45
Также филиалом ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» заключен ряд
соглашений о взаимном сотрудничестве с образовательными учреждениями
среднего и высшего образования.
Основные направления сотрудничества с данными образовательными
учреждениями следующие:
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников
предприятия по программам дополнительного профессионального образования.
- целевая подготовка молодых специалистов;
- привлечение работников предприятия, имеющих соответствующую
квалификацию, к участию в учебном процессе;
- организация прохождения учебной, производственной, преддипломной
практики учащихся и студентов;
- проведение профориентационной работы, направленной на повышение
престижа работы энергетика и привлечение в отрасль молодых специалистов.
В связи со вступлением в силу изменений в Трудовой кодекс
Российской Федерации, предусматривающих применение профессиональных
стандартов в деятельности компаний, ежегодно в филиале проводится оценка
на соответствие 20 действующим в Обществе Профессиональным стандартам.
Оценка проводится у персонала, выполняющего трудовые функции в
следующих структурных подразделениях филиала:
- Служба механизации и транспорта;
- Управление производственной безопасности и производственного
контроля;
- Служба релейной защиты и автоматики;
- Службы линий электропередачи;
- Служба подстанций;
- Служба диагностики;
- Служба эксплуатации средств диспетчерского и технологического
управления и информационных технологий;
- РЭС.
46
На основании проведенной оценки разрабатывается комплекс
мероприятий по достижению работниками уровня квалификаций, требуемого
профессиональными стандартами: обучение, получение необходимых допусков
и так далее.
В целях оценки уровня профессиональной и управленческой
компетентности и потенциала главных инженеров, выработки предложений по
программе обучающих и развивающих мероприятий для данной категории
работников, эффективного и рационального использования кадрового
потенциала проводится очная оценка главных инженеров всех филиалов ПАО
«МРСК Центра». По результатам оценочных мероприятий подготавливаются
предложения по формированию кадрового резерва на руководящие должности
ПАО «МРСК Центра», определяются направления обучения для данной
категории работников.
Рассмотрим, как проводится работа по формированию кадровых
резервов.
Формирование и работа с кадровым резервом в филиале является частью
процесса карьерного планирования и представляет собой инструмент раннего
выявления наиболее перспективных, мотивированных работников, развития их
профессиональных и управленческих компетенций и продвижения их
в структуре предприятия.
В филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» формируются
следующие виды кадрового резерва:
- управленческий кадровый резерв;
- молодежный кадровый резерв;
- кадровый резерв на ключевые должности.
Рассмотрим, как обеспечивается мотивация персонала.
Материальная мотивация работников филиала ПАО «МРСК Центра» -
«Тверьэнерго» складывается из тарифной части (должностные оклады) и
дополнительных выплат в соответствие с внутренними документами и
коллективным договором.
47
В филиале «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго» реализуется единая
политика в области оплаты труда и вознаграждений, создающая условия для
привлечения и удержания квалифицированного персонала. Заработная палата
работников дифференцирована в зависимости от категорий персонала, его
квалификации, сложности и интенсивности труда, характера работы и условий
труда на рабочем месте.
Действующая система оплаты труда предусматривает:
- установление должностных окладов, тарифных ставок с учетом
квалификации, деловых качеств, опыта, ценности для предприятия. Тарифные
ставки определяются на основе минимальной месячной тарифной ставки
рабочего первого разряда;
- текущее премирование за результаты производственно-хозяйственной
деятельности;
- доплаты и надбавки в зависимости от объема выполняемых работ и
условий труда;
- единовременное вознаграждение;
- вознаграждение за выслугу лет;
- материальная помощь к отпуску.
Филиалом ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» используются такие
виды нематериальной мотивации персонала, как:
- признание заслуг работника, путем реализации наградной кампании;
- создание и поддержание благоприятного психологического климата в
коллективе;
- возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом;
- обеспечение организации обучения и повышения квалификации,
карьерного роста и развития, проведение конкурсов профессионального
мастерства среди работников.
Социальная политика филиала «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго»
реализуется через развитие системы социального партнерства и строится в
48
соответствии с коллективным договором компании. Интересы работников
представляет единая Первичная профсоюзная организация.
В соответствии с коллективным договором работникам компании
производятся дополнительные выплаты в отдельных случаях (при рождении
(усыновлении) ребенка, регистрации брака, работникам, находящимся в
отпуске по уходу за ребенком, при уходе в очередной отпуск и другие).
Отдельные льготы и компенсации предоставляется совместно с профсоюзной
организацией.
Все работники застрахованы от несчастных случаев и болезней.
Действуют программы добровольного медицинского страхования с
возможностью бесплатного получения широкого спектра медицинских услуг, в
том числе различных видов медицинского обследования, поликлинического
обслуживания, стационарного и реабилитационно-восстановительного лечения.
Наградная компания является одним из видов нематериального
стимулирования работников и направлена на признание заслуг работников за
высокие показатели производственной деятельности, выполнение работ,
имеющих особую значимость для предприятия.
Политика в области спорта активно поддерживается работниками,
освещается в СМИ и направлена на поддержание благоприятного имиджа
филиала «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго».
В филиале проводятся спартакиады с участием членов семей
работников. Работники филиала принимают участие в спортивных
мероприятиях городского и областного значения, ежегодных туристических
слетах, активно участвуют в мероприятиях по сдаче норм ГТО.
В филиале «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго» уделяется большое
внимание работе с молодёжью. В целях эффективного построения
взаимодействия с молодыми специалистами в филиале действует Совет по
работе с молодежью. Ежегодно проводится Слет молодых специалистов
филиала «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго».
49
Организована профориентационная работа со школами в регионе
присутствия филиала. Работа направлена на организацию, развитие и
совершенствование долгосрочных форм профессиональной ориентации
школьников на работу в Обществе, на выявление и отбор наиболее достойных и
подготовленных школьников для направления их на целевое обучение в
учебные заведения, с которыми заключены соглашения.
С целью привлечения молодых специалистов проводятся традиционные
дни открытых дверей накануне Дня энергетика.
В филиале ежегодно проводится праздник посвящения в энергетики
молодых специалистов, принятых на работу в текущем году, – проводятся
встречи с руководителями структурных подразделений, конкурсы на знание
специальности, экскурсии на подстанции, центры управления сетями и в
действующие в регионе музеи энергосистемы.
Целью филиала «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго» в области
профессионального здоровья и безопасности является снижение уровня
травматизма, в том числе недопущение смертельного травматизма на
производстве. Жизнь и здоровье работников являются приоритетом
предприятия по отношению к результатам производственной деятельности.
С целью принятия мер по предотвращению травматизма работников
реализуется программа по снижению рисков возникновения травматизма
филиала «ПАО МРСК Центра» – «Тверьэнерго». Программой предусмотрено
выполнение следующих мероприятий:
- Совершенствование системы внутреннего технического контроля;
- Совершенствование системы безопасного выполнения плановых и
аварийных работ в электроустановках;
- Производственное обучение персонала;
- Мотивация, стимулирование персонала, совершенствование работы с
персоналом;
- Развитие системы взаимодействия с профильными учебными
учреждениями;
50
- Совершенствование системы оперативно-технологического
управления;
- Обеспечение безопасных условий на транспорте;
- Организация проверок рабочих мест.
В ходе проведения оценки управления персоналом предприятия
выявлено, что методы управления и минимизации текучести персонала развиты
слабо, отсутствуют мероприятия по определению уровня заинтересованности
сотрудников. Отсутствует отчетность причин увольнения сотрудников.
Для выявления основных причин роста текучести персонала был
проведен опрос среди сотрудников производственных подразделений филиала.
В опросе приняли участие 100 человек.
Опрос содержал следующие вопросы:
1) Устраивают ли Вас условия труда, в которых вы работаете?
2) Насколько Вы удовлетворены уровнем оплаты труда?
3) Насколько Вы удовлетворены психологической атмосферой в
коллективе?
4) Присутствует ли поддержка коллег и руководителей?
По результатам опроса выяснилось, что только 10% сотрудников
удовлетворены уровнем оплаты труда. Уровень поддержки коллег и
руководителей устраивает 60% сотрудников. 60 % опрошенных устраивают
условия труда, в которых они работают. Психологической атмосферой в
коллективе удовлетворены 80% сотрудников.
Следовательно, основной причиной роста текучести кадров в филиале
ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» является неудовлетворенность
персонала в уровне оплаты труда.
Также, в ходе опроса выяснилось, что на текущий момент проведение
ежегодной индексации заработной платы на предприятии заморожено. В
поисках достойного уровня заработной платы сотрудники вынуждены
переходить работать на предприятия соседней Московской области.
51
Подведем итоги в оценке управления персоналом организации,
применив SWOT-анализ.
Выделим наиболее важные параметры анализа посредством внутреннего
(сильные и слабые стороны) и внешнего (угрозы и возможности) аудита
управления персоналом организации.
Сильные стороны организации:
1. Квалифицированный персонал;
2. Работникам предоставляется набор социальных льгот;
3. Наличие собственного учебного центра;
4. Ведение кадрового резерва;
5. Внедрены основные социально-психологические методы управления
персоналом.
Слабые стороны организации:
1. Старение трудового коллектива;
2. Растущий коэффициент текучести кадров;
3. Потенциальная травмоопасность деятельности по обслуживанию
электросетевого оборудования;
4. Убыточность организации.
Возможности организации:
1. Сотрудничество с профильными учебными заведениями;
2. Освоение новых методик в области управления персоналом;
3. Работа по укреплению кадрового резерва;
4. Развитие политики по работе с молодежью.
Угрозы организации:
1. Сложная демографическая ситуация;
2. Дефицит трудовых ресурсов социально-активных возрастов;
3. Усиление миграционных процессов;
4. Нарушение трудовой дисциплины работниками.
52
На основе полученных результатов исследования управления
персоналом филиала ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго», можно сделать
следующие выводы.
В филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» работа с персоналом в
компании ведется эффективно, существует продуманная кадровая политика,
социальное обеспечение, система мотивации. Это, безусловно, позитивный
момент. Компания осознанно проводит такую политику. Среди негативных
факторов, требующих внимание при работе в области управления персоналом,
следует выделить растущий коэффициент текучести кадров по причине низкой
удовлетворенности в уровне оплаты труда.
Для сотрудников имеются большие возможности повышения
квалификации, однако пользуются этим немногие из-за отсутствия информации
о карьерных возможностях.
Методы управления и минимизации текучести персонала на
предприятии развиты слабо.
Мероприятия по повышению общей удовлетворенности трудом и
определения уровня заинтересованности сотрудников на предприятии не
проводятся.
На предприятии отсутствует механизм адаптации и система
наставничества для новых сотрудников.
В целом, в филиале ПАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго достаточно
разработаны и внедрены основные социально-психологические методы
управления персоналом:
- установлены нормы моральных санкций и поощрений (почетные
грамоты, наградные листы, выговоры, замечания);
- установлены нормы поведения внутри предприятия и структурных
подразделений (в виде инструкции по делопроизводству, правил внутреннего
трудового распорядка, положений о структурных подразделениях и
должностных инструкций);
53
- кадровая политика также направлена на удовлетворение культурных и
духовных потребностей персонала всех подразделений;
- разработана система социальной и моральной мотивации и
стимулирования.
В соответствие с анализом внешних угроз в поле немедленного
реагирования попадает сокращение численности населения, в том числе
трудоспособного. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же
существенна, этот риск компания сможет снизить, как за счет внутренних
ресурсов – обучение, работа со студентами, так и внешних – это учебные
заведения (ВУЗы, колледжи, профессиональные училища, школы).
Миграционные процессы так же могут разрушительно влиять на
обеспечение квалифицированными кадрами организации. Здесь потребуется
применение более сильных рычагов для удержания нужных кадров и
привлечения новых.
54
Глава 3. Совершенствование управления персоналом
организации
3.1 Основные пути развития менеджмента персонала
В настоящее время предприятия развивают свою политику в области
менеджмента персонала в разных направлениях. В интересах рационализации
процесса развития приоритеты, методы и инструменты реализации кадровой
политики выбираются разные, но, в общем и целом они все связаны с
качеством человеческих ресурсов.
Приоритетными направлениями кадровой политики современных
компаний должны стать: грамотный подбор персонала; мотивация и
стимулирование сотрудников, их максимальное социальное обеспечение;
повышение квалификации сотрудников; развитие полноценного
сотрудничества руководства с представителями трудящихся.
На сегодняшний день перед предприятиями электросетевого комплекса
остро встает актуальная проблема создания такой модели и системы
управления персоналом, которая учитывала бы новые условия работы и
способствовала повышению профессионализма персонала и положительного
социально-психологического климата в компании.
Существенные трансформации социально-психологических функций
профессии и кардинальная перестройка отношений между профессионалом и
обществом позволяют говорить о происходящей в настоящее время смене
профессиональной эпох.
Новая эпоха задает новое направление вектору критериального
ориентира профессии, устанавливает новые мировоззренческие координаты
общества для квалификации профессионализма работников, для внедрения
социально-психологической составляющей в систему управления персоналом.
Поэтому при управлении персоналом и коллективом в целом,
необходимо применение методов управления, основанном на использовании
достижений социальной и психологической науки в их взаимосвязи для