайт-сессии.
Стратегические сессии, помимо определения влияющих тенденций и
стейкхолдеров, служат хорошим инструментом формирования единого
коллектива и налаживания взаимопонимания между руководителями и
ключевыми сотрудниками.
Организации, которые всерьез думают о стратегическом развитии,
проводят форсайт-сессии на регулярной основе, например раз в год, проверяя,
уточняя и дополняя, а если надо, корректируя ранее сделанные предположения
и переопределяя тенденции и взаимосвязи.
Помимо анализа внешней среды необходимо выполнить полный анализ
внутреннего состояния Института. Анализ достоинств и недостатков,
выполненный в настоящем исследовании, должен быть углублен и расширен, а
также дополнен анализом Возможностей и Угроз, поскольку без этих
исследований сложно разработать по-настоящему эффективную стратегию.
Обладая пониманием внешнего окружения и внутреннего состояния
Института, можно переходить непосредственно к формированию стратегии и
стратегического плана. Учитывая, что деятельность Института сосредоточена в
довольно узкой сфере социально-экономического развития, а также направлена
на ограниченные категории потребителей услуг, мы предлагаем разработку
стратегических целей, задач, проектов, контрольных показателей, необходимых
61
ресурсов объединить в одну стратегическую сессию.
Правильная стратегическая сессия включает исследования, разведку и
обсуждение, которые фокусируется на:
— оценке текущей ситуации фирмы в отношении всех основных
заинтересованных сторон, включая клиентов, поставщиков, конкурентов и
ключевых партнеров;
— оценке уникальных преимуществ и недостатков фирмы;
— выявлении и оценке новых событий на рынке или в новых
технологиях, которые предлагают возможности или потенциальные угрозы для
фирмы;
— оценке меняющихся потребностей и изучение областей, в которых
фирма может усилить свое присутствие;
— извлечении вышесказанного в последовательный анализ.
Основываясь на этой работе, команда должна оценить, какие инвестиции
сделать и какие действия предпринять для реализации стратегии. Это включает
в себя оценку вариантов инвестиций, инициирование новых проектов и
определение ключевых требований к системам и вспомогательным ресурсам.
Эти действия затем включаются в план проекта, который описывает процесс
исполнения стратегии фирмы.
Автор предлагает провести стратегическую сессию на основе
методологии X-матрица Хосин Канри. Х матрица Хосин Канри — это
документ, в котором объединены стратегические цели организации, задачи,
которые необходимо реализовать для достижения целей, стратегические
проекты, необходимые для реализации задач, а также конкретные измеримые
результаты проектов, по которым можно отслеживать как исполнение
проектов, так и степень достижения стратегических целей.
Помимо этого на листе приводятся фамилии руководителей,
ответственных за реализацию стратегических проектов. X-матрица Hoshin
Kanri (развертывание политики) — это стратегический план на одну страницу
для любой организации, который включает цели, стратегии, стратегические
62
проекты (инициативы) и владельцев. Он также известен как документ
развертывания политики (PD).
Это X-образная матричная диаграмма, связывающая аспекты,
упомянутые выше. Организационная X-матрица принадлежит генеральному
директору, но она совместно создается руководящей группой организации и
под руководством эксперта Хошин Канри (развертывание политики). Это один
из ключевых результатов сессии планирования Хошин.
Многие организации привыкли к объемному стратегическому плану, но в
подходе Hoshin Kanri (развертывание политики) даже для крупного
конгломерата стратегический план представляет собой одностраничный
документ.
X-матрица является очень хорошим примером того, как Хошин Канри
(Policy Deployment) использует стиль визуального управления. Будучи простым
одностраничным документом, X-матрица не входит в картотеку, а наоборот,
она заметно (но конфиденциально) отображается в зале заседаний.
Многие японские организации имеют культуру проведения своих
ежемесячных совещаний по стратегическому обзору вокруг отображаемой X-
матрицы. X-матрица создается в начале финансового года и обновляется
каждый месяц. Раз в год X-матрица и ее содержание пересматриваются
руководящей группой.
Любой стратегический план должен каскадироваться на всю
организацию. В Hoshin Kanri (развертывание политики) X-матрица, созданная
на организационном уровне, каскадно связана с различными функциями или
бизнес-единицами как дочерние X-матрицы. Между родительской и дочерней
X-матрицами установлены четкие связи.
Есть несколько вариантов X-матрицы. Некоторые организации
сосредоточены на развертывании стратегии, а другие - на развертывании
метрик. Когда организация чрезмерно акцентирует внимание на развертывании
метрик, подход Hoshin Kanri (развертывание политик) имеет тенденцию
заменять подход карты балансовых показателей.
63
Пример X-матрицы Хосин Канри, составленной автором для исследуемой
организации, рассмотрим на рисунке 4.
Рисунок 4. X-матрица Хосин Канри
34
Заполнение полей матрицы предполагается по циклу:
Цели (слева) — Задачи (Сверху) — Проекты (Справа) — Результаты
(Снизу), определение взаимосвязей между ними (в углах матрицы) и степеней
влияния помогает выявить лишние или недостающие задачи или проекты, и, в
результате, после нескольких проходов по циклу, сформировать иерархический
перечень целей-задач-проектов, список ответственных за достижение
результатов, а также набор контрольных показателей.
Учитывая результаты выявления сильных и слабых сторон АНО
«Институт развития местных сообществ», полученные в параграфе 2.2., при
разработке Х-матрицы особое внимание следует уделить таким проблемным
направлениям деятельности Института, как:
— Расширение клиентской базы в субъектах федерации и
муниципальных образованиях.
— Развитие новых программ, продуктов и услуг.
34
Составлено автором