15
знания в системе мотивации труда, подготовки и переподготовки персонала под
стратегические задачи.
Особым аспектом совершенствования системы управления персоналом в
рамках стратегических решений является рост значения управления
изменениями, протекающими в экономике предприятия под влиянием внешних
динамичных процессов. Современный бизнес-процесс должен обеспечивать
гибкость и способность к изменениям. Но в условиях объективно
присутствующей консервативности человека возникают значительные
проблемы преодоления стереотипности поведения работников различного
уровня и профессий. Отмечается, что чаще всего активная ориентация на
изменения присуща работникам с более высоким уровнем образования, более
широкой квалификацией, со способностями к переобучению и творчеству. В
решении данной проблемы менеджмент персонала стоит перед более
сложными задачами и должен использовать специальную систему методов и
процедур отбора, переподготовки кадров.
В научной литературе продолжается полемика по поводу важности
комплекса социально-психологических факторов реализации стратегий
деятельности, в частности реализация положительных сторон расширения и
углубления партнерства работодателей и трудовых коллективов. В сущности,
партнерство в бизнес-среде предполагает реализацию принципа
взаимозависимости всех участников экономических отношений: и работников,
и организаторов деятельности. Например, в электросетевой отрасли, которая
является высокозатратной и рискованной схемы социального партнерства не
распространены широко, однако могут быть внедрены элементы данного
подхода управления персоналом в части систем премирования сотрудников по
результатам деятельности в приемлемых схемах. Особого внимания могут
заслуживать приемы управления персоналом, стимулирующие творческий
подход работника к выполнению собственных действий с учетом обеспечения
безопасности выполнения, например, электромонтажных работ. Естественно
все предложения работников должны быть продиагностированы и проверены
16
расчетами до внедрения в производство, а затем предложены меры по
награждению инициативы.
Не вызывают вопросы такие инструменты управления персоналом как
система мотивации трудовой активности. Данные меры также связаны с социо-
психологическим фактором и имеют экономическую и психологическую
направленность. Первая группа стимулов реализуется через применяемые
системы оплаты в формах доплат, премий за конкретный вклад в решение
стратегических задач предприятии, а вторая – направлена на поддержание
моральных установок на высокоэффективный труд (меры, направленные на
поддержку внутрифирменной атмосферы помощи, доверия, на создание
системы обратной связи от работника до руководства, закрепление занятости и
другие). Особое место в этом списке занимает обеспечение переподготовки
кадров исходя из стратегической перспективы, которая может являться
стимулом для персонала и одновременно обеспечить достижение поставленных
высшим руководством стратегических задач предприятия.
Система управления человеческими ресурсами, персоналом, его
потенциалом должна представлять собой взаимосвязанный комплекс
мероприятий, который направлен обеспечить адаптацию человека труда к
современным условиям быстроменяющейся бизнес-среды и неопределенности
общества через создание возможностей для мотивированной на эффективность
деятельности каждому работнику. В этом случае возможно снизить контроль
над работником, но одновременно расширить мотивацию труда, реализовать
схемы социального партнерства, развития профессионализма и компетенции.
При организации стратегического управления в крупных предприятиях
важным элементом должна стать система управления персоналом с учетом
отраслевых особенностей.
Существующая система управления персоналом предполагает
корректировку работы кадровой службы предприятия в части
совершенствование плановой работы, подбора и оценки кандидатов и на
должности производственных работников, и на должности управленческих
17
кадров. Кроме того, в этой службе должны разрабатываться мероприятия по
стимулированию трудовой мотивации и направленности работника на развитие
своего трудового потенциала.
Для улучшения работы по управлению персоналом следует проводить
качественный отбор специалистов в кадровую службу. Основными критериями
оценки менеджеров по персоналу служат наличие профессиональных знаний,
опыт работы в необходимых структурах и навыки решения определенных
профессиональных задач, относящихся к управлению персоналом.
К каждому сотруднику необходимо применять индивидуальный подход,
раскрывать его способности, улучшать их, мотивировать на эффективную
трудовую деятельность. При этом должно сохраняться здоровье каждого
человека.
Таким образом, в развитии абсолютно любого предприятия ключевым
звеном является персонал. Как и любым другим ресурсом, персоналом важно
грамотно управлять для того, чтобы достичь поставленной цели и нормального
функционирования организации. Управление персоналом не будет грамотным,
если руководитель не обладает необходимой информацией о сотрудниках его
компании, и не учитывает ее при принятии управленческих решений. Большую
роль при сборе, и анализе такой информации играет оценка персонала. Оценка
персонала непосредственно влияет на такие факторы, как трудовая мотивация,
качество обслуживания, производительность труда, рабочее поведение.
Внедрение системы управления персоналом в организации – важный и
сложный процесс. Необходимо учитывать особенности организации: локальная
она или международная, индустриальная или ее деятельность лежит в сфере
услуг, сырьевая или высокотехнологическая. Очень важным фактором,
влияющим на выбор методов управления персоналом в организации, является
ее размер.
18
1.2 Специфика управления персоналом в электросетевых компаниях
Стратегическим вектором реализации активной кадровой политики
современных промышленных организаций, в том числе и электросетевых,
является формирование стратегий оптимального использования трудового и
кадрового потенциала, формирования высококвалифицированного,
сплоченного трудового коллектива, способного мобильно реагировать на
вызовы внутренней и внешней среды.
Для большинства промышленных организаций в условиях рыночной
экономики и сложной геополитической ситуации стратегическое значение
приобретают кадровые стратегии эффективного использования человеческих
ресурсов, что во многом актуализируется следующими проблемами в области
кадровой политики:
– повышение коэффициента текучести высококвалифицированных,
мобильных (инноваторов) работников;
– недостаточным уровнем сформированности профессиональной
компетентности и профессиональной мобильности менеджеров по управлению
персоналом и различных категорий персонала;
– наличием пассивного или реактивного типа кадровой политики в
организациях;
– недостаточным уровнем сформированности управленческой
компетентности отдельных руководителей промышленных предприятий и
организаций сферы услуг;
– повышением трудоемкости обработки информации;
– невысоким уровнем сформированности конфликтологической
компетентности менеджеров по управлению персоналом и работников
организации;
– отсутствием системы учета ожиданий и интересов работников при
разработке и внедрении системы мотивации и стимулирования (системы
оценки деятельности индивида);
19
– ростом количества конфликтов по производственным вопросам по
структурным подразделениям;
– увеличением числа рисков системы управления персоналом;
– повышением числа рисков персонала;
– высоким уровнем социальной напряженности в трудовых коллективах
большинства предприятий;
– невысоким уровнем инновационной восприимчивости у большей
части персонала;
– наличием коррупционных проявлений в трудовом поведении
работников организации.
Чем крупнее компания, тем шире задачи и ресурсы, также повышается и
уровень ответственности, в том числе социальной. Следовательно, для крупной
компании стратегический выбор модели и метода управления персоналом
особо значимы.
Крупные компании рассматриваются на федеральном и региональном
уровнях как самостоятельные и серьезные партнеры, которые оказывают
влияние на развитие и стабильность в обществе.
Стратегия крупной компании – сложная система. Специалист по
планированию начинает работу с идентификации функциональных подсистем,
которые содержат проблемы, поддающиеся контролю с его стороны. Одной из
таких подсистем является управление персоналом.
Можно выделить следующие особенности подсистемы управления
персоналом в крупной компании:
1. Планирование человеческих ресурсов в долгосрочной перспективе;
2. Унификация и формализация методик управления персоналом;
3. Высокая социальная ответственность (занятость населения,
заработная плата, как индикатор регионального рынка труда);
4. Развитие новых функций управления персоналом, например,
маркетинга персонала, взаимодействие с профсоюзами;
5. Сильная, но гибкая корпоративная культура;
20
6. Высокая значимость информационных технологий, как в управлении
персоналом, так и в доступе в базы данных по человеческим ресурсам в других
регионах;
7. Особая роль и требования к подразделению управления персоналом.
На сегодняшний день, методика управления электросетевыми
компаниями выглядит следующим образом. Планирование трудовых ресурсов в
организации осуществляется на основе изучения рынка труда. В процессе
планирования устанавливаются и поддерживаются прямые контакты с
образовательными учреждениями, службами занятости, сотрудники
организации информируются о доступных вакансиях и используются СМИ.
Набор персонала осуществляется на основании резюме кандидатов и
последующих собеседований с директором или непосредственным
руководителем структурного подразделения. Желающие устроиться
отправляют резюме либо по электронной почте, либо приносят лично. После
анализа и выбора подходящих резюме, их обладателей вызывают к менеджеру
по персоналу или к соответствующему начальнику отдела для последующего
собеседования. Отбираются наиболее подходящие работники и с ними
заключаются трудовые договоры.
Заработная плата определяется на основе штатного расписания по
формулам для соответствующей специальности с учетом квалификации
каждого работника.
К социальным льготам в электросетевых компаниях можно отнести
выделение средств на полис дополнительного медицинского страхования. В
организациях имеются столовые и возможность последующего погашения
задолженности, т.е. имеет место рассрочка. Путевки в места санаторно-
курортного назначения частично оплачиваются организацией.
Внутренние коммуникации в электросетевых компаниях
осуществляются вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации
осуществляются как от руководства к подчиненным, так и в форме обратной
связи – от сотрудников к начальству.
21
Методики адаптации новичков, как таковой не существует, но
назначается испытательный срок, который может иметь продолжительность до
3-х месяцев.
В электросетевых организациях применяется материальное и
нематериальное стимулирование. К материальному стимулированию относятся
премии, денежные вознаграждения по итогам деятельности организации за год.
К нематериальному стимулированию можно отнести традиционные
грамоты, дипломы, социальный пакет, аттестацию сотрудников, проведение
спортивных мероприятий [32].
Чтобы подстраиваться под требования внешних факторов в
электросетевых организациях время от времени осуществляется изменение
структуры и ее совершенствование.
Персонал электросетевых организаций часто проходит контроль знаний.
Причем он бывает первичный или периодический. Периодический контроль
может быть очередной или внеочередной.
Если сотрудник принимается на работу впервые или у него не
проверялись знания больше трех лет, то проводится первичная проверка. С
периодичностью в три года все сотрудники проходят периодический контроль
своих знаний. Однако может случиться внеочередной контроль, причины для
которого следующие:
- усовершенствование нормативов организации;
- изменение схем работы;
- осваивание новой профессии;
- нарушение требований охраны труда;
- несчастный случай на предприятии.
В качестве основных внешних факторов, оказывающих влияние на
кадровую политику в электросетевом комплексе, можно выделить следующие:
- сложная демографическая ситуация – сокращение численности
населения в трудоспособном возрасте (выход на пенсию наиболее
многочисленной группы родившихся в 1950-1960 гг.), в сочетании с дефицитом
22
трудовых ресурсов младших возрастов (результат снижения рождаемости в
1990-х гг.);
- дисбаланс в системе подготовки кадров – перекос в сторону высшей
школы, ослабление государственной поддержки учреждений среднего
профессионального образования, недостаток рабочих кадров, снижение
престижа инженерных профессий, и, как следствие, снижение уровня
подготовки абитуриентов и выпускников технических вузов, несоответствие
программ подготовки реальным потребностям работодателя;
- требования индексации доходов работников, рост средних доходов на
региональных рынках труда по базовым для электросетевого комплекса
должностям, в условиях нулевой индексации тарифов и необходимости
оптимизации издержек, в том числе затрат на персонал;
- решение на государственном уровне задачи по разработке единых
отраслевых профессиональных стандартов, привлечение к разработке
ключевых работодателей отрасли, планируемая корректировка
государственных образовательных стандартов в соответствии с
профессиональными стандартами;
- неравномерность распределения населения и трудовых ресурсов на
территории регионов, в которых электросетевые организации осуществляет
свою деятельность;
- острый дефицит кадров в сельских районах, низкая мобильность
трудовых ресурсов.
Существуют следующие основные сложности и ограничения по текущей
кадровой ситуации в электросетевых компаниях:
- старение трудовых коллективов;
- высокая потребность в подготовленных рабочих кадрах с профильным
образованием;
- расположение части сетевой инфраструктуры в трудодефицитных и
удаленных районах;
23
- необходимость оптимизации затрат на персонал, и как следствие, риск
неисполнения или исполнения не в полном объеме обязательств перед
работниками, снижения конкурентоспособности компании как работодателя в
условиях растущей конкуренции на региональных рынках труда;
- необходимость длительной подготовки оперативного персонала на
местах;
- потенциальная травмоопасность деятельности по обслуживанию
электросетевого оборудования;
- необходимость актуализации, с учетом внедряемых техники и
технологий, нормативов численности производственного персонала и
разработки методик расчета численности управленческого персонала [3,с.5].
Кадровые проблемы электросетевых компаний носят социальный
характер: молодые специалисты имеют недостаточный уровень заработной
платы и низкие темпы карьерного продвижения. Чтобы стать главным
инженером молодому специалисту нужно планомерно освоить все участки
производства, пройти карьерные ступени, повышать постоянно квалификацию,
на что может уйти до 15 лет. И в то же время уровень подготовки в
энергетическом вузе позволяет выпускникам делать успешную карьеру в
других областях гораздо быстрее и не так трудоемко. Кроме того, следует
отметить отсутствие системы обучения, которая предусматривала бы
качественную подготовку кадров, готовых обеспечить инновационное развитие
энергетики; устаревание оборудования, на котором ведется обучение,
несвоевременный взаимообмен научно-технической документацией со
специальными кафедрами; запаздывание принятия государственных стандартов
в образовании и подготовке кадров для энергетической отрасли; утрату
высокого статуса инженера, что сказывается на качественном отборе студентов;
обострение проблемы нехватки технических специалистов: практически
отсутствуют профессионалы среднего возраста. Причины сегодняшних
проблем заложены в период десятилетнего застоя в энергетике и, как следствие,
24
отсутствие спроса на инженерно-технические специальности, которые в
результате перестали привлекать молодых специалистов.
С целью решения проблемы кадрового обеспечения отрасли многие
энергокомпании вынуждены создавать собственные учебные центры
подготовки и повышения квалификации своих сотрудников. Некоторые из них
берут шефство над вузами, предоставляя студентам базу для прохождения
производственной практики и выплачивая стипендию учащимся
энергетических факультетов, затем трудоустраивают их или используют в
своей практике внутреннюю переквалификацию кадров, когда при известном
дефиците приходится переучивать людей, имеющих совсем другие профессии
[12,с.9].
К специфике управления персоналом в электросетевых компаниях также
можно отнести показатели структуры персонала. Так, более половины
сотрудников подобных компаний составляют рабочие, а более 80% кадрового
состава – мужчины.
Предприятия энергетической промышленности относятся к очень
сложному производству, поэтому особое внимание на них уделяется работе с
людьми, которые готовы к труду в таких условиях. Работа с персоналом в
энергетике строится по принципу заботы о здоровье сотрудников. Для
выполнения этого принципа разработаны и действуют правила, в основе
которых лежат государственные нормативные документы.
Электросетевые компании решают различные, достаточно
специфические задачи (производство электроэнергии, ее транспортировка,
распределение и сбыт, оперативно-диспетчерское управление энергосистемами
и т. д.), но при этом конечной целью для них является обеспечение надежной
работы энергосистемы и, соответственно, надежного электроснабжения
потребителей. Следовательно, применительно к организациям
электроэнергетики можно утверждать, что от уровня профессиональной
подготовки персонала и его готовности к выполнению должностных