65
По результатам анкетирования персонала управлению по работе с
персоналом необходимо будет скорректировать существующую кадровую
политику, например, по следующим направлениям:
1) Совершенствование системы оплаты труда. Заработная плата каждого
сотрудника должна зависеть от индивидуальных результатов его деятельности
– выполнения плановых показателей. Необходимо создание у сотрудников
предприятия ощущение такой зависимости. Это может достигаться путем
использования расчетных коэффициентов профессионального уровня, уровня
ответственности, коэффициентов сложности, качества и результатов труда.
Важно учитывать и характер труда основных категорий работников;
2) Улучшение информированности персонала о происходящем на
предприятии посредством привлечения внимания сотрудников к
корпоративному сайту;
3) Создание у сотрудников ощущения их важности, значимости,
незаменимости для организации через формирование бережного отношения к
собственному персоналу.
Для выявления причин роста текучести кадров на предприятии в
управлении персоналом также рекомендуется применить следующие методы
управления и минимизации текучести персонала:
1. Определять истинную причину увольнения сотрудника;
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год),
статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. Запустить программу ротации сотрудников (как горизонтальную, так
и вертикальную);
4. Следить за карьерой ушедших наиболее квалифицированных
сотрудников и их оценкой на бирже труда.
Для улучшения работы системы обучения и адаптации сотрудников, в
филиале предлагается внедрить метод наставничества, поскольку при его
использовании успешно осуществляется передача практического опыта
наставника обучающимся сотрудникам, тем самым решается проблема
66
уделения недостаточного внимания к получению практических навыков
сотрудников, прошедших обучение.
Наставничество является самым важным и успешным методом,
способствующим развитию профессионализма сотрудников. Кроме того,
эффективность тренингов, проведенных внутри организации, увеличивается,
когда они подкрепляются наставничеством.
Наставники обучают, советуют и поддерживают своих протеже так,
чтобы ускорить их карьеру [36,c16].
Основная цель данного метода: передача знаний, умений и практических
навыков, опыта работы и собственных технологий более опытным сотрудником
– стажерам.
Основными задачами наставничества являются:
- повышение качества подготовки и квалификации персонала;
- развитие лояльности работников;
- развитие у новых сотрудников положительного отношения к работе;
- систематизирование процесса развития профессиональных
компетенций;
- развитие способности самостоятельно и качественно выполнять
возложенные на работника трудовые функции;
- экономия времени непосредственных руководителей;
- возможность быстрого достижения наилучших рабочих показателей,
необходимых компании;
- обеспечение наставникам возможности карьерного роста и прибавки к
заработной плате;
- снижение текучести кадров;
- минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение
традиций и правил поведения в компании.
Этот метод целесообразно применять в филиале, в следующих случаях:
- к сотрудникам, впервые принятыми на работу по окончании
образовательных учреждений;
67
- при переводе на другую должность, требующую расширения и
углубления профессиональных знаний и новых практических навыков;
- на период адаптации в компании и достижения устойчивых
показателей.
Один наставник может иметь не более двух обучаемых.
Также данный метод включает в себя выполнение следующих
элементов:
- знакомство новых сотрудников (стажеров) с предприятием;
- выполнение предложенных задач;
- освоение специальности на новом рабочем месте, знакомство с
должностной инструкцией;
- изучение незнакомых методов и технологий работы;
- знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
Наставники предприятия должны назначаться из наиболее
высококвалифицированного персонала, имеющего практический опыт работы
на предприятии и имеющие наиболее стабильные производственные
показатели.
Для стимулирования системы наставничества на предприятии
предлагается лучшим наставникам по итогам года выдавать премии.
Требования, предъявляемые к наставнику, указаны в таблице 10.
Таблица 10
Требования к наставнику
Цели
обучения
Организационная
компетенция
Профессиональная
компетенция
Личностная
компетенция
Передача
знаний
Опыт публичного
выступления,
проведения лекций,
семинаров, бесед.
Способность
формирования
мотивации слушателей
Практический опыт
решения
профессиональных
задач,
владение
профессиональным
инструментарием
Способность
вызвать интерес
к собственному
опыту, наличие
опыта
эмоциональных
волнений в
области
профессиональн
ой деятельности
68
Продолжение таблицы 10
Создание
установки на
изменения
Организация
негативных ситуаций,
побуждающих
слушателей к оценке
своего опыта и
выявление имеющихся
ограничений
Изучение
современных
подходов, навыки
диагностики
негативных ситуаций
в организации и
выделения проблем
Умение задать
образ желаемого
будущего для
стажеров,
презентация
эталона
успешной
личности
профессионала
Формирова
ние
личного
поведения
Опыт проектирования
упражнений на
отработку
профессиональных
навыков, умение
проводить оценку
профессиональной
деятельности,
индивидуальное
консультирование и
разработка
рекомендаций
Владение всем
инструментарием
профессиональных
средств и навыками
передачи
профессионального
опыта другим
сотрудникам
Наличие
лидерских
способностей:
авторитетность,
убедительность,
ответственность,
коммуникабельн
ость,
психологическая
компетентность
Формирова
ние
организацион
ного
поведения
Умение создавать
учебные программы,
направленные
На решение
конкретных
организационных
задач
Имение навыков
диагностики
корпоративной
культуры, наличие
нескольких схем в
профессиональной
работе
Толерантность к
чужому мнению,
готовность
работать в
группе
Следуя принципу «кадры решают все», руководство филиала ПАО
«МРСК Центра» - «Тверьэнерго» должно регулярно выполнять работу по
удовлетворению требований и ожиданий сотрудников филиала, показывая им
перспективы работы на предприятии, дополнительно мотивируя наиболее
ценных сотрудников, и при этом обеспечивая всех сотрудников равными
стартовыми возможностями. Большое внимание при этом должно уделяться
подготовке и развитию персонала. Приоритет при этом необходимо отдавать
молодым и перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к
предприятию, предоставляя им возможности проявить себя в большей степени
и по различным направлениям.
69
Таким образом, для повышения эффективности деятельности
управления персоналом филиала ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» были
предложены следующие мероприятия:
- мероприятия по сохранению и восполнению кадрового потенциала
предприятия;
- мероприятия по стимулированию персонала и организации труда;
- мероприятия по развитию системы обучения на предприятии;
- мероприятия по определению уровней мотивации и удовлетворенности
сотрудников предприятия.
Основными направлениями в работе по улучшению управления
персоналом на предприятии должны стать:
1) Разработка положения о карьерном росте сотрудника – карьерной
карты. Данный инструмент должен быть разработан отделом управления
персоналом совместно с руководителями подразделений. А руководитель
подразделения, в которое будет принят сотрудник, должен ознакомить этого
сотрудника с его карьерными возможностями. Данный инструмент в своем
составе также может содержать материальные и не материальные стимулы.
Например, после успешного прохождения испытательного срока, сотрудник
получает доступ к спортивной программе предприятия.
Благодаря внедрению данного инструмента произойдет снижение
количества увольнений сотрудников, повышение их лояльности организации,
повысится стремление сотрудников к получению новых знаний и навыков.
2) Проведение регулярного анкетирования сотрудников. Данное
мероприятие должны проводить руководители подразделений, раздавая анкеты
своим сотрудникам. Обработку результатов анкетирования и выработку
дальнейших мероприятий по улучшению должны выполнять менеджеры отдела
управления персоналом.
Проведение анкетирования позволит руководству грамотно
скорректировать существующую кадровую политику, например, в области
социально-психологического климата. В результате чего возрастет
70
приверженность сотрудников организации, снизится текучесть кадров,
произойдет повышение общей удовлетворенности трудом персонала
организации.
3) Внедрение метода наставничества.
Данное мероприятие предполагает внесение изменений в существующее
руководство о кадровом резерве предприятия. Необходимо ввести показатель
увольнений сотрудников в период испытательного срока и оценивать
эффективность деятельности руководителя подразделения, в том числе, и на
основании этого показателя. В обязанности руководителя следует включить
ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, коллегами по
работе и предприятием в целом. Необходимо определить четкие задачи на
испытательный срок и закрепить наставника из числа наиболее
квалифицированных сотрудников.
Благодаря внедрению данного мероприятия снизится число увольнений
сотрудников и возрастет их эффективность в период испытательного срока,
повысится уровень профессиональных возможностей сотрудников.
71
Заключение
Обобщим результаты проведенного анализа управления персоналом
организации на примере филиала ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго».
В первой главе были рассмотрены теоретические основы управления
персоналом, определена сущность и содержание управления персоналом
организации и выявлена специфика управления персоналом в электросетевых
компаниях.
Так, в развитии абсолютно любого предприятия ключевым звеном
является персонал. Как и любым другим ресурсом, персоналом важно грамотно
управлять для того, чтобы достичь поставленной цели и нормального
функционирования организации. Электросетевые компании относятся к очень
сложным производствам, специфика которых не позволяет осуществлять
трудовую деятельность без специального образования даже на низших
должностях. Более половины сотрудников подобных компаний составляют
рабочие, а более 80% кадрового состава – мужчины.
Во второй главе было проведено исследование управления персоналом в
филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго».
В ходе определения общей характеристики и показателей деятельности
компании были сделаны следующие выводы.
Предприятие осуществляет передачу электрической энергии по
распределительным сетям 0,4–110 кВ на территории Тверской области
площадью 84,2 тыс. кв. км с численностью населения более 1 млн. 300 тыс.
человек, а также подключение новых потребителей к распределительным
электрическим сетям компании.
Свою деятельность филиал ведет в условиях неэффективной тарифной
политики, хронической низкой платежной дисциплине потребителей
электрической энергии и при значительных потерях электроэнергии.
В результате перечисленных выше внешних и внутренних факторов,
оказывающих большое влияние на деятельность компании, деятельность
филиала является убыточной.
72
Анализ численности и структуры персонала предприятия методом
сравнения по различным категориям, наглядно показал уровень и
обеспеченность трудовых ресурсов.
Так, в филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» в 2018г. работали
3293 сотрудника, из них 80% кадрового состава – мужчины. Доля социально
активных сотрудников (до 50 лет) составила 71%. Средний возраст сотрудника
филиала – 42 года. В структуре персонала руководители занимают 16% от
общей численности. Уровень обеспеченности персоналом на протяжении
последних трех лет в филиале не меняется и составляет 96%.
Профессиональное образование имеют 88% персонала. В 2018 году 1185
сотрудников филиала принимали участие в обучающих мероприятиях. В
филиале наблюдается рост текучести кадров с 4% до 6%.
Оценка управления персоналом организации проводилась на основании
анализа документации управления по работе с персоналом, выборочного
тестирования персонала и проведения SWOT-анализа.
В филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» работа с персоналом в
компании ведется эффективно, существует продуманная кадровая политика,
социальное обеспечение, система мотивации, но, в то же время, эффективность
работы действующей системы управления по формированию и развитию
трудовых ресурсов в компании остается недостаточной.
В ходе анализа были выявлены следующие основные проблемы:
Для сотрудников имеются большие возможности повышения
квалификации, однако пользуются этим немногие из-за отсутствия информации
о карьерных возможностях.
Мероприятия по повышению общей удовлетворенности трудом и
определения уровня заинтересованности сотрудников на предприятии не
проводятся.
На предприятии отсутствует механизм адаптации и система
наставничества для новых сотрудников.
73
В третьей главе были рассмотрены основные пути развития
менеджмента персонала и разработаны предложения по улучшению управления
персоналом в филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго».
Так, развивать менеджмент персонала можно по разным направлениям,
основными из которых являются:
- развитие системы рекрутинга для обеспечения предприятия
высококвалифицированным персоналом;
- развитие системы обучения персонала для повышения эффективности
работы предприятия в целом;
- развитие инструментов и методов оценки эффективности работы
системы менеджмента персонала для грамотной корректировки ее работы;
- внедрение социально-психологических методов в управлении
персоналом для повышения у персонала приверженности к организации.
Для решения основных проблем и совершенствования организации в
области менеджмента персонала были сформулированы следующие
предложения:
1) Разработка положения о карьерном росте сотрудника – карьерной
карты. Благодаря внедрению данного инструмента произойдет снижение
количества увольнений сотрудников, повышение их лояльности организации,
повысится стремление сотрудников к получению новых знаний и навыков.
2) Проведение регулярного анкетирования сотрудников. Проведение
анкетирования позволит руководству грамотно скорректировать
существующую кадровую политику, например, в области социально-
психологического климата. В результате чего возрастет приверженность
сотрудников организации, снизится текучесть кадров, произойдет повышение
общей удовлетворенности трудом персонала организации.
3) Внедрение метода наставничества. Благодаря внедрению данного
мероприятия снизится число увольнений сотрудников и возрастет их
эффективность в период испытательного срока, повысится уровень
профессиональных возможностей сотрудников.
74
Список использованной литературы
1. Годовой отчет ПАО «МРСК Центра» за 2016 - 2018 гг.
2. Положение – Порядок поиска, подбора и согласования кандидатов на
вакантные должности ПАО «МРСК Центра», ПС БП 16/05-04/2018.
3. Положение – О кадровой и социальной политике ПАО «МРСК
Центра», 2016 г.
4. Положение – Об управлении по работе с персоналом филиала ПАО
«МРСК Центра» - «Тверьэнерго», 2016 г.
5. Приложения к годовому отчету ПАО «МРСК Центра» за 2018 г.
6. Руководство Формирование и развитие кадрового резерва ПАО
«МРСК Центра», РК БП 16/02-03/2016.
7. Устав ПАО «МРСК Центра» от 2019 г.
8. Андрейченко Н.В. Маркетинг на рынке труда: сущность, опыт,
тенденции / Н.В. Андрейченко, Е.Э. Калмыкова // Journal of Economic
Regulation. 2018. Т. 9. № 1. С. 74-88.
9. Архипова Н.И. Применение digital-инструментов в подборе и отборе
персонала в организации / Н.И. Архипова, О.Л. Седова // Вестник РГГУ. Серия:
Экономика. Управление. Право. 2018. № 2 (12). С. 9-22.
10. Беседина О.И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И.
Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент.
Инновации. 2019. № 1 (19). С. 3-10.
11. Бобко Т.В. Совершенствование управления персоналом организации
/ Т.В. Бобко [и др.] // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2018. №
5. – С. 46-55.
12. Бурдюгова О.В. Основные направления реализации кадровой
политики в электроэнергетических компаниях / О.В. Бурдюгова, А.А.
Кондарова // Научно-исследовательский журнал "Вектор экономики". – 2018. –
№ 1 (19). – 11 с.