14
возможность появления. Как и для возникающих угроз, так и для определенных
возможностей используют четыре группы, которые соответствуют стандартам
матрицы. Эти варианты описаны на рисунках 1 и 2.
Рисунок 1 - Классификация возможностей предприятия,
определяемых внешней окружающей средой [16, с. 76]
Очень интересующими для руководящего состава организации являются
возможности, которые попадают в квадрат 2, имеется в виду, у которых есть
большая сила и возможность на существование. Организация должна быть
всегда готова к их использованию, а значит брать во внимание первоочередно
во время написания стратегии.
Далее представляется квадрат 3, где мощь возможностей небольшая, но
их возможность их возникновение очень высока. Такие возможности требуют
дальнейшего изучения для максимально быстрого их внедрения в систему
организации и использования при возникновении угроз. В реальности, на
предприятиях такой вариант существует при наличии запасов и резервных
стратегий фирмы. Возможности, которые попали в квадрат 1, имеют силу
больше, но зато их возникновении возможно с меньшей вероятностью. Поэтому
необходимо постоянно следить за обстановкой и динамикой использования
возможностей и перспективы их эффективности если их вероятность возрастет.
И отметим, что возможности в квадрате 4 можно охарактеризовать как с
10
Сила
(мощность)
0
I
мониторинг
II
использование
IV
игнорирование
III
исследование
10
Вероятнось наступления
15
маленькую силу, так и минимальную вероятность их наступления. В практике в
большинстве случаях такие возможности просто игнорируют.
10
Сила
(мощность)
0
I
иметь способность
противостоять
II
подготовиться
IV
мониторинг
III
неопасные
10
Вероятнось наступления
Рисунок 2 - Классификация угроз предприятию, определяемых
внешней окружающей средой [16, c.77]
Проводя анализ угроз организации, созданные во внешней среде
согласно с предложенным выше разделением, в первую очередь надо обратить
внимание на 2 квадрат, суть которого заключается в большой силе и
возможным наступлением угрозы. При возникновении таких угроз очень важно
прибегнуть к необходимым мерам для минимизации угрозы. Угрозы,
находящиеся в 1 квадрате, существуют с большой силой, но зато их
вероятность появления мала. Поэтому организация должна быть готова ко
всему и даже к компенсационным мерам. В 3 квадрате находятся угрозы, не
приносящие угрозы в организации. Это зависит от того, если вероятность
появления большая, но той силы, которая есть, её не достаточно. Так же
отметим, что угрозы в этом квадрате сложны и комплексны и требуют много
времени для изучения, так как в случае ошибки их изучения могут возникнуть
необратимые последствия. Их надо постоянно изучать, потому что всё может
измениться в худшую сторону [16, c.78].
Второй этап. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным
16
потенциалом предприятия.
Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании
ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на
следующие этапы:
1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала
используется следующая классификация:
- физические ресурсы;
- финансовые ресурсы;
- человеческие ресурсы;
- административная система (организация работы);
- нематериальные активы [31, c.114].
Во время анализа всех типов ресурсов используют методы и подходы
описанные выше. Самое главное это то, что ресурсу присевается знак «+», в
случае если он приносит пользу и положительно влияет на эффективность
работы предприятия.
Значение «О» ставят в том случае, если значение определенного ресурса
невозможно определить по каким-то причинам.
Значение «-» присваивают ресурсам, которые могут негативно повлиять
на состояние предприятия, или уже оказывают на него негативное воздействие.
Трудности анализа ресурсов в первую очередь могут зависеть от
восприятия руководством организации самого понятия эффективности влияния
ресурсов, то есть что-то не «застывшее». Как правило, предприятия обращают
внимание на критерии эффективности, по текущему состоянию предприятия и
на ближайшее будущее, составляя стратегию на основе тенденций развития
внешней окружающей среды.
2. Оценка операционного потенциала.
Оценка операционного потенциала обычно подразделяется на
следующие стадии:
1) маркетинг. Так как маркетинг напрямую связан с продажами товара
17
и положением фирмы на рынке, сила предприятия зависит от следующих
моментов:
- конкурентоспособность товара на рынке и его нужность;
- ценовая политика организации;
- осуществление товара и его послепродажное и сервисное
обслуживание;
- политика продвижения продукции и услуг.
При этом необходимо контролировать и повышать квалификацию
сотрудников напрямую связанных с продажей товаров и услуг, так как они
влияют на эффективность этой сферы деятельности организации;
2) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Данная сфера деятельности организации специфична и ее развитие зависит
только от отрасли, поэтому оценка и анализ всегда проходит индивидуально в
рамках предприятия;
3) производство. Здесь другая ситуация относительно НИОКР, так как
все силы, слабости, угрозы и возможности основываются на одинаковых
методах и принципах, не зависимо от рода деятельности и сферы обслуживания
предприятия. Во внутренней среде особое внимание надо уделять издержкам
производства, от них зависит во многом прибыль и благосостояние
предприятия, так же от них зависит и внешняя среда, определяющая качество и
надежность произведенного товара или услуги;
4) финансы и финансовая политика организации. Финансы являются
специфическим ресурсом, определяющим общее положение фирмы и ее
благосостоятельность, поэтому о финансах можно говорить как об анализе
всего предприятия. Анализ финансов и финансовых результатов ведется на
основе показателей и коэффициентов финансового состояния предприятия, так
же во внимание берутся прошлые периоды для сравнения;
5) персонал и кадровая политика. Данный ресурс необходимо
рассматривать, как комплекс, состоящий из следующих пунктов:
18
- квалификация персонала и требования к нему, которое необходимо
постоянно развивать и повышать;
- создание профсоюзной организации;
- системы мотивации и премирования, вознаграждения и карьерный рост.
Так как и другие ресурсы этот рассматривается персонально в
зависимости от сферы действия предприятия [33, с.201].
Так же при оценке сильных и слабых сторон организации пользуются
анализом ближайшего окружения и конкурентов предприятия. Определяется
сильные и слабые стороны каждого конкурента и возможные его
стратегические действия в ближайшем будущем. Такую классификацию и
разделение конкурентов дает возможность оставить Ф. Котлер. Оценка
проходит каждого конкурента, его сильных качеств и определяется стратегия
действий на основе важных моментах и ресурсов (таблица 2).
Таблица 2
Классификации конкурентной силы
Положение
предприятия
Возможный тип поведения
Благоприятное
Фирма контролирует поведение других конкурентов.
Может принимать независимые решения без угрозы
потерять свои позиции в перспективе
Относительно
благоприятное
Конкуренты имеют определенную силу в воздействии
на частные стратегии
Неблагоприятное
Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от
главных конкурентов
Неудовлетворительное
Неудовлетворительное состояние, но потенциально
может быть улучшено
Безнадежное
Неудовлетворительное состояние с отсутствие надежд
на будущее
Анализируя конкурентов, предприятие проводит очень важную работу
для дальнейшего планирования своей деятельности и принятия управленческих
решений.
19
Очень важно понимать, насколько конкуренты довольны своей
ситуацией и положением на рынке, а уже после этого создавать свою стратегию
и принимать решения [15, с.28].
Подведем итоги:
- во время составления стратегии и стратегического анализа необходимо
использовать все возможные ресурсы и информацию для формирования
понятной картины ситуации как внутри фирмы, так и ее окружение
- необходимо выявлять силу и слабые качества как свои, так и
конкурентов в данной сфере обслуживания или производства.
1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента
Все современные специалисты утверждают, что стратегический
менеджмент – это такой способ создания планов и целей на основе своих
возможностей для управления предприятием и получением необходимого
эффекта [10, с.71].
Несомненно, стратегический менеджмент, как и любая другая категория,
имеет свои информационные данные, систему управления и методы на которые
можно опираться для анализа и оценки предприятия и прогнозировать будущее.
Потому что, только имея четкие планы и понимание происходящего можно
говорить о развитии предприятия. Если говорить другими словами, то
необходимо подготавливаться и иметь специальные инструменты для анализа
внутренних ресурсов и возможностей организации, а так же опасности из
внешней среды.
На рисунке 3 можно наглядно показать процесс стратегического
управления.
Как видно на рисунке, начальным этапом является создание миссии
организации. Происхождение такого процесса занимает долгое время и
представляет интересы предприятия.
20
Рисунок 3 - Алгоритм стратегического управления [14, c.128]
Далее в организации составляются цели, с помощью которых создается
понимание о направлении действий. Напомним что стратегические цели – это
основа для направления деятельности предприятия, направляющие к
осуществлению миссии. Их число может постоянно меняться, всё зависит от
размера организации, взглядов руководства и влияния окружающей среды и
ресурсов в распоряжении организации. Самое важное то, что они обязаны быть
не размытыми, а конкретными, понятными, реальными и достижимыми. Такие
цели необходимо поставить так, чтобы они соответствовали возможностям
организации и соответствовали ранее созданной миссии [8, с.140].
На данный момент, у руководства организаций и консалтинговых фирм
касаемо вопросов миссии, как правило, больший интерес проявляется к ее
внешней функции. Это формируется как послание и заявка во внешнюю среду о
существовании и намерениях организации, показывая свои цели и ценности.
В теории конечно важна и внутренняя часть миссии, которая поставлена
для декларации желание фирмы по отношению к конкурентам и
заинтересованным третьим лицам в успехе деятельности сторонам.
И только после этого, на следующем этапе создается так называемое
21
«свертывание» такой суммы деклараций в одно важное послание – «миссию –
образ» [6, с.209].
Но надо обращать внимание не только на определение целей, но и
осуществлять необходимые действия, связанные с этими целями для более
эффективной работы и выполнения этих де целей. Следовательно, для анализа
и создания необходимой стратегии фирмы очень важен стратегический анализ,
которые покажет собственные ресурсы и как ими можно распорядиться для
решения поставленных задач, а так же покажет возможные риски и угрозы из
внешней среды. И уже после этого можно говорить о выборе долгосрочной
стратегии предприятия и выбирать один вариант из всех представленных.
По всем статьям и ресурсам стратегический анализ доступен только
очень большим предприятиям. Но отметим, что в настоящее время при таком
развитии экономики, для предприятий основываться на опыте и решений
руководителя нельзя и будет малоэффективно. Это связано с разработкой
дешевых вариантов стратегий. Но отметим, что дорогие и требующие больших
ресурсов и затрат стратегии не всегда приводят к такому результату как
простые и качественные методы [14, с.143].
Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического
управления многие компании выбирают матрицу «качественного»
стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT.
Эта матрица предоставляет руководителям компании
структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически
ориентироваться и принимать решения.
В таком случае нет необходимости приобретать дорогие системы
«количественного» анализа и так же привлекать услуги дорогих консультантов
и экспертов, которые к тому же не так знают всю ситуацию как работники
предприятия и не привязывая себя к одной специфике, вполне могут
предложить не правильные решения сложившихся ситуаций. А если решение
применяется слишком поздно, когда уже начался цикл действий, то такое
22
решение равно «нулю»!
Основываясь на поочередном рассмотрении таких факторов, можно
принять правильное решение с целью корректировке стратегии предприятия,
которые влияют на развитие организации и способствуют выполнении миссии
организации и получение и прибыли для развития [8, с.90].
Так же скажем, что стратегические решения, не всегда требуют очень
много времени для разработки, а больше влияют на перестроение
существующих планов и целей фирмы, ее структуры и рода деятельности, что в
зависимости от экономической ситуации в стране и на рынке предоставляемых
услуг может измениться в мгновение.
Отметим, стратегические решения больше связаны с внешней
окружающей средой и ее влиянием, чем с внутренними планами фирмы,
особенно касаемо вопросов выбора продукции и рынка, на который выходит
предприятие или уже в котором существует. Уделить внимание надо тому, что
такие стратегические решения вполне способны оказать влияние, как на
ближних, так и дальних конкурентов.
Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры,
должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология,
международное положение и социально-культурное поведение, т.е.
проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы
внешних сил давления:
- Government - правительство;
- Economy - экономика;
- Technology - технология;
- Society – общество [11, с.203].
Процессы внутреннего анализа могут и обязаны включать в себя
определение важных и уникальных ресурсов и инновация предприятия,
внутренней среды коллектива и основных инструментов менеджмента.
Оценка силы и слабостей организации относительно к возможностям и
23
угрозам из вне, способно показать есть ли у фирмы перспективы, какие они и
как их реализовать. Здесь уже можно говорить о достижении каких – либо
результатах, освоении товара и технологий, применяемых на производстве и
все проанализировать все возможные проблемы из внешней среды [2, с.147].
1.4 SWOT-анализ внутренней и внешней среды организации
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая
находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя
среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых
процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
организация [4, с.68].
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как
взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;
оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание
отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы;
организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав
и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и
ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те
процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта,
стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор
рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением