74
Таблица 20
Оценка рисков
Наименование риска
Диапазон (0-5)
Среднее
значение, %
Размер компании
0-5
2
Финансовая структура
0-5
2
Качество управления
0-5
2
Диверсификация клиентуры
0-5
2
Возможный спад объема продаж
0-5
2
Рентабельность предприятия
0-5
2
Итого
х
12
Обоснуем выбор премий за возможные риски:
риск «размер компании» принят равным 2%, т.к. предприятие среднее,
конкурентов достаточно.
риск «финансовая структура» принят 2%,
риск «качество управления» принят 2%, так как персонал обладает
высокой компетенцией и высоким профессионализмом,
диверсификация клиентуры. Предприятие имеет достаточно широкий
круг заказчиков, число которых постоянно растет, премию за риск примем в
размере 2% поскольку в последнее время наблюдается усиление позиции
конкурентов.
рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов. Ставка
премии за риск рентабельности применяется на уровне 2%, так как выявлена
тенденция ее последующего роста.
Тогда требуемая доходность собственника, полученная методом
кумулятивного построения, составит: 2%+2%+2%+2%+2%+2%+10,5% =
22,5%.
На основании расчетов, представленных выше, проведем расчет
интегральных показателей эффективности инвестиционного проекта (таблица
21).
75
Таблица 21
Расчет интегральных показателей эффективности инвестиционного
проекта
Наименование статей / Период
2017г.
2018г.
2019г.
2020г.
Экономия, тыс.руб.
990,0
990,0
990,0
Амортизация, тыс.руб.
111,0
111,0
111,0
Установка типа УСФ, тыс.руб.
-760,1
-
-
Затраты на канал HORECA, тыс. руб.
-250,9
Фильтроэлементы, тыс. руб.
-350,0
Финансирование проекта, тыс.руб.
-1361,0
Эффект, тыс.руб.
-1361,0
1101,0
1101,0
1101,0
Коэффициент дисконтирования (при
ставке дисконтирования 22,5%)
1
0,816
0,666
0,544
Чистый дисконтированный доход,
тыс.руб.
-1361,0
898,8
733,7
598,9
Нарастающим итогом , тыс.руб.
-1361,0
-462,2
271,5
870,4
Для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта
используем показатели:
- чистая приведенная стоимость (NPV);
- индекс доходности (PI);
- внутренняя норма доходности (IRR);
- срок окупаемости (PP).
NPV приводится в таблице 21 как сумма дисконтированных денежных
потоков за весь расчетный период за вычетом инвестиций.
Если NPV инвестиционного проекта положителен, проект является
эффективным.
n
t
n
n
k
CF
NPV
0
)1(
(4)
Где СF
n
- чистый денежный поток;
к – ставка дисконтирования.
NPV = 2230,6 – 1361 = 870,4 тыс. руб.
где 2230,6 тыс.руб. – денежный дисконтированный поток нарастающим
итогом,
1361,0 тыс.руб. – затраты проекта
76
870,4 тыс.руб. - это показатель накопленного дохода с учетом
различных рисков (дисконтирования). Чем он выше, тем проект
привлекательнее для инвесторов. В нашем случае показатель достаточно
высокий.
Индекс доходности (PI) определяется как относительный показатель,
характеризующий соотношение дисконтированных денежных потоков и
величины начальных инвестиций в проект.
(5)
PI = 2230,6 : 1361,0 = 1,64
Чем больше денежные потоки, тем выше индекс доходности,
следовательно, выше привлекательность проекта.
Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму
дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным
капиталовложениям. Для этого по формуле NPV простым подбором находят
такое значение дисконта, при котором отдача на капитал равна вложенному
капиталу, а NPV = 0. Эту величину и называют внутренней доходностью IRR.
Рассчитаем внутреннюю норму доходности (IRR):
При Е1=22,5%, NPV = 870,4 тыс. руб., при Е2=65%, NPV=-44,2 тыс. руб.
IRR = 22,5 - (870,4 / (870,4+44,2))*(22,5-65) = 62,9%
Внутренняя норма доходности значительно превышает ставку
дисконтирования, которая составляет 22,5%. Это означает, что предприятие
подвержено рискам в меньшей степени.
Простой срок окупаемости проекта определим по формуле:
РР = К0 / CFсг (6)
К0 – первоначальные вложения в проект,
CFсг – ежегодные средние поступления, которые являются результатом
реализации проекта.
РР = 1361 / 990 = 1,4 года
77
DРР (дисконтированный срок окупаемости):
1 год + 462,2 / 733,7 = 1,6 года
Для расчетов воспользуемся данными, приведенными в таблицах.
Результаты представлены в таблице 22.
Таблица 22
Экономическая эффективность проекта
Показатели
Значение
1.Чистая приведенная стоимость (NPV) при ставке 22,5 %,
тыс.руб.
870,4
2.Индекс доходности (PI), руб.
1,64
3.Внутренняя норма доходности (IRR), %
62,9
4.Срок окупаемости (PP), год
1,4
5.Дисконтированный срок окупаемости (DPP) год.
1,6
Анализ эффективности проекта показал, что чистая приведенная
стоимость выше нуля (870,4 тыс. руб.), индекс доходности больше единицы
(1,64), внутренняя норма доходности (62,9 %) больше ставки дисконтирования
22,5%. Дисконтированный период окупаемости составляет 1,6 года. Все это
свидетельствует об эффективности проекта.
Для осуществления этого проекта, планируется нанять дилера, который
непосредственно работает только с этим каналом. Именно он возьмет на себя
продвижение на данном канале, совершенно нового продукта ,созданного по
новой технологии.
На основе данных предложений проследим, как изменятся показатели
деятельности предприятия в прогнозном периоде.
Таблица 23
Изменение экономических показателей в результате
предложенных мероприятий
Показатель
2016 г.
Прогноз
Изменение
Выручка от продажи, тыс. руб.
1252033
1252033
0
Себестоимость, тыс.руб.
725931
725931
0
Прибыль от продаж
159 965
161 066
1101
Чистая прибыль
17290
18391
1101
Рентабельность капитала, %
1,1
1,2
0,1
Рентабельность собственного
капитала, %
3,0
3,2
0,2
Эффект финансового рычага
1,9
2,0
0,1
78
В результате предложенных мероприятий увеличатся показатели
прибыли предприятия. Чистая прибыль в прогнозном периоде составит 18391
тыс.руб. против 17290 тыс.руб. в 2016г.
Эффект финансового рычага в данном случае увеличится и составит
2,0% против показателя 2016 г. – 1,9%.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят повысить
эффективность использования собственных средств, эффект финансового
рычага в прогнозном периоде станет выше, предприятие укрепится на рынке,
эффективность его деятельности повысится.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурент оспособность проду кции и у слуг предприятия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организация я вляетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с трате гии развития для каж дого предприят ия будет индивидуальным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегичес кого управления, занимают на рынке более у стойчивое полож ение, их б изнес процвета ет.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы зак лючается в том, что ст ратегия представ ляет собой основно й стерж ень в процессе ос уществле ния управлением предпр иятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприят ия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально по дходила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуаль ной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприятия .
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере с воего суще ствования, но и произве сти прав ильный выбор долгос рочной ст ратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организация я вляетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом у спеха компан ии в будущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышае т конкурент оспособность проду кции и у слуг предприятия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организация я вляетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие страте гии развития для ка ждого предпр иятия будет индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегичес кого управления, занимают на рынке более устойчивое положение, их б изнес процвета ет.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представ ляет собой основно й стерж ень в процессе осуществле ния управлением предпр иятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприятия .
В процессе конку рентной борьб ы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере св оего сущес твования, но и произвес ти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каж дое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуаль ной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития предприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприят ия.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовые ресурсы представляют собой совокупность денежных
средств предприятия. Основное предназначение финансовых ресурсов
заключается в выполнении финансовых обязательств, финансировании
текущих затрат и затрат, которые связаны с развитием производства.
Формирование финансовых ресурсов может осуществляться за счет
различных источников. Существует две основные группы источников:
собственные и заемные денежные средства. Можно привести более детальную
классификацию: собственные и приравненные к ним средства; ресурсы,
которые мобилизованы на финансовом рынке; денежные поступления в
порядке перераспределения.
Использование предприятием не только собственных, но и заемных
источников позволяет последнему успешно развиваться на рынке.
Объект исследования настоящей работы – АО «Пермалко». АО
«Пермалко» - один из старейших производителей крепкого алкоголя на Урале.
Компания входит в ТОП-30 крупнейших производителей водки и
ликероводочных изделий в России.
Доля АО «Пермалко» в объеме отгруженной водки и ЛВИ
предприятиями Пермского края составляет 35%.
На рынке водки и ЛВИ Пермского края доля компании равна 25%.
По итогам 2014 – 2015 годов в условиях жесткой конкуренции Обществу
не удалось в полной мере реализовать свой потенциал.
В 2016 г. по сравнению с 2014 г. выручка от реализации увеличилась на
687157 тыс. руб. или 122,4%.
При этом наблюдался также рост себестоимости в 2016 г. относительно
2014г. на 447450 тыс. руб. или 160,7%. Превышение темпов роста
себестоимости над темпом роста выручки следует признать отрицательным
фактом .
80
Прибыль от продаж возросла с 35173 тыс. руб. в 2014 г. до 159965 тыс.
руб. в 2016г. За период чистая прибыль увеличилась на 7692 тыс. руб. или
80,2%, что обусловлено превышением прочих доходов над прочими расходами.
Стоимость основных фондов предприятия по годам снижалась, в целом
за период ее снижение составил 1709 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников незначительно изменялась по
годам (с 224 чел. в 2014 г. до 260 чел. в 2016 г.).
При этом выработка на 1 работника (в тыс. руб.) увеличилась в 2016г.
относительно показателя 2014 года на 2302,7 тыс. руб./чел. или на 91,6%.
Показатели рентабельности продаж и общей рентабельности работы
предприятия имеют достаточно низкие значения, при этом рентабельность
продаж возрастает с 6,3% в 2014 г. до 12,8% в 2016 г., при этом общая
рентабельность снизилась с 1,7% до 1,38%.
Анализ финансового состояния предприятия позволяет сделать вывод о
том, что в 2014-2016 годах наблюдается состояние финансов как абсолютная
финансовая устойчивость. Собственного капитала и долго- и краткосрочных
кредитов и займов хватает для финансирования материальных оборотных
средств.
Оценка эффективности использования собственных и заемных средств
говорит о том, что использование заемных средств позволило увеличить
прибыльность предприятия на 1,9% в 2016 г., при этом соотношение
собственных и заемных средств не является оптимальным.
С целью повышения эффективности использования финансовых
ресурсов и капитала предприятию целесообразно воспользоваться имеющимися
собственными средствами и приобрести новое оборудование для очистки.
В результате удается получить продукт высокого качества с отсутствием
неприятных запахов и благородного вкуса.
Одной из популярных методик очистки водки в настоящее время стала
методика «платиновой фильтрации».
81
Затраты на приобретение и монтаж оборудования составят 1 361 000 руб.
Реализация данного проекта позволит не только повысить качество водки, но и
снизить затраты на фильтрующие элементы.
Анализ эффективности проекта показал, что чистая приведенная
стоимость выше нуля (870,4 тыс. руб.), индекс доходности больше единицы
(1,64), внутренняя норма доходности (62,9 %) больше ставки дисконтирования
22,5%. Дисконтированный период окупаемости составляет 1,2 года. Все это
свидетельствует об эффективности проекта.
Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность
использования собственных средств, эффект финансового рычага в прогнозном
периоде станет выше, предприятие укрепится на рынке, эффективность его
деятельности повысится.
для разработки ст ратегии разв ития предприятия п редста вляет с обой стратегическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки ст ратегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более у стойчивое полож ение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкуренто способность проду кции и у слуг предприятия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т аку ю стратегию, которая бы идеально по дходила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предпр иятия будет индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе осуществ ления управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприятия .
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать с вое внимание не только на внут ренней сфере св оего сущес твования, но и произвес ти правиль ный выбор долгоср очной ст ратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуаль ной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом у спеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и разв итие предприятия, повышае т конкурент оспособность проду кции и у слуг предприятия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организация я вляетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с трате гии развития для каж дого предприят ия будет индивидуальным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методоло гию стратегичес кого управления, занимают на рынке более у стойчивое полож ение, их б изнес процвета ет.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключ ается в том, что ст ратегия представ ляет собой основно й стерж ень в процессе ос уществле ния управлением предпр иятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприят ия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально по дходила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуаль ной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприят ия.
собой страте гическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегичес кого управления, занимают на рынке более у стойчивое полож ение, их б изнес процвета ет.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы зак лючается в том, что ст ратегия представ ляет собой основно й стерж ень в процессе ос уществле ния управлением предпр иятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприят ия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально по дходила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуаль ной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприятия .
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере с воего суще ствования, но и произве сти прав ильный выбор долгос рочной ст ратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организация я вляетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом у спеха компан ии в будущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния управле нием предприятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышае т конкурент оспособность проду кции и у слуг предприятия.
В процессе конку рентной борьбы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере свое го сущес твования, но и произве сти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каждое предприятие ил и организация я вляетс я индивидуа льной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие страте гии развития для ка ждого предпр иятия будет индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития пре дприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегичес кого управления, занимают на рынке более устойчивое положение, их б изнес процвета ет.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представ ляет собой основно й стерж ень в процессе осуществле ния управлением предпр иятием.
Стратегия позволяет обеспечиват ь уст ойчивый экономичес кий рост и развит ие предприятия, повышает конкурентос пособность проду кции и у слуг предприятия .
В процессе конку рентной борьб ы фирма должна сосредота чивать св ое внимание не только на внут ренней сфере св оего сущес твования, но и произвес ти прав ильный выбор долгосрочной с тратегии свое го развития.
Нельзя подобрать т акую с тратегию, которая бы идеально подход ила для лю бого предприят ия. Каж дое предприятие ил и организа ция являетс я индивидуаль ной социально-эко номической сист емой со сво ими особенност ями. Поэтому и разработ ка и принятие с тратегии развит ия для каж дого предприят ия буде т индивидуаль ным.
Основу для ра зработки стра тегии развития предприятия предст авляет собой страт егическое у правление.
Предприятия, котор ые за основу разработки стра тегии разв ития принимают методологию ст ратегическ ого управления, занимают на рынке более уст ойчивое положение, их б изнес процвет ает.
Таким образом, можн о сказат ь, то планирован ие страт егии развития являет ся залогом ус пеха компании в бу дущем.
Актуа льность данной темы заключа ется в том, что ст ратегия представля ет собой основно й стерже нь в процессе ос уществле ния
82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
43. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е.
Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 240 c.
44. Бригхэм, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: Экспресс-курс / Ю.Ф.
Бригхэм. - СПб.: Питер, 2013. - 592 c.
45. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование:
Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.
46. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Математические основы.
Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В.
Филатова. - М.: КноРус, 2013. - 304 c.
47. Варламова, Т.П. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.П.
Варламова, М.А. Варламова. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.
48. Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров
/ М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 2015. - 400 c.
49. Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / А.Н.
Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
50. Герасименко, А Финансовый менеджмент - это просто: Базовый
курс для руководителей и начинающих специалистов / А Герасименко. - М.:
Альпина Паблишер, 2016. - 481 c.
51. Гинзбург, М.Ю. Финансовый менеджмент на предприятиях
нефтяной и газовой промышленности / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р.
Садыкова. - Вологда: Инфра-Инженерия, 2016. - 287 c.
52. Данилин, В.И. Финансовый менеджмент: категории, задачи, тесты,
ситуации: Учебное пособие / В.И. Данилин. - М.: Проспект, 2015. - 376 c.
53. Екимова, К.В. Финансовый менеджмент: Учебник для прикладного
бакалавриата / К.В. Екимова, И.П. Савельева, К.В. Кардапольцев. - Люберцы:
Юрайт, 2016. - 381 c.
83
54. Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия,
организация / В.П. Зайков, Е.Д. Селезнёва, А.В. Харсеева. - М.: Вузовская книга,
2016. - 340 c.
55. Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном
бизнесе: Учебное пособие / Н.А. Зайцева, А.А. Ларионова. - М.: Альфа-М, НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
56. Ионова, Ю.Г. Финансовый менеджмент / Ю.Г. Ионова. - М.: МФПУ
Синергия, 2015. - 288 c.
57. Кандрашина, Е.А. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.А.
Кандрашина. - М.: Дашков и К, 2013. - 220 c.
58. Кандрашина, Е.А. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.А.
Кандрашина. - М.: Дашков и К, 2015. - 220 c.
59. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Т.В.
Кириченко. - М.: Дашков и К, 2016. - 484 c.
60. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах:
Учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 304 c.
61. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент. Конспект лекций с
задачами и тестами: Учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. -
508 c.
62. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика / В.В.
Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 1104 c.
63. Кокин, А.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / А.С.
Кокин, В.Н. Ясенев. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 511 c.
64. Колчина, Н.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.В.
Колчина, О.В. Португалова. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 464 c.
65. Левитан, К.М. Финансовый менеджмент / К.М. Левитан. - М.:
КноРус, 2013. - 208 c.
66. Лисицына, Е.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.В. Лисицына,
Т.В. Ващенко, М.В. Забродина; Под ред. К.В. Екимова. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 184 c.