55
По карте конкурентных групп, по аналитическим данным рынка можно
сделать следующий вывод: АО «АКРИХИН» придерживается стратегии
лидерства по издержкам на рынке, в то время как основные конкуренты
удерживают лидерство по дифференцированному признаку. Компании 1-3 на
карте конкурентных групп инвестируют капитал в научные исследования, в то
время как АО «АКРИХИН» предпочитает покупать права на уже раскрученные
бренды. По количеству патентов компания безнадежно уступает своим
основным конкурентам. Однако протекционистская позиция государства,
инвестирование в импортозамещение позволяет компании на данный момент
при профессиональном управлении финансовыми потоками увеличить свой
потенциал и инвестиционную привлекательность.
В 2017 году компания нарастила в денежном эквиваленте 7,8% выручки,
однако в натуральном выражении (упак.) было отмечено снижение на 3,6% по
сравнению с предыдущим годом. Рост выручки объясняется, к сожалению,
исключительно ростом цен на продукцию отечественного производителя,
высокой инфляцией.
Проведем анализ по модели 5 сил Портера для АО «АКРИХИН» (рис. 11).
Уровень конкуренции
в отрасли
Угроза появления
новых конкурентов
Угроза появления
новых товаров
Рычаги воздействия
покупателей
Рычаги воздействия
поставщиков
Рисунок 11. Анализ по модели 5 сил Портера АО «АКРИХИН»
56
Количество конкурентов в отрасли очень высоко. Специфика
производства ЛС предполагает высокие выходные барьеры, поэтому
вероятность снижения конкурентной напряженности маловероятно. Небольшое
количество конкурентов среди отечественных производителей уйдет с рынка в
связи с невозможностью перехода на GMP (рынок покинут предприятия,
которые на новые лицензионные требования перейти не смогут или не захотят.В
основном это будут заводы, которые построены десятки лет назад).
Угроза появления продуктов-заменителей рассматривается как создание
революционных препаратов вследствие развития генной инженерии. Поэтому
следующие факторы были оценены отрицательно, они окажут негативное
влияние в ближайшее время или в будущем на деятельность компании.
- Склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей. Роль
фактора возрастает, так как прогресс не стоит на месте, и интенсивные
исследования в различных областях фармацевтики нацелены на создание новой,
более эффективной продукции для решения самых разнообразных проблем.
- Сравнение цены и качеств продуктов-заменителей. Цена и качество – два
определяющих параметра для рынка препаратов, на котором добиться
увеличения доли рынка можно только за счет снижения цены и предложения
более высокого качества.
В 2017 г. в России зарегистрировано 14 отечественных аналогов
зарубежных препаратов. Производство лекарственных средств увеличилось на
23,75%. 76,8% препаратов, входящих в перечень жизненно важных (ЖНВЛП),
производятся в России. Этот показатель на 0,8% больше, чем было
запланировано на 2017 год (76%). К 2019 году 90% этих препаратов должны
производиться в России. Кроме того, на 16,1 млрд рублей увеличено
финансирование государственной программы «Развитие фармацевтической и
медицинской промышленности» на 2013–2020 годы.
Угроза появления новых игроков.
- Наиболее значимым являются «высокие барьеры входа (лицензии,
патенты, авторские права, и т.д.). Это наиболее труднопреодолимая преграда для
57
прихода небольших гибких компаний. По всему миру фармацевтическая
лицензия и патент являются необходимым и требовательным условием ведения
деятельности.
- Необходимость затрат на дифференциацию продукта. Компания должна
постоянно предпринимать меры для дифференциации ее продукции от других в
восприятии потребителей. Это особенно сложно и, одновременно, значимо на
рынке, где продукт по своим характеристикам мало отличается от производителя
к производителю и где продвижение строится в основном за счет создания
отдельно стоящего бренда.
- Стартовые затраты для новых игроков.
- Преимущества в себестоимости у компании «АКРИХИН». Вероятность
выживания небольших компаний рядом с таким гигантом очень низка.
- Барьеры выхода из отрасли, как и входа, очень высокие.
По данным отчетов Правительства РФ о ходе выполнения указов
президента В.В. Путина, касающихся импортозамещения, в 2017 г. было открыто
16 новых фармацевтических заводов. Наибольшую угрозу для АО «АКРИХИН»
представляют недавно открывшиеся ООО «Озон Фарм» (2017 г.) и ООО
«Эдвансд Фарма» (2018 г). Это обусловлено схожестью продуктового ряда.
Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей
силы и услуг в фармацевтической отрасли оказывают большое влияние на
деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией
или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
- Степень дифференциации сырья и исходных материалов.
- Наличие заменителей поставщиков.
- Поскольку у компании уже сложилась определенная репутация, АО
«АКРИХИН» поддерживается государством, риски минимальны – эти факторы
в совокупности снижают давление со стороны поставщиков, т.к. сотрудничество
с таким «гигантом» для них крайне выгодно.
58
Основными поставщиками сырья и исходного материала АО «АКРИХИН»
являются: Capsugel, International Specialty Products, Inc (ISP), IstokPharm, SUN
TIN, Syntapharm др.
Производственные цеха компании оснащены современных оборудованием
ведущих поставщиков: IMA, GLATT, CAM, IKA, BOSCHи т.д.
Влияние потребителей осуществляется через следующие факторы:
- Требования к высокому качеству продукта;
- Требования к хранению и транспортировке груза;
- Требования к упаковке продукции;
- Ценовая чувствительность потребителей;
- Легкость перехода покупателей к конкурирующим товарам или
субститутам;
- Доступность продуктов-заменителей.
Требования к качеству и ценовая чувствительность – это наиболее сильные
факторы влияния со стороны покупателей.
Основными потребителями АО «АКРИХИН» являются: АО
«Росфармация», АО «Трансатлантик Интернейшнл», Фармацевтическая группа
"РОСТА", ООО «ПрофитМед» и т.д.
Основной конкурентной стратегией на рынке для компании является
стратегия лидерства по издержкам.
Таким образом, внешняя конкурентная среда в отрасли очень высокая,
однако, уникальные свойства и разработка стратегия развития организации
позволит занять нишу на рынке, а относительно невысокая цена для конечного
потребителя, позволит привлечь большое количество покупателей.
2.3 Анализ внутренней среды АО «АКРИХИН»
В АО «Акрихин» от фармацевтического образования зависит не всё.
Профессиональных стандартов для фармации боятся все. И вуз, и работодатель.
На первый взгляд это очень странно: долгожданный мостик между теорией и
59
практикой фармсообщество почему-то встречает со страхом, а не с радостью. А
ведь проблему взаимонепонимания высшей школы и отрасли давно пора решать!
Лишь 35–40% специалистов, работающих в фармации, имеют профильное
фармацевтическое образование. В разработке новых препаратов, на
производстве, в сфере регистрации лекарственных средств процент сотрудников,
окончивших фармацевтические вузы или факультеты, и того меньше – 15%.
Находить точки соприкосновения действительно нужно. Главное – не
переставать идти навстречу друг другу в надежде на то, что профессиональные
стандарты решат всё.
В апреле увидел свет первый стандарт для фармации по специальности
«провизор». И аптечное сообщество, и ведущие отечественные университеты
заметили: документ требует от специалиста, чтобы он разбирался в управлении
и экономике фармации, но совсем не спрашивает с него знаний по
фармацевтической химии. И по другим химическим дисциплинам тоже.
Там, где от первостольника требуется только средний чек,
фармацевтическая химия действительно не очень нужна. Пока кто-то из
пациентов не ошибётся с лекарственным взаимодействием… Сегодня сообщают,
что стандарт для провизора – не единственный, а всего лишь первый.
Предназначенный для намеченной на ближайшие месяцы аккредитации
выпускников фармфакультетов. На повторной аккредитации провизоров будет
ждать уже другой стандарт, с химическими дисциплинами.
Вопрос о качестве профессиональных стандартов – вопрос решающий.
При определённом подходе он перевернёт всю российскую фармацевтику.
Не каждый работодатель в состоянии чётко и ясно изложить, каких знаний,
умений и навыков он хотел бы от молодого специалиста. Задача университетов
– стараться понять экспертные мнения отрасли. И помогать отрасли
формулировать свои требования.
Ещё один интересный вопрос: каким должен быть подход к
фармацевтическому образованию?
60
Проблемы отечественной фармацевтики можно обозначить одним словом
– «мало». Мало квалифицированных кадров. Мало практической подготовки.
Мало взаимодействия между вузом и работодателем, несмотря на ряд успешных
примеров сотрудничества.
Когда ведущие отечественные университеты включились в программу
«ФАРМА-2020» и начали разрабатывать образовательные модули, стало ясно:
специальность «фармация» всё необходимое не вместит. Чтобы подготовить
профессионалов, нужно задействовать другие области – биологию, медицину,
промышленную фармацию, химию и биохимию, биотехнологии, науки о
материалах, ветеринарию и даже экономику и право.
В 2017 году в нашей стране было выдано более 300 разрешений на
клинические исследования. Но испытания успешно прошла лишь половина
допущенных к исследованиям препаратов. У каких-то лекарств были
неправильно оформлены документы, где-то ошиблись с планом и материалом
эксперимента.
Одним изинструментов оценки маркетинговых возможностейАО
«АКРИХИН» является SWOT-анализ. Такой анализ является ситуационным
анализом, т.е. анализ прошлого, настоящего и будущего организации с учетом ее
планов и факторов внешней среды. В SWOT-анализе используются оценки
внутренней и внешней среды, влияющие на компанию.
В таблице 4 выявлены слабые и сильные стороны компании.
61
Таблица 4
SWOT-анализ
Внутренняя
среда
Описание
Внешняя среда
Описание
Сильные
стороны
-более 100 партнерских
отношений в более чем
20 странах - развитая сеть
поставщиков технологий
-Высокая лояльность к
бренду (приложение 2)
-Программа инвестиций в
производственные
мощности
- Развитие сбытовой
деятельности
Возможности
-Программа импортозамещения
-Повышение роли субъекта
медицины «здоровый человек»
-Рост числа постоянных клиентов
Слабые
стороны
- Низкая лояльность
сотрудников
- Проведение тестов на
животных
- Высокие затраты на
транспортировку
Угрозы
-Госрегулирование цен,
установление верхнего порога цены
-Мировой финансовый кризис
-Высокая скорость появления
новых вирусов, как следствие -
появление новых инновационных
средств
Для проведения стратегического анализа сначала был сделана матрица-
SWOT, представленная в таблице 5.
Таблица 5
Матрица-SWOT
Госрегулирование
цен, установление
верхнего порога цен
Мировой
финансовый
кризис
Высокая скорость
появления новых
вирусов
Потребление
лекарственных
средств в РФ
Повышение роли
субъекта медицины
«здоровый человек»
Количество
конкурентов в
отрасли
T
O
Более 100
партнерских
отношений в более
чем 20 странах –
развитая сеть
S
1.Включение ЖНВЛС в
социальную программу,
согласно которой
АКРИХИН реализует более
40 препаратов,
1. Стратегия захвата доли
растущего российского
фармрынка за счет крупных
инвестиций в российский
рынок
62
поставщиков
технологий
подпадающие под
госрегулирование, по
предельно низким ценам. 2.
Совместная разработка с
партнерами инновационных
методов лечения новых
заболеваний (например,
лихорадка Эбола). Это
позволит сократить
временные издержки на
создание инновационных
препаратов.
3. Высокая лояльность к
бренду за счет репутации
надежного производителя
качественных препаратов
по доступным ценам
позволит сохранить
существующих клиентов
2. Создание нового
направления деятельности по
производству продукции в
области пищевой
промышленности (новый
продукт - новый рынок).
Привлечение новых
потребителей за счет
имеющейся репутации
надежного производителя
качественных лекарственных
средств приобретение
репутации на новом рынке
(укрепление общего здоровья
и иммунитета нации,
снижение влияния плохой
экологии на здоровье
населения)
3. Ужесточение входных
барьеров для потенциальных
конкурентов за счет наличия
партнерских отношений,
лояльности к бренду, развитых
технологий и программ
инвестиций (в т.ч.
госпрограмма
импортозамещения).
Высока лояльность к
бренду
Программа
инвестиций
российский рынок
Низкая лояльность
сотрудников
W
1. Отток
квалифицированных
кадров, что может
поставить под угрозу
конкурентную позицию
компании. Также в зону
риска попадет сфера
НИОКР.
2. Противостояние
общественности
проводимым компанией
тестам на животных может
негативно сказаться на
финансовых результатах и
репутации компании.
3. Снижение
платежеспособного спроса в
кризисное время, снижение
объемов продаж в
натуральном выражении
1. Повышение лояльности
сотрудников, привлекая их
будущими перспективами
роста в компании.
2. Убеждение общественности
в необходимости проведения
опытов для предоставления
препаратов лучшего качества
возрастающему количеству
потребителей.
3. Рост внедряемых
инновационных проектов за
счет роста выручки и
прибыли.
Проведение тестов
на животных
Рост цен на
продукцию
Слабостью по отношению к основным конкурентам является довольно
низкая научно-исследовательская деятельность. В силу влияния политических
63
факторов, в прошедшем году компания сумела увеличить выручку за счет
ощутимого повышения цен на продукцию, несмотря на спад спроса в
натуральном выражении.
Выводы по главе 2
АО «АКРИХИН» - этофармацевтическая компания, выпускающая
эффективные, доступные по цене и высококачественные лекарственные
средства, наиболее востребованные российскими пациентами терапевтических
групп. Компания по объему продаж входит в пятерку ведущих локальных
фармацевтических производителей на российском рынке.
АО «АКРИХИН» использует различные варианты расширения
продуктового портфеля – от разработки собственных лекарственных препаратов
до совместных проектов с зарубежными и отечественными производителями. В
рамках проектов по выводу на рынок новых лекарственных препаратов АО
«АКРИХИН» стремится объединять свои усилия с профессиональными
партнерами, которые имеют сильные компетенции и готовы работать в
кооперации.
АО «АКРИХИН» придерживается стратегии лидерства по издержкам на
рынке, в то время как основные конкуренты удерживают лидерство по
дифференцированному признаку. По количеству патентов компания безнадежно
уступает своим основным конкурентам. Однако протекционистская позиция
государства, инвестирование в импортозамещение позволяет компании на
данный момент при профессиональном управлении финансовыми потоками
увеличить свой потенциал и инвестиционную привлекательность.
Корпоративной стратегией АО «АКРИХИН» является стратегия стратегия
концентрированного роста.
К числу внутренних факторов, влияющих на деятельностьАО
«АКРИХИН» следует отнести:
64
1. Отток квалифицированных кадров, что может поставить под угрозу
конкурентную позицию компании. Также в зону риска попадет сфера НИОКР.
2. Противостояние общественности проводимым компанией тестам на
животных может негативно сказаться на финансовых результатах и репутации
компании.
3. Снижение платежеспособного спроса в кризисное время, снижение
объемов продаж в натуральном выражении