15
и бюджетов, которые в свою очередь являются основанием для текущего
планирования.
В итоге использования здравой модели складывается стратегический
проект, который подключает надлежащие элементы
1
:
- результаты стратегического анализа – тест наружной среды, внутренний
тест и сводный анализ;
- долгосрочный проект становления фирмыформулировка миссии,
долговременные цели (например, доля рынка, размер продаж и др.);
- план на нынешней год – цели текущего года, главные стратегические
планы (реорганизация, вывод на базар свежей продукции, ИТ-проекты и др.);
- вопросы реализации стратегии – намерения,бюджеты, указатели
стратегического становления.
Любое крупное промышленное предприятие, осуществляющее
собственную работу на рынке, имеет ряд подсистем управления бизнесом,
управление которыми в комплексе составляет управление процессами компании.
К ним относятся:
- стратегическое управление и планирование;
- управление финансами;
- управление производством и технологией;
- управление логистическими цепочками;
- управление качеством;
- управление персоналом;
- управление инновационной деятельностью и техническим развитием;
- управление информационными технологиями;
- прочие подсистемы
2
.
Все эти подсистемы соединены, как правило, едиными целями и задачами,
устанавливаемыми направлениями стратегического становления фирмы.
1
Егоршин А.П. Маркетинг организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 122.
2
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.:
Магистр, 2013. – С. 134.
16
Как правило процесс формирования и выбора стратегии исполняется с
учетом:
- анализа сильных и слабых сторон фирмы, оценки вероятностей и угроз;
- оценки возможностей становления имею-щих место быть направлений
деятельности фирмы;
- оценки возможностей новых направлений деятельности компании.
Исходя из стратегических целей, ставятся стратегические задачи. В случае,
если цели имеют все шансы выражаться совместными фразами, без
определенных цифр и характеристик, то задачи организации обязаны
разрабатываться по так именуемому принципу SМАRТЕ.
Задачи должны быть:
- S (specific) – специфичными и особенными. Они обязаны быть
разграниченными, любой сотрудник или же их группа обязана знать, какие
задачи возложены как раз на них, чтобы прилагать старания и нести
ответственность за их достижение;
- М (measurable) – измеримыми и воплощенными определенными
показателями, которые упростят вероятность их заслуги и контроля
приобретенных итогов;
- А (agreed) – согласованными. Для начала, они обязаны быть
согласованными между теми, кто станет привлечен к их выполнению. Во-
вторых, задачи следует согласовать в плане иерархии. На базе организационных
задач, которые ориентируются в первую очередь, складываются цели
надлежащих низовых подразделов;
- R (realistic) – реалистическими или же достигаемыми. В неприятном
случае они не сумеют инициировать персонал;
- Т (timing) – конкретные во временном аспекте. Нужно замечать срок
выполнения всякой задачи и ответственных за их выполнение;
17
- Е (evaluatable) – применимые для оценивания, оценка еще обязана давать
осознание такого, как выполнение предоставленной задачи приближает нас к
достижению цели
1
.
Программа представляет собой группировку планов, нацеленных на
реализацию стратегических задач. Планы в рамках программ структурированы в
целях удобства управления. Программы принимаются к реализации и
утверждаются в согласовании со стратегическим намерением становления
фирмы. Программы, как правило, соединены по направлениям, к примеру,
программа по качеству, программа по персоналу, инвестиционная программа и
т.д.
Ведущими процессами стратегического управления по мнению
современных ученых сегодня считаются:
1) составление стратегических целей – главных характеристик работы
фирмы;
2) составление стратегии фирмы в целом и по отдельным направлениям;
3) стратегическое планирование (разработка стратегического плана);
4) исполнение/реализация стратегического намерения;
5) мониторинг реализации и актуализация стратегического намерения.
В реальное время запас конкурентоспособности фирмы, основанный лишь
только на понижение издержек, применения активов, логистике буквально
исчерпан. Компании отыскивают свежие методы увеличения собственной
операционной производительности.
Исследования компании BalancedScorecardCollaborative
2
в области
взаимосвязи стратегии с оперативным управлением предприятия показывают,
что:
- лишь только 5 % рабочей силы осознает стратегию собственной фирмы;
- лишь только 25 % менеджеров получают вознаграждение, напрямую
связанное со стратегией;
1
Каплунов Д.В. Эффективное коммерческое предложение. – М.: Манн, 2013. – С. 98.
2
Ким С. А.Маркетинг / Ким С.А. - М.:Дашков и К, 2017. – С. 76.
18
- 60 % организаций не связывают бюджет со стратегией;
- 86 % руководящих команд растрачивают наименее часа в месяц на
рассмотрение стратегии
1
.
На рис. 3 представлена степень связи стратегии с оперативным
управлением.
Рисунок 3. Степень связи стратегии с оперативным управлением
Одним из признаков основных организаций (будь то социальных или же
частных) считалось успешное использование оценки работы для проникания в
сущность дела и для оценки организации и производительности и
рентабельности ее программ, процессов и людей
2
.
Основные организации не останавливаются на сборе и анализе
информации о деятельности; напротив, эти организации используют оценку
работы для проведения усовершенствований и удачного приведения стратегии в
воздействие.
1
Ким С. А.Маркетинг / Ким С.А. - М.:Дашков и К, 2017. – С. 77.
2
Наумов В. Н. Маркетинг: Учебник /НаумовВ.Н. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 122.
19
В большинстве из тех случаев, когда осуществление стратегий не принесло
ожидавшихся итогов, предпосылкой неудач было не качество самих стратегий, а
плохая реализация (по данным исследований, это основная масса всех
проигрышных реализаций стратегии - до 70 %)
1
.
Ведущими принципами связи стратегического и оперативного управления
считаются:
- системы стратегического управления ипланирования компании;
- ключевые показатели деятельности, описывающие долговременные цели
компании;
системы оперативного планирования;
- взаимосвязи (прямой и обратной) стратегического и оперативного
планирования через сбалансированную систему разноуровневых показателей
работ.
Эффективность работы организации всякий раз оценивается набором
характеристик, которые считаются соответственными для предоставленной
организации и выбранной стратегии.
Для увеличения производительности финансово-хозяйственной
деятельности фирмы и в целях принятия управленческих заключений важна
актуальная и четкая информация.
Корректно разработанная система показателей дает возможность оценить
ситуацию в оперативном режиме и предпринять необходимые управленческие
действия.
Показатель – абсолютное (натуральное, условно-натуральное,
стоимостное) или относительное (коэффициенты, %) значение изучаемого
объекта (процесса) и/или его признака, используемое для его количественной
оценки, принятия решений и выработки дальнейших действий
2
.
1
Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 46.
2
Тебекин А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Юрайт, 2016. – С. 133.
20
Применительно к компании, функционирующей в условиях внешнего
окружения, выделяют следующие виды показателей деятельности компании
(рис. 4).
Рисунок 4. Виды показателей деятельности компании
- показатели внешней среды – числовое значение макроэкономических и
прочих параметров окружающей среды, оказывающих существенное влияние на
показатели деятельности общества;
- показатели деятельности компании – числовое значение,
характеризующие всевозможные нюансы деятельности фирмы за определенный
период времени;
- ключевые показатели – цели фирмы в количественном и стоимостном
выражении, создаваемые на длительный этап, которые устанавливают
акционеры перед исполнительным руководством фирмы;
- целевые показатели – значения главных характеристик на каждый год;
21
- контрольные показатели – мотивированные характеристики более
низкого значения, применяемые, как правило, для детализации или же
дополнения мотивированных характеристик, планирования и контроля
бюджетов, планирования и контроля итогов работы отдельных подразделений
компании, а еще отдельных направлений деятельности;
- диагностические показатели – показатели,характеризующие нюансы
текущей работы фирмы или же ее подразделений, выполнения процессов,
применяемые менеджерами для принятия управленческих решений в ходе
планирования, организации, стимулирования и контроля
1
.
По мнению автора, здравая модель стратегического управления
представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив,
реализации стратегий и ее контроля, а также приращении научных знаний в
области управления результативностью маркетинговой деятельности
предприятия.
1.2. Особенности институциональной среды российских организаций
Институциональная среда организации – это совокупность факторов,
представленных нормами и правилами, устанавливающими условия
деятельности субъекта хозяйствования, включающая внешнюю составляющую
– юридически установленные и договорные условия взаимодействия с иными
организациями и внутреннюю – представленную административно
установленными условиями ведения деятельности в рамках данного субъекта
хозяйствования
2
.
Роль институтов как фактора, влияние которого во многом определяют
направления, темпы и результаты социально-экономического развития объектов
1
СтерлиговаА.Н.Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие / А.Н.
Стерлигова, А.В. Фель. - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. – С. 89.
2
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. – С. 69.
22
любого иерархического уровня, от национального хозяйства до отдельной
организации, доказана в классических работах по институциональной
экономике. Резкое усиление этого влияния по мере усложнения структуры
общественных отношений в результате целевых и ресурсных изменений
экономического базиса обоснованно отмечается в работах по современной
экономической теории, где сформулированы принципиальные требования к
состоянию институтов, необходимому для создания перспективных условий
экономического роста, как следствия развития «новой экономики».
Указанное позволяет утверждать, что проблему регулирования состояния
институциональной среды на современном этапе социально-экономического
развития следует признать принципиальной для любого субъекта
хозяйствования, независимо от его отраслевой направленности и формы
собственности. Эффективное решение данной проблемы является
концептуальной задачей развития организации как элемента экономической
системы и требует выработки общего, объективного и научно состоятельного
подхода, который может быть положен в основу создания адекватного
специфике конкретного объекта комплекса прикладных инструментов.
Разработка концепции формирования и управления институциональной
средой организации должна быть ориентирована на создание условий ее
развития на основе изменения состава и содержания всего комплекса норм и
правил функционирования субъекта хозяйствования и обеспечить
согласованность теоретических положений, методологических подходов и
методических решений в данной области.
С позиций теории вопроса представляется необходимым предложить
определенное уточнение терминологии институциональных исследований,
необходимое в связи с тем, что в общем виде институты традиционно трактуются
как продукт консенсуса крупных общественных групп (например, население
государства, субъекта Федерации), и их действие распространяется на всех лиц
(физических и юридических), входящих в эти группы (например, нормы
национального права – население государства, нормативные акты субъекта
23
Федерации – население регионов)
1
. В то же время институты в хозяйственной
практике представлены и как локальные условия функционирования небольших
объединений индивидуумов, например, персонала отдельной организации. При
этом последняя форма институтов представляет собой не только адаптацию норм
и правил общего характера (при их безусловном соблюдении) к специфике
локального объекта, но и такие, которые создаются в их рамках для целей
регулирования состояния локального объекта. Данное положение позволяет
автору понимать при исследовании среды функционирования организаций под
институтами как таковыми те из них, которые отражают и защищают интересы
элементов окружающей среды и самой организации в целом, в то время как в
отношении норм и правил, действующих во внутренней среде субъектов
хозяйствования, будем применять термин «институциональные элементы
организации».
Институциональная среда субъекта хозяйствования с позиций
методологии научного менеджмента представляет собой совокупность
факторов, в отношении которых организация находится в состоянии прямой и
обратной связи, проявляющейся в том участии, которое организация принимает
в ее создании (прямая связь), и в том влиянии, которое институты оказывают на
ее состояние (обратная связь). Данное положение позволяет обосновать
необходимость проведения регулярного мониторинга и анализа
институциональной среды и на основе его данных выявления направлений и
принятия мер по ее совершенствованию, которое с позиций организации состоит
в создании условий роста эффективности ее функционирования.
Отметим, что участие организации в развитии институциональной среды в
полной мере возможно (и необходимо) в отношении ее институциональных
элементов (внутренняя институциональная среда) в оперативном режиме,
отражаясь, например, во внесении корректировок в состав и содержание
1
Нунян О.А. Предпринимательские риски при реализации финансовой стратегии предприятия
и управления ими //Экономика и юриспруденция. – 2015. - №7. – С. 24.
24
внутренних нормативных документов, регламентирующих различные аспекты
производственно-хозяйственной деятельности.
Потенциал влияния организации на состояние окружающей
институциональной микросреды существенно ниже, однако может иметь
характер непосредственного тактического взаимодействия с ее элементами
(организациями-партнерами) и проявляться в согласовании интересов с
применением формальных инструментов (например, контрактов) или (и) в
форме неформальных договоренностей, основанных на деловой репутации
сторон. В рамках такого взаимодействия обеспечивается гармоничное
совмещение требований общих институтов, в первую очередь – института
хозяйственного права, с содержанием институциональных элементов
взаимодействующих субъектов, например, с регламентами коммерческой
деятельности организации.
Возможности отдельной организации по регулированию состояния
окружающей институциональной макросреды нельзя признать значимыми,
однако опосредованное влияние на ее перспективные характеристики не только
допустимо, но и должно рассматриваться как одно из направлений регулярной
деятельности субъекта хозяйствования. Такая деятельность может выражаться,
например, в участии в процедурах формирования органов государственной
власти, которое становится наиболее эффективным при создании объединений
лиц с общими интересами, которыми могут являться организации,
составляющие окружающую микросреду субъекта хозяйствования.
Реализация теоретических и методологических положений в
методическом обеспечении регулирования процессов формирования и
управления институциональной средой организации предполагает выявление
объективных направлений влияния институциональной среды на состояние
объекта. При этом следует учитывать, что институты и институциональные
элементы необходимо рассматривать как факторы формирования, с одной
стороны, вертикальных (административно-распорядительных) и, с другой –