44
архитектурой, городским и муниципальным благоустройством, урбанистикой.
Программа включает в себя организованное путешествие в Барселону, где
учебная группа при помощи профессиональных специалистов изучает
архитектурный опыт города и разрабатывает проекты по внедрению этого
опыта в городах России.
6) Территория развития в лагере Артек.
Территория развития – это развивающая образовательная программа для
детей и молодежи. Программа представляет собой лагерную смену, на которую
проходят специальный отбор представители всех субъектов РФ, а также на
которую приглашаются лидеры молодежных движений и организаций. На
смене молодежь при помощи разных мероприятий учат проявлять инициативу,
активно участвовать в жизни страны и края.
7) Архитектурная экспедиция в Анапу в рамках Всероссийского
образовательного проекта «Творческая мастерская».
Архитектурная экспедиция — это платная лагерная смена для
заинтересованных в развитии своих навыков в сфере архитектуры, дизайна и
урбанистики. Молодежь в возрасте от 8 до 17 лет может принять участие в
данной смене, проявить себя и выиграть путевку в Артек.
8) Образовательная смена «Городская среда – территория развития».
Эта программа — образовательная смена в лагере «Смена» (Анапа). Цель
проекта — обучить молодежь навыкам городского планирования и
облагораживания территорий. В проекте работа с молодежью одновременно
идет по трем направлениям: образовательном, практическом и спортивно-
оздоровительном.
Во время смены участники смогут реализовать себя в нескольких блоках
по направлениям градостроительства, архитектуры и дизайна, компьютерного
моделирования, инновационного развития и ландшафтного дизайна. Каждый
сможет создать свой собственный проект и попробовать реализовать его в
игровом формате.
9) Проект «Урок местного самоуправления».
45
Данный проект – это всероссийский конкурс, который проходит для
поддержки и повышения качества педагогики в общеобразовательных
организациях. Для участия в конкурсе необходимо разработать определенную
методику преподавания, провести по ней открытый урок, а также представить
работу с методическим описанием используемых методов и их преимуществ.
По итогам конкурса специалисты могут получить материальное
поощрение, предложение о лучших местах работы, а их методика может быть
использована на региональном или общегосударственном уровне.
Все мероприятия и проекты, перечисленные выше, проводятся
Институтом совместно с другими всероссийскими государственными
организациями. Институт имеет ряд крупных российских и международных
партнеров, а также возможности для организации мероприятий на
международном уровне с привлечение крупных экспертов и высоких
правительственных лиц.
Деятельность организации построена на принципах, свойственных
деятельности НКО:
— принцип системного подхода (все управленческие решения основаны
на системном анализе);
— принцип научности (деятельность НКО должна иметь научную
основу);
— принцип общественной пользы (организация должна реализовывать
интересы общества в определенной сфере, нести пользу социального характера,
решать проблемы общества);
— принцип демократического управления — (в организации
приветствуется управление, основанное на демократических принципах);
— принцип открытости (задача организации — стать узнаваемой в
обществе, а вся информация о деятельности организации должна быть
доступной);
— принцип ответственности — обязывает организацию быть
ответственной перед обществом;
46
— принцип равноправия — заключается в том, что организация не
использует свои преимущества для дискриминации других НКО.
Далее рассмотрим бизнес-модель АНО «Институт развития местных
сообществ». Институт выступает в качестве организатора обучающих программ
и мероприятий. Заказчиком этих мероприятий выступают федеральные органы,
органы власти субъектов федерации, а также муниципальные структуры.
Оплата за проведение мероприятий формирует выручку Института.
Помимо выручки от проведения мероприятий Институт привлекает целевые
средства от российских граждан и организаций. На базе Института
формируются проектные команды для проведения каждого из мероприятий.
Участники проектных команд не являются штатными сотрудниками Института,
а привлекаются по договорам подряда.
Помимо этого, Институт заключает договоры на оказание транспортных
услуг, услуг по организации контроля, обеспечения порядка, питания,
размещения, полиграфические услуги, рекламно-информационные услуги.
Оплата привлеченного на проекты персонала, а также полученных услуг и
приобретенных товаров формируют расходы организации.
Кроме расходов на проекты, институт несет расходы на содержание
аппарата управления. Для анализа была использована отчетность за 2016 г. и
2017 г. (приложения 1 и 2).
В 2015 г. Институт только начал свою деятельность и не участвовал в
организации мероприятий, а в 2018 г. институт участвовал в мероприятиях, но
их финансирование осуществлялось через другие организации, поэтому
финансовые показатели Института были нулевыми.
Тем не менее, очевидна существенная положительная динамика в
финансовых показателях: в 2016 г институт привлек и потратил на проведение
мероприятий 2,809 млн руб., а в 2017 г. — 27,069 млн руб.
В 2019 году руководство Института приняло решение о развитии системы
управления организацией, чтобы упрочить свое положение на рынке
образовательных услуг для муниципальных органов власти, уменьшить
47
зависимость Института от внешних факторов, повысить качество оказываемых
услуг, улучшить финансовые показатели и стабильность денежного потока.
В связи с этим была разработана и утверждена новая организационная
структура Института, были образованы новые департаменты, за которыми
закрепились следующие функции (Таблица 2).
Таблица 2
Функции департаментов Института развития местных сообществ
32
Структурное подразделение
Функции
Департамент по организации
мероприятий.
- Подготовка и организация мероприятий
- Найм временного персонала
- Закупка товаров и услуг для проведения
мероприятий
Департамент реализации
государственного заказа.
- Мониторинг планов государственных
закупок по профильным услугам
- Участие в конкурсах на выполнение
проектов по государственному заказу
- Контроль целевого финансирования
- Формирование отчетности
Департамент стратегического
развития.
- Разработка стратегии развития Института
- Контроль реализации стратегии
- Контроль реализации стратегических
проектов
- Мониторинг КПЭ
- Формирование отчетности для
менеджмента
Департамент региональной
политики.
- Взаимодействие с органами власти
субъектов федерации и муниципальными
органами власти
- Разработка программ региональных
мероприятий
- Участие в развитии региональных и
муниципальных законодательств по
профильным направлениям
Департамент по работе с
органами власти
- Взаимодействие с федеральными органами
власти
- Разработка программ мероприятий
федерального уровня
- Участие в развитии федерального
законодательства по профильным
направлениям
Департаменты, а также высшее руководство образуют организационную
32
Официальный сайт АНО «Институт развития местных сообществ» [Электронный ресурс] -
Режим доступа: http://irazvi.ru
48
структуру организации (Рисунок 2):
Рисунок 2. Организационная структура АНО «Институт
развития местных сообществ»
33
Данная организационная структура в настоящий момент является
оптимальной и соответствует стратегическим целям организации. Далее
проведем анализ сильных и слабых сторон АНО «Институт развития местных
сообществ».
2.2. Анализ сильных и слабых сторон организации
Для анализа сильных и слабых сторон АНО «Институт развития местных
сообществ» применим подход, который будет описан в разделе 1.3 настоящего
исследования.
Объект анализа: АНО «Институт развития местных сообществ». Предмет
33
Официальный сайт АНО «Институт развития местных сообществ» [Электронный ресурс] -
Режим доступа: http://irazvi.ru
Наблюдательный совет
Совет директоров
Генеральный директор
Заместитель
генерального директора
Заместитель
генерального директора
Заместитель
генерального директора
Департамент
стратегического развития
Департамент
региональной политики
Департамент по работе с
органами власти
Департамент по
организации мероприятий
Департамент реализации
государственного заказа
Департамент
информационных
ресурсов
Заместитель
генерального директора
49
анализа — выявление сильных и слабых сторон организации. Области анализа:
— Рынок/клиенты. Оцениваются отношения между организацией и ее
клиентами, место и перспективы организации на рынке.
— Финансы. Оцениваются финансовые показатели бизнеса, но не как
результаты предыдущих периодов, а как ресурс, обеспечивающий развитие
организации.
— Развитие/обучение. Оцениваются развитие корпоративной культуры,
как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации и обучение
сотрудников.
— Внутренние бизнес-процессы. Оценивается, насколько хорошо
работает организация, соответствуют ли продукты и услуги требованиям
клиентов.
Критерии оценки (Таблица 3).
Таблица 3
Критерии оценки сильных и слабых сторон АНО «Институт
развития местных сообществ»
Области анализа
Критерии оценки
Рынок/клиенты
- Количество проведенных мероприятий за период
- Количество повторных обращений для организации
мероприятий
- Количество новых (впервые проведенных)
мероприятий
- Доля субъектов федерации, участвующих в
мероприятиях
- Доля муниципальных образований, участвующих в
мероприятиях
- Доля субъектов федерации, охваченных услугами
- Доля муниципальных образований, охваченных
услугами
- Уровень удовлетворенности участников мероприятий
Финансы
- Выручка от оказанных услуг
- Доля выручки от госзаказа
- Доля выручки от услуг федеральным заказчиками
- Доля выручки от услуг субъектам федерации
- Доля выручки от услуг муниципальным
образованиям
- Непрерывность денежного потока
- Соотношение административно-управленческих
расходов и расходов на проведение мероприятий
50
Продолжение Таблицы 3
Развитие/обучение
- Количество вновь разработанных программ и
мероприятий для предложения клиентам
- Положительный эффект от участия в разработке
нормативных актов субъектов
федерации/муниципальных образований
- Количество временных работников, повторно
приглашенных для проведения мероприятий
- Количество временных работников, получивших
повышение при повторном приглашении для проведения
мероприятий
- Количество внутренних программ повышения
квалификации за период
Внутренние бизнес-
процессы
- Длительность подготовки мероприятия
- Доля выигранных конкурсов на оказание услуг
- Длительность подготовки тендерной документации
- Соотношение административно-управленческих
расходов и расходов на проведение мероприятий
- Достоверность годовых планов/бюджетов
Уровни оценки:
Каждому из указанных критериев оценки может быть присвоен один из
трех уровней: Отлично (5), Удовлетворительно (3), Плохо (1).
Способ оценки: экспертный. Сформирована группа из трех экспертов:
Эксперт 1 — член Наблюдательного совета Института. Вес оценки 0,3.
Эксперт 2 — Начальник Департамента Института. Вес оценки 0,5.
Эксперт 3 — внешний консультант. Вес оценки 0,2.
Веса были распределены таким образом исходя из следующих
соображений: Эксперт 1, член Наблюдательного совета, участвует в
управлении организацией с момента ее создания, полностью осведомлен о
делах Института, но выдвигает несколько заниженные требования к
результатам деятельности Института и качеству оказываемых услуг.
Эксперт 2, Начальник Департамента, принят на работу в начале 2019
года, полностью погружен в текущую проблематику, имеет опыт аналогичной
работы в схожей организации более чем 5 лет, таким образом имеет надежную
базу для оценки деятельности Института.
Эксперт 3, внешний консультант, работает с Институтом над
совершенствованием системы управления с середины 2019 года, погружен в
проблематику его деятельности, но не имеет обширного опыта.
51
Каждый из Экспертов должен был заполнить Лист оценки (Приложение
3), после чего рассчитывались интегральные оценки по каждому критерию.
Интегральная оценка рассчитывается по формуле:
ИО = УО
1
хV
1
+ УО
2
хV
2
+ УО
3
хV
3
, (1)
где:
УО
х
– Уровень оценки, присвоенный критерию Экспертом Х,
V
х
– Весовой коэффициент, присвоенный оценками Эксперта Х.
Прежде чем представить результаты оценки, поясним, какова сущность
применяемого интегрального метода. Большинство текущих усилий в
интегральной оценке — это моделирование стратегий. Тем не менее,
интегральная оценка рассматривается как нечто большее, чем просто
упражнение по построению модели организации.
Это также рассматривается как методология, которая может быть
использована для получения информации о множестве проблем, охватывающих
широкий спектр пространственных и временных масштабов. Интегральная
оценка также рассматривается как процесс, в котором модель обеспечивает
организационную структуру для проведения исследований.
Согласно этой точке зрения, модель интегральной оценки играет роль
обеспечения согласованности и указывает на основные области, где требуется
больше информации, то есть исследователи используют модель в качестве
руководящего инструмента для определения приоритетов исследований.
Реальная исследовательская программа повторяется итеративно из
представлений, которые предоставляет модель, и из исследований в основных
областях подкомпонентов. В настоящее время существует тенденция отходить
от определения бизнес-оценки исключительно с точки зрения моделей в
сторону определения методологии и процесса.
Результаты моделей интегральной оценки используются различными
способами. Ради обсуждения полезно разделить подходы на две разные
категории.
Первый подход — это подход «машина правды», который с высокой
52
степенью достоверности рассматривает модельные результаты прогнозируемых
глобальных результатов и делает серьезные заявления относительно характера
последствий изменения результатов деятельности организации при изменении
стратегии и относительных преимуществ различных вариантов политики.
Второй подход рассматривает модель интегральной оценки как
эвристический инструмент и является более скромным; здесь меньше доверия
уделяется фактическим результатам модели.
Вместо этого количественные выходные данные модели используются
для качественного суждения о воздействиях (например, больших, малых),
ослаблении (например, высоких, низких) и динамике (например, сейчас, позже)
и о взаимодействии процессов в модели.
Эти качественные суждения были названы «понимание». В идею
проникновения входит идея, что качественные суждения являются более
надежными, чем количественные прогнозы.
Таким образом, при помощи метода интегральной оценки можно
наиболее точно оценить результаты проведенного SWOT-анализа и определить,
как их изменение возможно в долгосрочной перспективе.
Результаты оценки: Каждый из экспертов заполнил свой Лист оценки. На
основании уровней, присвоенных каждому критерию оценки, был выполнен
расчет интегральной оценки каждого критерия по формуле, указанной выше.
Также были рассчитаны усредненные оценки для каждой из областей
оценки (среднее арифметическое интегральных оценок критериев, входящих в
Область). На основании полученных результатов оценки можно сделать
следующие выводы.
Основные области оценки: рынок и клиенты, внутренние бизнес-
процессы, развитие и обучение, финансы. Ни одну из областей оценки нельзя
признать успешной – для всех областей усредненная оценка меньше 3
(Удовлетворительно). Результаты оценки можно представить следующим
образом (Таблица 4).
53
Таблица 4
Результаты оценки АНО «Институт развития местных сообществ»
Область
оценки
Плохо (меньше 2)
Удовлетворитель
но (от 2 до 3)
Отлично (выше
3)
Рынок/клиент
ы
(2,83)
- Доля субъектов
федерации, участвующих
в мероприятиях
- Доля муниципальных
образований,
участвующих в
мероприятиях
- Доля муниципальных
образований, охваченных
услугами
- Количество
новых (впервые
проведенных)
мероприятий
- Доля субъектов
федерации,
охваченных
услугами
- Количество
проведенных
мероприятий за
период
- Количество
повторных
обращений для
организации
мероприятий
- Уровень
удовлетворенност
и участников
мероприятий
Внутренние
бизнес-
процессы
(2,64)
- Длительность
подготовки тендерной
документации
- Достоверность
годовых
планов/бюджетов
- Доля
выигранных
конкурсов на
оказание услуг
- Соотношение
административно-
управленческих
расходов и расходов
на проведение
мероприятий
- Длительность
подготовки
мероприятия
Развитие/обу-
чение (2,48)
- Количество вновь
разработанных программ
и мероприятий для
предложения клиентам
- Положительный
эффект от участия в
разработке нормативных
актов субъектов
федерации/муниципальн
ых образований
- Количество
внутренних программ
повышения
квалификации за период
-
- Количество
временных
работников,
повторно
приглашенных
для проведения
мероприятий
- Количество
временных
работников,
получивших
повышение при
повторном
приглашении для
проведения
мероприятий
Финансы
(2,37)
- Доля выручки от
госзаказа
- Доля выручки от
услуг субъектам
федерации
- Доля выручки от
услуг муниципальным
образованиям
-
- Выручка от
оказанных услуг
- Доля выручки
от услуг
федеральным
заказчиками