14
сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме
функционировать как функциональная команда
1
.
Основными преимуществами стратегического планирования являются
следующие факторы
2
:
1. Планирование помогает сформулировать лучшие стратегии, используя
логический, системный подход. Это все еще самое важное преимущество.
Некоторые исследования показывают, что процесс стратегического
планирования вносит значительный вклад, который больше, чем само решение.
2. Планирование обеспечивает более эффективное общение между
работодателями и работниками. Коммуникация имеет решающее значение для
успеха процесса стратегического планирования. Он инициируется через
участие и диалог между руководителями и сотрудниками, что свидетельствует
об их приверженности достижению организационных целей.
Стратегическое планирование также помогает руководителям и
сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации.
Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи
реальными, поскольку сотрудники могут понять взаимосвязь между их
эффективностью и вознаграждением. В результате, как сотрудники, так и
менеджеры становятся инновационными и креативными, что способствует
дальнейшему росту компании.
3. Уполномочивает лиц, работающих в организации. Расширение диалога
и общения на всех этапах процесса усиливает у сотрудника чувство
эффективности, инициативности и воображения. Это объясняет необходимость
для компаний децентрализовать процесс стратегического планирования с
привлечением менеджеров более низкого уровня.
Таким образом, рассмотрены основные понятия «стратегического
1
Малюк, В.И.. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития [Текст]:
/ Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. - Москва: Юрайт,
2016. – 359 с.
2
Меркулова, Ю.В. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике [Текст]: [в 2-х
томах] / Ю. В. Меркулова. - 3-е изд., с доп. и изм. - Москва: Экономика, 2017. – 334 с.
15
планирования», выявлены основные этапы стратегического планирования и
определены основные его преимущества. В следующем пункте данной главы
рассмотрим подробнее стратегический план и его разделы.
1.2. Основные разделы стратегического плана
Существует несколько подходов к формированию стратегического плана.
Некоторые авторы предлагают включать в стратегический план миссию,
видение, стратегические цели и задачи организации. Другие ограничивают
стратегический план составом мероприятий, необходимых для реализации
стратегии компании (в качестве отдельного документа), требуемых ресурсов,
установленных сроков и набором контрольных показателей.
В мировой практике не существует жестких стандартов для оформления
стратегических планов, тем более что организация может формировать
публичную (открытую внешним пользователям) часть стратегии/
стратегического плана) и внутреннюю (закрытую для внешних пользователей)
часть, которая содержит основные конкурентные идеи организации.
В Российской Федерации требования к процессу стратегического
планирования сформулированы для целей государственного управления
Федеральным законом от 28.06.2014 N 172-ФЗ «О стратегическом
планировании в Российской Федерации», а также для целей управления
государственными унитарными предприятиями в Методических
рекомендациях по разработке и утверждению стратегий развития федеральных
государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет», утвержденных
Приказом Минэкономразвития РФ от 18.11.2011 N 683.
Методические рекомендации определяют следующие основные разделы
стратегии федеральных государственных унитарных предприятий:
— анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков;
— определение цели развития предприятия, в том числе с учетом
проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков;
— показатели достижения целей развития предприятия с указанием
16
планируемых сроков их достижения;
— мероприятия (производственные, инвестиционные, финансовые,
управленческие, кадровые, инновационные), необходимые для достижения
целей стратегии развития в планируемые сроки;
— информация о финансовом и ресурсном обеспечении стратегии
развития;
— план мероприятий по реализации стратегии развития
1
.
В зарубежной бизнес-литературе, один из авторов, К. Ридинг в книге
«Стратегическое бизнес-планирование: Динамическая система повышения
эффективности и обеспечения конкурентного преимущества» предлагает
следующую структуру стратегического плана (Рисунок 1).
Рисунок 1. Структура стратегического плана по К. Ридингу
2
Стратегический план часто путают с финансовым планом. Простое
распространение прогнозов финансовой отчетности на будущее без учета
конкурентной среды является формой финансового планирования или
бюджетирования, а не стратегического планирования.
1
Латушко, Н.А.. Стратегическое планирование [Текст]: учебное пособие / Латушко Н.А.. -
Ростов-на-Дону: ДГТУ-Принт, 2016. - 104 с.
2
Sailer, Anna Sophie. Open strategy and holistic theories : Inaug.-Diss... / vorgelegt von Anna
Sophie Sailer. - Köln : [s. n.], [2019]. - IV, 249 p.
Цель компании
Отличительная
возможность
Отличительная
возможность
Рынок/Продукт /
Услуги
Индивидуаль-
ность
Персонал
Производитель-
ность
Специфические
качества
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Критерий
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
Мероприятие
ЗАДАЧИ КРИТЕРИИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОГРАММА
ДЕЙСТВИЙ
17
В бизнесе термин «финансовый план» часто используется для описания
ожидаемых финансовых показателей организации за будущие периоды. Термин
«бюджет» используется для финансового плана на предстоящий год.
«Прогноз», как правило, представляет собой комбинацию фактических
результатов за текущий год и ожидаемых результатов за оставшуюся часть
года, поэтому обычно сравнивается с планом или бюджетом и предыдущими
показателями.
McKinsey & Company разработала модель зрелости возможностей в 1970-
х годах, чтобы описать сложность процессов планирования, при этом
стратегическое управление заняло первое место. Четыре этапа включают в
себя
1
:
— Финансовое планирование, которое в первую очередь касается
годовых бюджетов и функциональной направленности, с ограниченным
вниманием к окружающей среде;
— планирование на основе прогнозов, которое включает многолетние
финансовые планы и более надежное распределение капитала между бизнес-
единицами;
— внешне-ориентированное планирование, где проводится тщательный
анализ ситуации и конкурентная оценка;
— стратегическое управление, где широко распространено
стратегическое мышление и используются четко определенные стратегические
рамки.
Категории 3 и 4 являются стратегическим планированием, тогда как
первые две категории являются нестратегическим или, по существу,
финансовым планированием. Каждый этап основывается на предыдущих
этапах; то есть организация этапа 4 завершает деятельность во всех четырех
категориях.
Стратегическое планирование подвергалось критике за попытки
1
Парахина, В.Н.. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В.Н. Парахина, Л.С.
Максименко, С.В. Панасенко. - Москва: КНОРУС, 2017. - 495 с.
18
систематизировать стратегическое мышление и формирование стратегии, что,
как утверждает Генри Минцберг, является по своей природе творческой
деятельностью, включающей синтез или «соединение точек», которое
невозможно систематизировать.
Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь
скоординировать усилия по планированию и измерить прогресс в достижении
стратегических целей, но что оно происходит «вокруг» процесса формирования
стратегии, а не внутри него. Кроме того, функции стратегического
планирования, удаленные от «передовой линии» или контакта с конкурентной
средой (т. е. в бизнесе, лицом к клиенту, где влияние конкуренции наиболее
очевидно), могут оказаться неэффективными для поддержки усилий по
разработке стратегии.
Хотя много критики окружает стратегическое планирование, факты
свидетельствуют о том, что оно работает. В недавнем метаанализе,
включающем данные почти 9 000 государственных и частных организаций,
было установлено, что стратегическое планирование оказывает положительное
влияние на эффективность организации
1
.
Стратегическое планирование является особенно мощным средством
повышения способности организации достигать своих целей (то есть
эффективности). Тем не менее, исследование утверждает, что просто иметь
план недостаточно. Чтобы стратегическое планирование работало, оно должно
включать некоторую формальность, комплексность и тщательное управление
заинтересованными сторонами.
Таким образом, стратегический план является сложным документом,
который должен иметь определенную структуру. Для целей настоящего
исследования предлагаем использовать следующую структуру стратегического
плана, которая предлагается многими авторами, исследующими процессы
1
Тхориков, Б.А.. Стратегическое планирование и бизнес-планы [Текст]: рабочая тетрадь /
«Белгородский государственный национальный исследовательский университет». -
Белгород: Издательский дом "Белгород" НИУ "БелГУ", 2018. - 35 с.
19
стратегического планирования
1
:
1. Корпоративная идеология:
1.1. Миссия.
1.2. Видение.
1.3. Ценности.
2. Оценка текущего состояния:
2.1. Анализ бизнес-окружения.
2.2. Анализ внутренней среды.
2.3. Оценка рисков.
3. Цели и задачи:
3.1. Стратегические цели.
3.2. Задачи.
3.3. Критерии оценки достижения целей.
4. Реализация стратегии:
4.1. Ключевые проекты/мероприятия.
4.2. Ответственные руководители.
4.3. Требуемые ресурсы.
4.4. Показатели оценки результативности проектов/мероприятий.
Кратко остановимся на каждом из разделов.
Корпоративная идеология. Корпоративная идеология – изначальный,
первичный набор в основном качественных характеристик бизнеса, исходящий
от его основателей и собственников. Корпоративная идеология формирует те
рамки, в которых разрабатывается Стратегия организации и определяется ее
место на рынке.
Миссия — это понятие, отражающее предназначение бизнеса, это смысл
существования организации помимо зарабатывания денег.
Миссия отражает предназначение организации, ее позиционирование
1
Платов, В.Я. Стратегическое планирование: осознание проблем [Текст]: страсти по
стратегиям: куда идет король, стратегии регионов, факторы, угрозы, эффективность
подразделений: инструментарий: управленческие тренинги, деловые и стратегические игры /
Москва: Спутник+, 2016. - 351 с.
20
(отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую
организации хочет играть в обществе. Миссия также может определять, что
компания не будет делать.
Миссия ничего не говорит о направлении развития, будущей
деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в
деятельность организации, порождает стремление к совершенству и становится
платформой мотивации персонала.
Правильно сформулированная миссия отвечает на вопросы:
Что мы несём?
Для кого мы работаем?
Зачем мы существуем (работаем)?
Какая от этого польза?
Чем мы не занимаемся?
Миссия организации говорит о смысле ее существования, о потребностях
клиентов, которые она удовлетворяет, о рынках, на которых работает и о
реализации конкурентных преимуществ.
Видение – это описание желаемого состояния организации в будущем,
это мечта, представление собственников и высшего руководства о том, какой
организация должна стать в будущем. Это образ, который организация
стремится осуществить. В видении должны формироваться предварительные
цели организации. Видение дает представление о векторе развития, создает
перспективу.
Правильно сформулированное видение содержит две части
1
:
Первая – амбициозная труднодостижимая цель с перспективой
достижения через 10-15 лет. Такие цели можно разделить на 4 типа:
1) Предметные (ориентир на рыночную долю или сегмент).
2) Конкурентные (превзойти конкурента).
3) Имитационные (стать таким, как…).
1
Фадеева, Е.А.. Стратегическое планирование [Текст]: учебное пособие / Волгоградский
государственный технический университет. - Волгоград: Волгоградский государственный
технический университет, 2017. – 72 с.
21
4) Реформаторские.
Вторая – возможно полная картина будущего организации.
Видение должно поражать воображение, но, в то же время быть четким и
указывать направление развития. Оно должно обозначать приоритеты,
вдохновляющие сотрудников на рост и развитие. Но самое важное, Видение
должно быть убедительным не только для высшего руководства организации,
но и для всех ее работников.
При формулировании Видения эксперты рекомендуют придерживаться
следующих правил
1
:
Использовать временной горизонт 10-15 лет.
Мыслить масштабно и фокусироваться на успехах.
Применять ясные и лаконичные формулировки.
Придать Видению страсть и эмоции.
Увязать Видение с Ценностями.
Третьей составляющей корпоративной идеологии являются Ценности
организации. Система ценностей составляет основу культуры организации,
регулирует и поддерживает отношения внутри организации и за ее контуром.
Существует огромное количество определений Ценностей:
Во что организация верит.
Принципы, которыми руководствуется организация к своей
деятельности.
Убеждения относительно того, что хорошо, что плохо или безразлично.
Но все определения можно свести к общему базису: Ценности – это
общие принципы, которые разделяют все сотрудники организации.
Ценности не требуют рационального подтверждения, слабо изменяются
во времени и не следуют за рыночными изменениями. Правила и методы
осуществления операционной деятельности, а также цели организации должны
быть изменены, если они не соответствуют фундаментальным Ценностям.
1
George, Bert; Walker, Richard; Monster, Joost (15 October 2019). "Does Strategic Planning
Improve Organizational Performance? A MetaAnalysis". Public Administration Review. – 180 р.
22
Стратегии реагируют на рыночные изменения, при неизменных Ценностях.
II. Оценка текущего состояния.
Оценка текущего состояния организации производится как минимум по
двум направлениям
1
:
Внешнее окружение (бизнес-среда): законодательство, экономическая
ситуация, конкуренция, глобальные и локальные экономические и научно-
технические тенденции и т.п.;
Внутренняя среда: структура, процессы, материально-технические,
интеллектуальные, человеческие ресурсы, применяемые технологии,
финансовые ресурсы и т.п.
Оценка Внешнего окружения (бизнес-среды) и его влияния на
организацию в стратегической перспективе можно провести несколькими
способами, в том числе заказывая отраслевые, страновые, глобальные обзоры в
специализированных институтах и консалтинговых компаниях.
Силами самой организации в разумные сроки такой анализ может быть
выполнен с помощью проведения Форсайт-сессий, либо с помощью методики
PESTLE. Форсайт – это технология, которая позволяет кругу лиц, путем
проведения совместных сессий (мозговых штурмов), договориться по поводу
образа будущего, своих действий по поводу этого будущего, и своего
желаемого будущего.
Участниками Форсайт-сессий обычно являются топ-менеджеры
организаций, руководители ключевых подразделений, иногда, собственники
или члены Совета директоров, возможно участие внешних экспертов.
В отличие от традиционного прогнозирования, технология Форсайт
является проактивной по отношению к будущим событиям. Это означает, что
авторы и участники Форсайт-сессии не просто оценивают вероятности и риски
возникновения тех или иных условий, а проектируют свою текущую
1
Олейник, О.С. Стратегическое планирование: правовое и информационное обеспечение
[Текст]: Волгоградский институт управления, Научно-исследовательская лаборатория
регионального развития. - Волгоград: Волгоградский ин-т упр. - фил. ФГБОУ ВО РАНХиГС,
2017. - 115 с.
23
деятельность таким образом, чтобы усилить положительные тренды и
увеличить вероятность желаемых событий и погасить отрицательные,
нежелательные тренды.
Сама структура Форсайт-сессии включает в себя обозначение проектов и
событий, приводящих к избранной цели. При этом, в отличие от традиционных
методов прогнозирования и планирования, результатом Форсайт-сессии
является карта будущего, то есть визуально простроенное пространство,
позволяющее увидеть различные способы и пути достижения желаемого
результата.
Возможные цели Форсайт-сессии
1
:
Прогноз – получение достоверной «карты будущего», описывающей
основные возможные события, которые будут влиять на
отрасль/территорию/организацию в описываемом горизонте.
Коммуникация – фасилитировать общение лиц, принимающих
решения, т.е. согласование основными заинтересованными сторонами
/экспертами своих позиций относительно существенных факторов, влияющих
на развитие отрасли/территории/организации, и формирование «дорожных
карт» основных проектов развития.
Образование – формирование единого «поля представлений»
участников Форсайт-сессий о существенных трендах и событиях (обучение со
стороны экспертов и ведущих Форсайт-сессии в совместной деятельности).
Диагностика – определение качества представлений участников о
будущем их предметной области, способности системно смотреть на варианты
развития области и определять ответы на возможные вызовы.
В ходе работы участники выделяют следующие элементы карты
будущего:
1. Тренды – существующие и зарождающиеся;
1
Стратегическое планирование экономической деятельности компании [Текст]:
методические указания / М-во образования и науки Российской Федерации, Южно-
Уральский гос. ун-т, Каф. "Экономика и экономическая безопасность"; [сост. Н. Н. Котова]. -
Челябинск: Изд. центр ЮУрГУ, 2016. – 91 с.