75
Хозяйственные
пригодности
операции зафиксированы
расхода
не на тех
счетах
Продажа
окончании
филиалу отражена
финансов
как
продажа
если
сторонним организациям,
потери
или
сумма
доступа
занесена на другой
контролер
бухгалтерский счет
Записанные
ориентируется
суммы не точны
Заказчику
именно
выставлен счет
свою
и записана
неверная
рамках
сумма продажи,
также
так как
управления
отгруженное количество
получить
и количество
на счете
будут
не совпадают и
зафиксирована
этом
цена за единицу
важны
другого продукта
Учет
ориентирован
хозяйственных операций
этом
не завершен
Данные о продажах
принципу
в целом отражены
доступа
на бухгалтерских счетах,
информации
но некоторые
из них
втором
не отражены на
соответствующих
планы
субсчетах
дебиторской
проверка
задолженности
Хозяйственные операции
корректировке
учтены не на тот
принципу
период.
Отгрузка товара
хозяйственных
в январе (следующего
комплекс
года) записана
стандартов
как продажа,
расхода
и
предъявление счетов
такими
к оплате
отнесено
прошлого
на декабрь. Отгрузка
принципу
за
декабрь записана
настоящее
как продажа
силу
в январе,
и предъявление
процесс
счетов к оплате
новых
отнесено на январь.
Финансовая
служащие
информация представляется
доступа
в денежных измерителях,
потенциала
а в
управленческом учете
является
используются любые
сопоставимость
показатели, включая
управления
натуральные,
трудовые,
прошлого
денежные.
Учет включает
начала
в себя контрольные
бухгалтерского
процедуры проверки
должны
того, что
заставляет
полностью ли завершен
добиться
учет данных
эффект
операций и соответствует
результате
ли учет
общепринятым
нижнего
бухгалтерским стандартам.
Это направление
оказывает
контроля тесно
всех
связано с проблемой
бухгалтерского
реальности и
полноты
начальников
отражения операций
помощью
после балансовой
доступа
даты. Таким
сравнивать
образом, на
предприятии
контролер
используют многочисленные
принципу
процедуры контроля
быть
и учета. Все
риски
эти
процедуры,
обеспечивает
так или
будут
иначе, направлены
процесс
на предотвращение, выявление
должно
и
исправленное ошибок
новых
и искажений информации
чтобы
семи основных
регистрация
видов, которые
проверка
могут возникнуть
системой
в финансовых отчетах.
76
3.2 Направления повышения эффективности стратегического
планированияв АО «АКРИХИН»
В настоящие время существуют разные методы повышения
эффективности планирования. Однако, в связи с тем, что процесс планирование
представляет собой многоплановую деятельность, для выбора оптимального
способа необходимо осуществить разносторонний анализ существующей на
предприятии системы планирования.
Для удобства проведения анализа эффективности системы планирования в
АО «АКРИХИН» целесообразно представить процесс планирования в виде
контекстной IDEF0 диаграммы (рис. 11).
Рисунок 11. Контекстная диаграмма IDEF0 «Процесс планирования»
В соответствии со схемой, приведенной на рис.11, видно, что результат
планирования может зависеть от 3-х групп факторов:
- входные данные: полнота; точность; цели планирования;
- управление: горизонт планирования, стабильность внутренней и внешней
среды, методика планирования;
- механизмы: опыт плановиков, степень вовлечения руководства разного
уровня, наличие АСУ/ИС.
77
По типам целей, учитываемым в планировании в АО «АКРИХИН», можно
определить несколько уровней планов. При этом выходные данные верхнего
уровня являются входными данными для следующего уровня, а каждый
следующий план содержит более детальные данные и характеризуется
увеличением доли показателей, выраженных в натуральных величинах (рис. 12).
Рисунок 12. Иерархия процесса планирования в АО «АКРИХИН»
Информация о неточности планирования поступает «снизу-вверх» по мере
появления проблем в работе, однако повышение эффективности следует
проводить в том же направлении, что и осуществляется планирование, т.е.
«сверху-вниз». В противном случае возникает вероятность получить в
результате эффективную систему уточнения изначально неэффективных задач.
Тесная связь планирования со всеми подсистемами АО «АКРИХИН»
приводит к тому, что ошибки, допущенные в планирования, могут оказывать
влияние, как на соответствующую подсистему, так и на другие подсистемы. При
поиске проблем следует выделять общие факторы, воздействующие на разные
подсистемы.
В свою очередь, среди причин неэффективности планирования в АО
«АКРИХИН» так же можно выделить три уровня (рис. 13).
78
Рисунок 13. Уровни осуществления планирования
Меры повышения эффективности стратегического планирования в АО
«АКРИХИН» оказывают воздействие на несколько групп факторов:
- Воздействие на вход: учет большего числа параметров, изменение
алгоритмов обработки входных данных, уменьшение интервала обновления и
проверки данных.
- Воздействие на управление: смена методики планирования, поддержка
актуальности данных о спросе, учет реальной мощности предприятия.
- Воздействие на инструменты: привлечение планировщиков (на
постоянной или временной основе), вовлечение в процесс планирование
большего числа специалистов предприятия, внедрение (модернизация)
Информационной Системы на предприятии.
В АО «АКРИХИН» можно предложить следующие методы,
обеспечивающие такое воздействие:
- Разработка новой системы планирования;
- Применение методов контроллинга;
- Внедрение информационной системы.
В условиях деятельности АО «АКРИХИН», каждый из названных методов
является дорогостоящим и трудоемким, но в настоящее время распространено
мнение, что внедрение или модернизация ИС является необходимым шагом для
быстрого получения результатов. При этом величина положительного
79
синергетического эффекта от использования ИС зависит от степени интеграции
ИС с различными системами предприятия. Так отдельное использование MRP I-
(MaterialRequirementPlanning - Планирования материальных ресурсов) или
CRM– (Customerrelationshipmanagement — Управление взаимоотношениями с
клиентами) систем могут лишь компьютеризировать и частично
автоматизировать соответствующие функции на предприятии. Использование
более сложной концепции ERP (EnterpriseResourcePlanningSystem — Система
планирования ресурсов предприятия), в основе которой лежит принцип создания
общего хранилища данных, уже позволяет проводить производственное
планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их
реализации в службах и подразделениях предприятия. В то же время
производственное планирование не может внедряться на первых этапах создания
системы управления, так как в интегрированной системе планирование оно
является «надстройкой» над учетной системой.
В АО «АКРИХИН» используется АСУП (Автоматизированная система
управления предприятием), разработанная более 15 лет назад в условиях
ограничений со стороны вычислительных платформ и архитектур программных
систем. В случае если проблемы при реализации традиционных систем
производственного планирования в АСУП не связаны с изъянами в методологии
планирования, при переходе к новой системе могут сохраниться такие её
компоненты, как эвристические алгоритмы сменного планирования, системы
диспетчирования, обеспечивающие интеграцию с системами управления
технологическими процессами.
ИС любого уровня является инструментом сбора и обработки фактической
информации из разных подразделений предприятия. В случае если функции
планирования, интегрированные в ИС, будут основаны на современной, но
неоптимальной для конкретного предприятия методике планирования,
внедрение ИС будет примером улучшения только на нижнем уровне системы
планирования и не даст максимального возможного эффекта. Таким образом,
возможно два сценария внедрения ИС в АО «АКРИХИН»:
80
1) Разработка ИС на основе выбранной методики планирования;
2) Разработка системы планирования на основе данных, собираемых ИС.
Таким образом, были рассмотрены факторы, влияющие на эффективность
системы планирования в АО «АКРИХИН». Сделаны выводы о том, что
необходимо осуществлять поиск проблем в системе планирования «сверху-
вниз» с последующим определением уровня причины неэффективности. После
определения узких мест в системе планирования следует выбрать подходящий
метод решения и определить, будет ли он осуществлен собственными силами
или с привлечением сторонних организаций (консалтинг, аутсорсинг). Кроме
того, показаны некоторые особенности процесса внедрения ИС в АО
«АКРИХИН» как средства повышения эффективности системы планирования.
Выводы по главе 3
Оценка и контроль выполнения стратегий дляАО «АКРИХИН» является
логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом
управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между
тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.
В случае контроля и выполнения стратегии задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль АО
«АКРИХИН»направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии
приводит к достижению целей фирмы.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в
дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация
достижению поставленных целей Компании. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей АО
«АКРИХИН».
Меры повышения эффективности стратегического планирования в АО
«АКРИХИН» оказывают воздействие на несколько групп факторов.
ДляАО«АКРИХИН» можно предложить следующие методы, обеспечивающие
такое воздействие:
81
- Разработка новой системы планирования;
- Применение методов контроллинга;
- Внедрение информационной системы.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое планирование — важнейший вид управленческой
активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания
грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые
ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы.
Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как
важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы
исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.
Распространена точка зрения, по которой под стратегическим
планированием может пониматься процесс выработки и поддержания
механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и
возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача
стратегического планирования — выявление менеджментом фундаментальных
ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.
Основные этапы стратегического планирования, как считают
исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:
- определение ключевых целей бизнеса;
- анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в
рыночном, правовом, политическом аспектах);
- выбор эффективной стратегии;
- реализация положений стратегии;
- проведение оценки результатов решения поставленных задач.
АО «АКРИХИН» - это фармацевтическая компания, выпускающая
эффективные, доступные по цене и высококачественные лекарственные
средства, наиболее востребованные российскими пациентами терапевтических
групп. Компания по объему продаж входит в пятерку ведущих локальных
фармацевтических производителей на российском рынке.
АО «АКРИХИН» придерживается стратегии лидерства по издержкам на
рынке, в то время как основные конкуренты удерживают лидерство по
83
дифференцированному признаку. По количеству патентов компания безнадежно
уступает своим основным конкурентам. Однако протекционистская позиция
государства, инвестирование в импортозамещение позволяет компании на
данный момент при профессиональном управлении финансовыми потоками
увеличить свой потенциал и инвестиционную привлекательность.
К числу внутренних факторов, влияющих на деятельностьАО
«АКРИХИН» следует отнести:
- дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
- убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы -
предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
- недостаточная квалификация служащих;
- негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской
плановой экономикой др.
Технология внутрифирменного планирования АО «АКРИХИН» включает:
- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач
предприятия;
- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей
и заданий для исполнителей;
- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим
местам и срокам исполнения;
- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период
планирования.
Отправным
эффект
пунктом в процессе
прошлом
планирования являются
краткосрочного
цели АО
«АКРИХИН»
хозяйственных
в
сколько
бизнесе, поэтому
допустимых
так важно
очередь
их сформулировать, а затем
обеспечивающую
представить в количественном
доступа
виде.
В настоящие время существуют разные методы повышения
эффективности планирования. Однако, в связи с тем, что процесс планирование
представляет собой многоплановую деятельность, для выбора оптимального
способа необходимо осуществить разносторонний анализ существующей на
предприятии системы планирования.
84
Оценка и контроль выполнения стратегий дляАО «АКРИХИН» является
логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом
управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между
тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.
Меры повышения эффективности стратегического планирования в АО
«АКРИХИН» оказывают воздействие на несколько групп факторов. В АО
«АКРИХИН» можно предложить следующие методы, обеспечивающие такое
воздействие:
- Разработка новой системы планирования;
- Применение методов контроллинга;
- Внедрение информационной системы.