26
организационного стресса на предприятия и, непосредственно, к анализу
организационного стресса и организационной культуры – как среды для
развития организационного стресса.
2.2. Анализ состава, структуры кадров и особенностей организации
кадровой работы ООО «Триумф»
Если у сотрудников компании нет общих ценностей, при
масштабировании бизнеса компании не выжить. Чтобы организовать сотни и
тысячи людей, иногда работающих на разных
континентах, руководитель обязательно должен виртуозно владеть
искусством создания и поддержания организационной культуры внутри
своей организации.
На самом деле организационная культура вовсе не должна быть выбита
на скрижалях, задокументирована и подписана в различных инстанциях.
Внутренняя культура — это то, что связывает людей внутри компании,
создает атмосферу, определяет характер взаимодействия.
В свое время можно было наблюдать как формализовалась культура в
Microsoft: менеджмент принял и запротоколировал те правила, которые
естественным образом уже создались внутри компании. Культура уже была, а
«скрижалей» не было. И это гораздо более естественный процесс, чем
навязывание чуждых организационных стандартов извне.
Внутренняя культура многих компаний, работающих на транспортном
рынке похожа: отказываясь от традиционной иерархической вертикальной
структуры, всё больше компаний останавливаются на матричной системе
организации процессов.
Матрица подразумевает высокий уровень самостоятельности, умение
выстраивать конструктивную работу между подразделениями и взаимную
ответственность за результаты друг друга, поэтому добиться максимальной
результативности при такой модели непросто.
Организационная культура помогает транслировать единую задачу
27
всем сотрудникам, и дальше они уже сами понимают, что работать сообща —
это в их же интересах.
Благодаря плотному взаимодействию между подразделениями, в
компании можем решать для клиентов большие сложные задачи и
показывать максимальную результативность на проектах.
Интересно, что в крупных транснациональных корпорациях внутренняя
культура в разных странах практически никогда не отличается. Есть какие-то
небольшие несущественные изменения — например, особое время на обед
или сиесту, но глобально характер взаимоотношений и ценности компании
сохраняются. Элементы организационной культуры даже могут кочевать
между компаниями при «миграции» сотрудников из одной компании в
другую. В этом случае происходит что-то вроде культурного обмена — как
если бы два народа жили на соседних территориях и начали
взаимодействовать друг с другом. Это совершенно нормальный процесс,
потому что сотрудник, долгое время работавший на одном месте, перейдя в
новую компанию, проносит с собой и устоявшиеся формы взаимодействия,
ценности и принципы. Поэтому взаимопроникновение культур между
компаниями, вспахивающими одно и то же поле, можно наблюдать довольно
часто.
При этом, во многих организациях могут существовать и свои
субкультуры со своими устоявшимися привычками, характером
взаимодействия и форматами работы.
Организационная культура, конечно, сама по себе не ответит на все
вопросы в бизнесе. Ни в коем случае нельзя подменять культурой
необходимость организационного управления и контроля результатов,
составления регламентов или описания рабочих обязанностей.
В некоторых, даже довольно крупных компаниях, могут вообще
отказываться от попытки составить должностную инструкцию, потому что
все обязанности описать нельзя. На практике оказывается, что в подобных
документах стоит прописывать лишь основные обязанности сотрудников, с
28
оговоркой, что при необходимости начальник может добавить своему
сотруднику дополнительных функций. И вот тут уже организационная
культура может помочь с построением процессов и пониманием сути работы,
потому что если сотрудник понимает, что все мы движемся к общей цели, то
никаких конфликтов возникать при появлении дополнительных обязанностей
не будет.
Здравая управленческая стратегия, крепкая организационная
культура и хорошо оформленные регламенты создают вкупе
синергетический эффект, благодаря которому может успешно развивать свой
бизнес даже самая крупная и сложноорганизованная компания. В этом
коктейле организационная культура — не панацея, но очень важный
ингредиент
22
.
В коллективе работает 120 человек.
Возрастная структура персонала представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Возрастная структура персонала ООО «Триумф»,
человек
Как видно из данных рисунка 2, персонал организации представлен
равномерно: 38 человек в возрасте 20-30 лет, 41 человек в возрасте 31-40 лет,
41 сотрудник в возрасте 41-55 лет и 10 человек старше 55 лет.
По уровню образования структура персонала представлена на рисунке
22
Водопьянова, Н.Е. Психодиагностика стресса / Н.Е. Водопьянова. – СПб.: Питер. – 2018. – С. 89-121.
20-30 лет
32%
31-40 лет
34%
41-55 лет
26%
55 и старше
8%
20-30 лет
31-40 лет
41-55 лет
29
4.
Рисунок 4 -Структура персонала ООО «Триумф» по уровню
образования, человек
Большая часть сотрудников ООО «Триумф» имеет высшее образование
- 69 человек. Средне профессиональное образование имеют 43 человека. В
основном это выпускники колледжей.
На рисунке 5 представлены данные о количестве сотрудников,
прошедших повышение квалификации за период 2014-2018 гг.
Рисунок 5 - Количество сотрудников ООО «Триумф»,
повысивших квалификацию в 2014-2018 гг.
В ООО «Триумф» существует плановое и внеплановое повышение
квалификации.
среднее
7%
среднее
профессиональ
ное
36%
высшее
57%
среднее среднее профессиональное высшее
0
5
10
15
20
25
30
35
2014
2015
2016
2017 2018
30
Решение о внеплановом повышении квалификации сотрудника ООО
«Триумф» принимается по результатам проведения аттестации. Целью
аттестации является проверка квалификации работника путем оценки его
опыта, навыков, умений, т.е. соответствия его занимаемой должности.
Аттестация проводится один раз в пять лет.
Выявив количество сотрудников, которым необходимо повышение
квалификации, руководство ООО «Триумф» формирует программу
повышения квалификации.
Плановая программа ежегодного повышения квалификации строится
исходя из направлений деятельности ООО «Триумф». Каждый работник
ООО «Триумф» один раз в пять лет должен пройти плановую
профессиональную переподготовку или повышение квалификации.
Организация профессиональной переподготовки и повышения
квалификации осуществляется на основе заказа.
Так, в 2017 году повышение квалификации проходили специалисты
юридического отдела и отдела технического обеспечения и информационной
безопасности.
В 2018 году повышение квалификации проходили специалисты,
которые непосредственно работают с гражданами: из отдела содействия
трудоустройству граждан, отдела взаимодействия с работодателями и
реализации специальных программ, отдела профессиональной и трудовой
адаптации граждан с инвалидностью, отдела профессиональной ориентации
и профессионального обучения. Повышение квалификации проходило с
отрывом от транспортного отдела на базе местного ВУЗа по следующим
направлениям:
- Команд образование
- Индивидуально-личностный профиль сотрудника
- Саморегуляция сотрудника
- Психологический профиль клиента
- Психология организационной культуры
31
- Профессиональная и социально-психологическая адаптация новичков
- Основы профориентологии.
Формы повышения квалификации были следующими:
- программы длительностью менее 72 часов. По окончании курса
сотрудники писали и защищали реферат по теме прослушанного материала.
Если аттестационное мероприятие было успешно сдано, то выдавался
сертификат, подтверждающий получение краткосрочного повышения
квалификации в учебном заведении.
- программ длительностью более 72 часов. В конце курса сотрудники
ООО «Триумф» сдавали зачет или экзамен. Если аттестационные
мероприятия были пройдены успешно, то предоставлялось свидетельство,
подтверждающее получение повышения квалификации (Рисунок 5
приложения).
Как видно из рисунка, в основном сотрудники ООО «Триумф»
проходят повышение квалификации в виде программ длительностью более
72 часов.
Несмотря на то, что вопросам повышения квалификации в ООО
«Триумф» уделяется особое внимание, необходимо оценить насколько
данные программы результативны для сотрудников.
23
Проанализировав персонал как основу для формирования
организационного стресса, перейдем к анализу организационного стресса и
организационной культуры.
2.3. Диагностика и оценка технологий управления
организационным стрессом в ООО «Триумф»
Управленческие решения являются наиболее сложным видом
человеческой деятельности, в рамках которой возникает множество
23
Ахмаева, Л. Г. Организационный стресс в компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в
Российской Федерации. - 2017. - N 10. - С. 62-73.
32
трудностей и преград. Одной из таких преград является паника. Паника
является одним из элементов состояния психической напряженности, при
котором возникает кратковременная потеря логики в мыслительной
деятельности человека при подготовке и принятия решения. В процессе
управления предприятием руководитель может испытывать сильный страх
при возникновении тех или иных ситуаций. Этот страх может на время
парализовать процесс разработки или принятия управленческого решения.
Поэтому важно вовремя ликвидировать состояние паники или предотвратить
его действие.
Причины, вызывающие панику, можно разделить на три группы:
1. патологические медицинские заболевания и психические
расстройства – невротические расстройства, заболевания головного мозга,
эндогенные заболевания.
2 особые социальные заболевания – препятствуют удовлетворению
человеком его основных социальных и биологических потребностей (в пище,
здоровье, жилье, безопасности и т.д.)
3. случайное стечение напряженных ситуаций - такая раскладка
каждодневных ситуаций, при которой каждая конкретная ситуация может
усугублять действие другой.
В процессе разработки управленческих решений панические
настроения могут происходить вследствие:
повышенной активности внешней среды и эмоциональной
возбудимости; крайней утомленности работников вследствие устойчивой
изнурительности; потери веры в руководство; назначение на руководящую
должность паникера; стечение обстоятельств и др.
Многие люди не готовы к работе в стрессовых ситуациях, поэтому
даже при небольших уровнях страха они чувствуют себя крайне неуверенно.
Таким образом, состояние паники является первым признаком и этапом
развития стресса у человека.
33
Являясь первичным состоянием стресса, паника носит
кратковременный характер (от нескольких секунд до нескольких дней), а сам
стресс при этом может длиться довольно долго. Поэтому роль авторитетного
человека или руководителя, имеющего возможность помочь - преодоление
индивидуальной паники, очень важна.
Паническое состояние может формировать как отрицательные аспекты
в мыслительной деятельности человека, так и положительные. К
отрицательным качествам можно отнести затруднение самоконтроля,
неоднозначность восприятия и обработки информации, ухудшение
мышления и понимания. К положительным относят улучшение оперативной
памяти, гибкости мышления, активизацию психики и психических
процессов.
Также заслуживает серьезного внимания и коллективная паника. Она
может проявиться среди социальных и профессиональных групп как реакция
на исключительную напряженную ситуацию, вызывающую страх. Паникой
могут быть охвачены руководители компаний, менеджеры и т.д.
Можно выделить четыре категории управленческих решений,
обусловленные состоянием психической напряженности:
1. Управленческие решения, дающие возможность управлять
человеком, находящимся в состоянии психической напряженности. В этом
случае наиболее целесообразным будет заменить человека, поскольку,
находясь в данном состоянии исполнитель недоброкачественно выполняет
поставленную перед ним задачу. Но если замену произвести невозможно, то
необходимо либо попытаться ликвидировать причину, либо оказать
исполнителю физическую и моральную поддержку.
2. Управленческие решения, дающие возможность не допускать
состояния психической напряженности. Решением данной категории может
быть:
- отработка профессиональных навыков организаторской
деятельности;
34
- отработка навыков брать на себя ответственность за жизнь и
действия подопечных или подчиненных людей;
- отработка навыков организовывать отдельных людей и коллективы
на рутинные виды деятельности и др.
3. Управленческие решения, позволяющие не допустить состояние
паники. Целью данных решений является устранение источника
информации, способного вызвать панический страх у группы, и не допустить
собрания большого количества людей.
4. Управленческие решения, позволяющие управлять толпой, которая
находится в состоянии паники.
«Властью» над толпой обладает человек, способный предложить
определенный образ поведения этой толпе. В результате он может либо
полностью прекратить состояние паники, либо управлять толпой.
Влияние паники на управленческие решения может рассматриваться на
трех этапах:
1. При подготовке решения. Если в подготовке решения участвует
большое количество работников, то влияние паники уменьшается и даже
может свести её на нет. Однако стоимость такого решения существенно
возрастает, и может отразиться на себестоимости продукции. Некоторые
руководители недооценивают важность этого этапа, однако здесь может
возникнуть ряд таких трудностей как падение курса валют или акций,
передача конфиденциальной информации конкуренту, массовое увольнение
работников и др.
2. При выполнении решения. Чем больше времени проходит с начала
разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность
возникновения непредвиденных ситуаций, которые могут повлиять на
изменение ряда параметров. Таким образом, базой для паники здесь будет
несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным.
Поэтому при выполнении решения следует обращать внимание на малейшие
35
отклонения от запланированной нормы, вовремя контролировать и
анализировать сложившуюся ситуацию.
3. Оценка последствий решений. Причиной для паники здесь
являются прямые и косвенные отрицательные последствия уже
реализованного решения в различных областях: экономической, социальной,
биологической.
В управленческой среде зачастую возникает такая ситуация, когда
ответственные решения постоянно принимаются в сжатые сроки. Некоторым
сотрудникам ежедневно приходится выслушивать жалобы недовольных
клиентов и работать сверхурочно. Такой режим может сказаться не только на
здоровье сотрудников и руководящего состава, но и на экономических
показателях работы. В результате человек постоянно находится в состоянии
стресса, который вызывают следующие факторы:
1. Неопределенность, которая является самым сильным источником
стрессового напряжения. Примером неопределенности может служить
необходимость решения задачи, которая ставиться перед сотрудником. Он
бросает все свои силы на решение данной задачи, но в этот момент ему могут
дать к выполнению другую, а после требуют опять решить первую. В такой
ситуации сотрудник теряет все свои силы в результате напряженного
ожидания информации, несущей ясность. В результате большая часть
энергии расходуется на контроль эмоционального состояния с целью
сохранения спокойствия, что в свою очередь провоцирует повышенную
утомляемость.
2. Дискомфорт в общении, который связан с боязнью негативной
реакции со стороны коллег, начальства и подчиненных. Примером такой
ситуации могут стать жесткие требования руководства, которые
воспринимаются как угроза самооценке сотрудников, либо наоборот
невыполнение указаний подчиненными вызывает ощущение одиночества и
беспомощности у начальника. Данные ситуации характерны для
организаций, в которых присутствует смещение личного и