24
Маркетинговые исследования трудовых ресурсов отличаются от
традиционных способов мониторинга кадров и анализа трудовых ресурсов
тем, что, во-первых, в качестве резюме мы получаем не сухие данные –
значения заданных показателей (коэффициентов), а описание конкретных
ситуаций, во-вторых, и в этом главная ценность - возможность узнать о
причинах возникших ситуаций, проследить всю цепочку причинно-
следственных связей. Соответственно, принятие решений в области изменения
кадровой политики обосновывается не только цифровым показателем
параметра.
Маркетинговые исследования персонала, применение их видов и
инструментов зависят от области запроса на исследование. Для одной
организации, с высокой степенью текучести кадров, будут интересны и
необходимы данные о причинах этого явления, для другой, качество
продукции которой, при учёте и выполнении всех требований к закупаемому
сырью и организации рабочего процесса, оставляет желать лучшего, будет
важна достоверная информация о том, с чем связано снижение качества
выпускаемых товаров.
Оптимальным было бы исследование как внешних факторов, влияющих
на формирование кадрового состава, так и внутренних: условий труда, уровня
компетентности сотрудников и т.д. В качестве универсальных средств при
проведении маркетинговых исследований персонала, мы предлагаем
использовать методы и инструменты, представленные в таблице 2.
Таблица 2. Методы и инструменты маркетинга при исследовании
трудовых ресурсов
Метод
Область применения
SWOT-анализ
Позволяет выявить сильные и слабые
стороны кадровой политики, возможности и
угрозы
Опросы, анкетирование
Позволяют выявить и оценить ожидания,
потребности и запросы персонала, выявить
сферы недовольства
25
Внутренний аудит
Регулярные проверки позволяют установить
не только соблюдение кадровой политики,
но выявить фактические нарушения
законодательных и внутренних требований
организации, определить, в каких сферах
необходимы корректировки
Коммуникационная политика
Этот инструмент маркетинга позволяет
установить систему коммуникаций на
разных кадровых уровнях, определить
порядок взаимодействия в конкретных
ситуациях, приобщить персонал к
организационной культуре
План маркетинга персонала
Представляет собой запланированные
согласованные мероприятия для улучшения
условий труда и поддержание спроса на
должности
SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны
организации в области трудовых ресурсов, возможности организации внести
корректировки в кадровую политику, а также угрозы внешнего и внутреннего
характера. Форма SWOT-матрицы приведена на рисунке 3.
Рисунок 3. Матрица SWOT
Для проведения внутреннего аудита трудовых ресурсов необходима
разработка программы аудита и чек-листа аудита. Программа содержит
сведения о подразделениях, которые будут проверены, привлекаемых
ресурсах, времени аудита, документации для проверки, этапах проверки. Чек-
лист содержит перечень показателей для проверки. По результатам аудита
составляется заключение, содержащее информацию о несоответствиях и
рекомендации по их устранению (рисунок 4). Пример чек-листа
продемонстрирован на рисунке 5.
26
Рисунок 4. Заключение по результатам аудита
К внутреннему аудитору предъявляются определенные требования:
специальное или дополнительное образование в области
внутреннего аудита;
незаинтересованность;
опыт проведения внутренних аудитов, мониторинга кадров;
внутренний аудитор не должен проверять собственную работу, а
также состоять в подчинении лица, ответственного за работу
проверяемого подразделения
1
.
Опросы и анкетирования являются основным и самым применяемым
методом маркетинга персонала. Для проведения опросов и/или анкетирования
необходимо оформить опросные листы, либо анкеты. Вопросы в формах не
должны быть провокационного, пугающего характера.
Анкета должна включать следующие блоки вопросов:
– о приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место,
дополнительные привилегии, стабильность);
– о возможностях самореализации (карьерный рост, лидерство);
– о межличностных отношениях в трудовом коллективе.
1
Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Аудит и
контроллинг персонала» для студентов направления 38.04.01 «Экономика» (магистерская
программа «Экономика фирмы»). – Ставрополь: Изд-во Северо-Кавказского федерального
университета, 2015. – 51 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.ncfu.ru/export/uploads/imported-from-
dle/op/doclinks2016/25_Metod_AiCP_38.04.01_EF_ZFO_2016.pdf
27
Также в анкетах можно оставлять поля для личных пожеланий и
замечаний каждого сотрудника. Информация будет более достоверной, только
если используются анонимные анкеты. Как и при работе с внешними
клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая
информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем
недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она
была доступна каждому сотруднику.
Изучение потребностей сотрудников обычно осуществляют в два этапа.
Сначала необходимо изучить общие настроения: что наиболее и что наименее
востребовано в коллективе. На втором этапе изучаются потребности
отдельных сотрудников
1
.
1
Кретова, Н. Н. Контроллинг маркетинга как эффективный инструмент повышения
производительности труда / Н. Н. Кретова // Развитие предприятий машиностроения в
России: проблемы, опыт, перспективы : сб. материалов Междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2.
– Воронеж : Изд-во Воронеж. гос. техн. ун-та, 2015. – С. 165–170.
28
Рисунок 5. Чек-лист внутреннего аудита трудовых ресурсов и
условий труда
29
1.3. Оценка эффективности трудовых ресурсов
Существуют три основных подхода к методологии измерения
эффективности работы персонала, или, другими словами – оценке
эффективности трудовых ресурсов. Каждый из подходов определяет свои
критериальные показатели оценки.
Первый из подходов основан на определении персонала в качестве
совокупного общественного работника, непосредственно влияющего на
производство, отсюда итоговые результаты производства должны служить
критериальными показателями эффективности персонала
1
. Такими
показателями выступают численные значения итоговых результатов работы
организации за определенный период (месяц, квартал, полугодие, год):
прибыль организации;
себестоимость (затраты на 1 рубль продукции);
уровень рентабельности;
доход организации;
культура производства;
качество продукции;
срок окупаемости капитальных затрат.
В свою очередь, на перечисленные показатели влияют другие факторы
производства:
средства труда (степень механизации, автоматизации, состояние
оборудования и др.);
предметы труда (стоимость покупаемых материалов, резервы на
местах хранения (складах) и др.);
технология производства (ритмичность, уровень специализации и
т.д.).
Второй подход к оценке эффективности работы персонала
1
Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c. – С.193.
30
подразумевает, что показатели должны демонстрировать результативность,
качество и сложность живого труда или трудовой деятельности
1
.
Показателями оценки производственного и административно-
управленческого персонала здесь являются:
производительность труда (выработка на 1 работника);
темпы роста производительности труда и заработной платы;
удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;
общий фонд оплаты труда;
потери рабочего времени;
общая численность персонала.
Третий подход основывается на гипотезе, которая заключается в том,
что эффективность работы персонала в значительной степени определяется
организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим
климатом в коллективе, т.е. в большей степени зависит от форм и методов
рабочего взаимодействия с персоналом. Критериальными показателями
эффективности работы персонала, в данном случае, предлагаются:
текучесть кадров;
уровень квалификации персонала;
уровень трудовой и психологической дисциплины;
профессионально квалификационная структура;
соотношение рабочих и служащих;
использование фонда рабочего времени;
социальная структура персонала;
удельный вес нарушителей трудовой дисциплины;
удельный вес расхитителей собственности;
равномерность загрузки персонала;
затраты на 1 работника;
затраты на управление, уровень накладных расходов;
1
Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в
кадровой службе: учеб.-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. – С. 32.
31
выполнение плана социального развития, социально-
психологический климат в коллективе;
качество работы персонала
1
.
Следует отметить, что большинство методов, применяемых в
отечественной практике для оценки эффективности трудовых ресурсов, имеют
весомые ограничения при проведении оценки производительности труда в
организациях сферы торговли и услуг. В торговле существует множеством
влияющих на производительность труда факторов, которые довольно сложно
учитывать, например, платежеспособность населения, или разноплановый
ассортимент продаваемых товаров разной стоимости. Для сферы услуг для
многих специальностей сложно определить показателей производительности
труда.
Изучая, в процессе исследования, различные методики оценки
эффективности труда (производительности труда), было отмечено, что даже в
области промышленного производства расчет производительности труда
имеет свои ограничения, что не может гарантировать достоверности
полученных результатов, требуя анализа дополнительных показателей. Так,
расчет производительности труда проводится либо для всего персонала, в
целом, либо только для рабочих, занятых производством продукции, а работа
менеджеров, маркетологов, консультантов не оценивается вовсе.
Целесообразней всего оценивать эффективность затрат живого труда по
формуле 1:
(1)
где Р – прибыль;
Т – численность работников корпорации.
Изучение подходов к оценке эффективности работы персонала
резюмирует многообразие критериальных показателей. Очевидно, что
1
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять
организацией. – М.: Бератор-Пресс, 2013. – 160 с. – С. 49.
32
дробление оценки эффективности труда будет приводить к ошибкам и
постоянной необходимости внесения различных корректировок. Поэтому
необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций
результатов производства и качества труда, и организации работы персонала
как социальной системы.
Сочетание теории и практики позволило разработать и внедрить в
производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности
работы персонала. С целью оценки эффективности работы персонала
используются две основные методики:
методики оценки качества труда;
методики оценки результатов труда
1
.
Методики оценки качества труда направляют персонал на:
выполнение плановых заданий;
рациональное использование рабочего времени;
улучшение трудовой и психологической дисциплины в
коллективе.
Данные методики в основном ориентированы на совершенствование
внутренней организации трудового коллектива. Существует несколько
персональных методик, некогда ставших известными:
саратовская система бездефектного труда (СБТ);
львовская методика «Пульсар» бывшего ПО «Электрон»;
тульская система балльной оценки труда;
универсальная автоматизированная система контроля исполнения
и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др.
Указанные методики оценки качества труда заметно отличаются.
Типичным представителем данных систем является СБТ. Эта методика была
разработана в начале 1960-х годов и изначально была предназначена для
повышения качества труда рабочих, но в силу своих универсальных
1
Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация,
нормирование и регламентация труда персонала. - М.: Проспект, 2013. - 264c. – С. 108.
33
характеристик и простоты, получила широкое применение для оценки труда
инженерного и управленческого персонала. Методика предусматривает, что
работа высокого качества без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом,
равным единице. За каждое упущение в работе вычитается определенная
величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается
стандартом предприятия, утвержденным совместным решением
администрации и профкома.
Некоторые организации разрабатывают самостоятельные методики
оценки показателей. В систему оценки результатов труда входит несколько
показателей. На качество и результат труда одинаково влияет, к примеру,
уровень профессиональной компетентности работников. В ООО «Серебро
Онеги» разработана внутренняя форма оценки эффективности обучения
производственного персонала (рисунок 6), результаты которой, впоследствии,
включаются в анализ трудовых ресурсов. По пятибалльной шкале оценивается
ряд параметров, признанных наиболее важными, эффективность
рассчитывается, как отношение полученного, по каждому показателю,
результата к максимально возможному, и умножение полученного числа на
100. Для прослеживания динамики проводится сравнение с предыдущим
периодом.
Рисунок 6. Пример формы оценки эффективности обучения персонала