64
Продолжение таблицы 10
Следующим этапом будет обучение сотрудников автосервиса всем
навыкам и особенностям процесса диагностики. Необходимо обучить двух
опытных мастеров и перевести их на данный вид услуг. Соответственно их
места займут вновь пришедшие специалисты. Безусловно из-за этого вырастут
затраты и налоги предприятия, но их можно отнести на расходы нового
подразделения.
Обучение персонала принять провести в той же компании в которой
будет приобретаться оборудование - «Beruf Auto». Стоимость обучения
составит 5000 рублей.
Так как увеличится общая площадь автосервиса следовательно и
увеличится объем работ непроизводственного персонала, который занимается
обслуживаем помещения. Эти расходы увеличатся на 20 % или 500 рублей в
месяц.
Какое же количество нормочасов можно продать в месяц по данной
услуге? При условии, что работает 2 человека по 8 часов в день в течение 21
дня в месяц, это составит 2*8*21=336 н/ч ежемесячно.
Конечно, это в идеальном спросе нагрузка будет составлять 100%. Но
Установка для очистки топливной системы бензиновых и
дизельных двигателей. Carbon Cleaner
7130
Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП
39000
Стойка трансмиссионная гидравлическая СГ-1, 2 шт.
11600
Домкрат гидравлический подкатной К 4845
1300
Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.
4400
Зарядно-пусковое устройство (ориентировочно)
1900
Набор ручного инструмента (ориентировочно), 2 шт.
3100
Итого:
79830
65
реалии совсем другие, и нужно использовать всю продуктивность и
эффективность предоставления услуг для получения максимального эффекта.
Продуктивность иными словами это загрузка мастеров при работе.
Рассчитывают её как отношение времени, которое занимает один заказ к
времени, которое сотрудники находятся на рабочем месте ( без учета
обеденных перерывов). Эффективность показывает, какое количество
использованного времени потребовалось на исполнение заказа и равна
отношению времени, потраченному на работу к времени нахождения
сотрудника на рабочем месте. Отметим, что это не зависит, было это
предоставление новой услуги или работа, связанная с гарантией. В мировой
практике продуктивность в работе автосервиса составляет 65-85%. Средний
показатель эффективности составляет 90%.
Как показывает практика для получения прибыли на предприятии,
необходимо чтобы продуктивность составляла от 55 до 70%.
Ранее анализ положения организации на рынке показал, что даже при
высоких уровнях цен относительно конкурентов, в автосервисе максимальная
возможная загрузка (продуктивность) в целом по предприятию. Допустим при
реализации проекта диагностики и ремонта электронных систем будет такой же
спрос. Проведя анализ по комплексной диагностике электронных систем по
Бендерам - составляет 120 рублей за нормочас.
На первоначальный период цену необходимо установить такую же и нет
смысла её изменять.
Учитывая объем возможной реализации, рассчитаем
предположительный спрос с помощью коэффициента загрузки Кз:
- минимальный – спрос 40 %, коэффициент загрузки = 0,4;
- средний – спрос 70%, коэффициент загрузки = 0,7;
- максимальный - 100%, коэффициент загрузки = 1.
Стоит отметить, что спрос в 100% реален при максимальных
показателях эффективности и продуктивности, а так же если есть постоянная
66
очередь клиентов.
Далее рассчитаем прогноз общего объема услуг за месяц в зависимости
от спроса за месяц. Объем продаж будет таков:
- низкий спрос: 0.4*336*120=16128 руб.;
- средний спрос: 0.7*336*120=28224 руб.;
- высокий спрос: 1*336*120=40320 руб.
Теперь рассчитаем величину первоначальных расходов и текущих
издержек в таблице 11.
Таблица 11
Первоначальные расходы.
Покупка оборудования
80000
Доставка и монтаж оборудования
3000
Подготовка помещения (электропроводка, освещение,
вентиляция и т.д.)
2000
Обучение персонала
5000
Всего
90000
Сумму размером 90 000 рублей ПМР необходимо для создания данного
проекта. Из-за нестабильной ситуации в Республике, а так же по причине того,
что собственных средств не хватит на реализацию проекта, это так же может
нанести финансовый ущерб, значит является большим риском для финансового
состояния организации.
Организации рассматривает вариант получения кредита в банке, после
исследования предложений Банков, мы можем определить, что:
- Сумма кредита 90 000 рублей ПМР;
- процентная ставка по кредиту 20% в год;
67
- погашение производится равными суммами каждый месяц.
Кредит можно получить сроков от одного до трех лет. Следовательно,
ежемесячные выплаты будут различными, расчеты представлены в таблице 12.
Таблица 12
Ежемесячные выплаты по кредиту.
Выплаты
Кредит взят
на 1 год
на 2 года
на 3 года
Возврат кредита
90000
90000
90000
Проценты за кредит
18000
36000
54000
Итого
108000
126000
144000
Ежемесячные
выплаты
9000
5250
4000
По данной таблице можно сказать, что с увеличением срока
предоставляемого кредита уменьшаются ежемесячные выплаты. На это стоит
обратить внимание.
Так как необходимо определить самый выгонный вариант из трех для
предприятия с наименьшими потерями и оптимальным соотношением
полученных средств и уплаченных процентов.
Текущие издержки организации, как правило, делятся на постоянные и
переменные. Предприятие предоставляет услуги, поэтому издержки разделим
на ежемесячные, согласно управленческому учету в организации.
На постоянные издержки отнесем следующие категории издержек,
которые представлены в таблице 13.
68
Таблица 13
Постоянные издержки.
Аренда помещения
1250
Амортизация оборудования
560
Расходы на содержание и обслуживание помещения
300
Расходы на содержание непроизводственного
персонала
500
Расходы на рекламу
1500
Итого:
4110
Но еще в постоянные издержки не включены расходы по выплате
кредита. Рассчитаем предположительные издержки в таблице 14, возьмем во
внимание исходные данные из таблицы 12 и увидим движение кредита в
течение трех лет проекта, и что из этого выйдет.
Таблица 14
Постоянные ежемесячные издержки по годам в зависимости от
срока кредита
Годы реализации проекта
Кредит взят
на 1 год
на 2 года
на 3 года
1-й год
13110
9360
8110
2-й год
4110
9360
8110
3-й год
4110
4110
8110
В переменные издержки включают обычно: заработную плату
сотрудникам, материалы, энергию и топливо. Такие издержки напрямую
зависят от продаж услуг организации. В зависимости от спроса клиентов они
будут иметь следующий вид (таблица 15):
69
Таблица 15
Переменные издержки ежемесячные издержки по годам в
зависимости от коэффициента загрузки
Издержки
Коэффициент загрузки
0.4
0.7
1
Зарплата производственному
персоналу
2000
3500
5000
Расходы на материалы
400
700
1000
Энергия на производственные
нужды
200
350
500
Итого
2600
4550
6500
Итак, мы знаем показатели и можно определить эффективность проекта
– тот уровень, выше которого автосервис уже не «прыгнет». На это влияют в
основном внешние факторы, такие как конкуренция и финансовые
возможности потребителей.
Условия следующие: выше 85, максимум 90% нагрузки организация
обеспечить не в состоянии.
Время будет потеряно во время перемещения автомобилей, исправление
и доработку выполненных работ, возможные отвлечения руководством от
основной работы это занимает 1-5% времени механика во время рабочего дня.
Так же время занимает уборка и поиск инструментов, приведение рабочего
места в должны вид – это так же не входит в эффективность работы.
Итого можно сделать вывод, что у загрузки мастеров и эффективности
есть свои границы, и они зависят от рядов факторов, воздействующих на них.
Никакие навыки и способности механиков не позволят им завершать
работу над одним автомобилем быстрее, чем на треть нормы производителя.
Конечно же, существуют различные процессы и инструменты, которые
70
помогают выполнять свою работу без потери качества, но это редкие случаи и в
таком случае лучше рассмотреть стоимость услуги согласно затраченному
времени, чем предоставлять клиенту по старой цене, которая является
завышенной.
Ранее, прогнозируя проект, принято решение ориентироваться на
средний спрос клиентов на услуги диагностики и ремонту электронных система
автомобилей.
Следовательно, для расчетов берем во внимание коэффициент = 0,7. Это
говорит о том, что ежемесячно предприятие будет получать доход от данных
услуг Q = 28224 рублей ПМР. Годовой доход будет равен 339 000 рублей ПМР.
Рассчитаем, какой все-таки кредит брать лучше:
1. Если взять кредит на один год то Q1 > Q. Сразу же в первый год
планируемый проект будет приносить большие расходы и возникнет
необходимость привлечения заемных средств. Такой проект не подходит,
предприятие должно развиваться.
2. Если взять кредит на один год то Q2 < Q. Такой проект сразу принесет
прибыль, к тоже в третий год прибыль увеличится еще больше, так как
оплачивать кредит уже не придется.
3. Если взять кредит на один год то Q3 < Q. Этот проект также принесет
прибыль. В первые два года прибыль будет получена в максимальных объемах.
Теперь, когда стало известно, что есть два способа возврата кредитных
средств, но с разными сроками и суммами погашения.
- вариант 2 – двухлетний займ;
- вариант 3 – трехлетний займ.
Важно то, что оба варианта принесут прибыль организации. Но надо
выбрать тот вариант развития, в котором прибыль будет больше, чем в другом.
Для расчета прибыли сложим все расходы и доходы предприятия по годам в
таблице 16. Поскольку есть вся информация по проекту для каждого варианта,
просто сложим все ежемесячные расходы умноженные на 12.
71
Таблица 16
Доходы, расходы, прибыль по годам
Показатели
Вариант 2
Вариант 3
1 год
2 год
3 год
1 год
2 год
3 год
Доходы
339000
339000
339000
339000
339000
339000
Расходы
167000
167000
104000
152000
152000
152000
Прибыль
172000
172000
235000
213000
213000
213000
Прибыль после
налогообложения
130800
130800
178600
161900
161900
161900
Чистая прибыль
440200
485700
Доход получен будет при условии загрузке мощностей данной услуги на
70%.
Расходы составлены из сумм постоянных и переменных издержек.
Как видно из таблицы 16 оба варианта прибыльны для ООО «Автомотосервис и
торговля», однако 3 вариант принесет прибыли больше на 45500 рублей за 3
года. Данный проект позволит расширить персонал организации, получить
квалификацию отдельных специалистов, и добавить новые услуги
предоставляемые автосервисом, а также получить прибыль, которую можно
будет направить на улучшение состояния помещения организации, что является
слабой стороной предприятия.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко
определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь
требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал
фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней
среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим
анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его
технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.
SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в
стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет
выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также
потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения
внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им
рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком
направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам.
В результате проведенной работы была разработана стратегия,
адаптированная под ООО «Автомотосервис и торговля». В ходе разработки
была дана характеристика деятельности компании и проведен анализ рынка.
Также был проведен анализ внешней и внутренней среды организации, и на его
основе были сформулированы ключевые цели ООО «Автомотосервис и
торговля». В дальнейшем были определены основные пути достижения данных
целей, разработаны стратегии.
К настоящему времени основным достижением предприятия является
создание качество предоставляемых услуг и конкурентоспособного продукта.
К основным конкурентным преимуществам компании можно отнести:
уникальное географическое положение; современное высокотехнологическое
оборудование; гибкие конкурентоспособные тарифы; высокое качество услуги;
73
молодой квалифицированный персонал; резерв квалифицированного
персонала.
Для определения целей организации был проведен детальный анализ
внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT-анализа, или матрицы
возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия.
На основе проведенного анализа были выделены основные задачи
предприятия:
- развитие и продвижения на рынке;
- развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по -
установке и обслуживанию систем;
- разработки прайс-листа с гибкой системой ценообразования;
- завоевание лидирующих позиций на рынке;
- внедрение новых услуг.
Достичь поставленных целей ООО «Автомотосервис и торговля» может,
во-первых, за счет развития инноваций – современное оборудование и
технологии. Во-вторых, использовать рекламу и имидж предприятия. В-
третьих, за счет реализации конкурентных преимуществ предприятия –
качества, надежности и гибких конкурентоспособных тарифов. Реализация
данных условий в комплексе позволит создать стратегический разрыв и
обеспечить долговременное поддержание конкурентных преимуществ ООО
«Автомотосервис и торговля».
Подведя итоги необходимо отметить, что после разработки стратегии
будет осуществляется контроль и оценка исполнения. В целом оценка хода
реализации осуществляется путем анализа различных аспектов: анализ
реализации; анализ затрат и прибыли; анализ маркетинговых затрат;
стратегический анализ.