55
уровня конкурентоспособности сотрудников и их мотивации к процессам
обучения.
Также необходимо отметить, что создание данной модели позволит
сотрудникам видеть необходимые направления их личного развития и
стимулирует к продуктивной деятельности.
Выделенные в модели блоки не являются жесткими критериями. В
примере представлены основные, универсальные характеристики. Ежегодно
руководство ООО «МОЙ АВТО» рекомендуется их пересматривать и
адаптировать к целям деятельности предприятия с учетом проблем
мотивированности сотрудников к профессиональной деятельности.
Суть предлагаемой к разработке модели состоит в стимулировании
сотрудника под действием представленных критериев к росту
образовательного уровня, повышению квалификации, продвижению по
карьерной лестнице, приобретению социального статуса и др.
Таким образом, предложенная модель конкурентоспособного
сотрудника может служить эталоном как для руководства ООО «МОЙ
АВТО» в процессе подбора персонала или проверки сотрудников на
соответствие занимаемой должности, так и использоваться самими
сотрудниками в качестве ориентира для саморазвития и планирования
профессионального роста.
Разработка данной модели будет осуществляться руководителями
отделов, специалистами по кадрам и руководителем предприятия.
2. Разработка индивидуальных планов развития и обучения
сотрудника ООО «МОЙ АВТО» на год. Для того, чтобы данное мероприятие
принесло положительные результаты, необходимо предварительно оценить
результативность работы того или иного сотрудника в предыдущем периоде.
Это должны сделать как непосредственный руководитель сотрудника, так и
сам сотрудник - по двум критериям: какие цели были достигнуты; как
выполнялась работа в целом. Также руководителю необходимо заранее
продумать, какие задачи следует поставить перед сотрудником на
56
следующий период, а также определить, является ли его текущая работа
именно тем, чем он хочет заниматься.
3. Ежегодная оценка ключевых сотрудников и руководителей в
рамках программы формирования кадрового резерва. Для эффективной
работы организации большое значению имеют люди, которые в ней
работают. Кадровый резерв – это группа сотрудников организации, которые:
- обладают потенциалом к руководящей должности,
- отвечают требованиям и квалификационной подготовке
соответствующей должности,
- готовы к вертикальным и горизонтальным перемещениям.
Появление кадрового резерва в организации ведёт к уменьшению
уровня текучести кадров, повышению мотивации персонала и общей
кадровой стабильности. Также он позволяет экономить ресурсы как
временные, так и финансовые, которые возникают при приёме на работу
новых сотрудников. В них входит подбор, обучение и адаптация персонала.
Прежде чем создавать кадровый резерв, необходимо сформировать
план новых должностей, а затем согласовать с системой оценки персонала. В
ходе оценки отбираются сотрудники, выросшие из своих должностей,
готовые к исполнению более сложных обязанностей или готовые к переходу
в другие подразделения.
После проведения оценки происходит подбор людей на подходящие
вакансии. В процессе формирования кадрового резерва решаются следующие
задачи:
- планирование и отбор кадров для замены начальников
подразделений;
- определение требований к кандидатам;
- поиск потенциальных сотрудников;
- планирование и создание программы обучения для сотрудников,
находящихся в кадровом резерве;
- непосредственно само обучение отобранных сотрудников;
57
- анализ навыков и умений сотрудников после обучения;
- перевод сотрудника на новую должность;
- помощь в прохождении адаптационного периода;
- подсчёт стоимости создания и развития кадрового резерва.
При формировании кадрового резерва необходимо учитывать его
мотивирующий эффект.
Сотрудники стремятся к саморазвитию в случае, если они могут
продвинуться по служебной лестнице или сменить сферу деятельности на
более подходящую им, что, несомненно, скажется на эффективности работы
организации. Кроме морального удовлетворения, сотрудник получит ещё и
материальное стимулирование, так как повышение в должности обычно
предполагает и повышение в заработной плате.
Когда сотрудник стремится занять вакантное место, он старается
приложить максимум усилий в работе, что тоже сказывается на
эффективности работы организации. Однако, если усилия сотрудника
остаются незамеченными, то есть не простимулированными, то его
эффективность заметно снижается, и сотрудник становится
демотивированным. Здесь пропадает стимул к развитию и именно на этом
моменте необходимо выдвигать сотрудника в кадровый резерв или поощрять
его в соответствии с его приложенными усилиями.
По мере движения человека по карьерным лестницам изменяются его
потребности и мотивации. Например, работал человек на одной должности и
его интересовала материальная мотивация, привилегии, социальный пакет.
Но когда он перешёл на другую должность, он внезапно захотел заниматься
любимым делом, строить карьеру, самосовершенствоваться, занимать
определённое положение в социальной среде. Если руководитель замечает
подобную смену интересов, то это поможет ему в создании сплочённой
команды, которая будет эффективно трудиться на благо организации.
К сожалению, часто встречается кризис управленческой мотивации,
который заключается в стремлении уйти от ответственности за других.
58
Отсутствие системы кадрового резерва в организации существенно замедляет
развитие персонала.
В качестве рекомендаций по совершенствованию стимулирования
сотрудников, а также для снижения текучести кадров, необходимо, чтобы
отдел управления персоналом или кадровая служба грамотно осуществляли
мотивацию персонала. Часто мотивация оказывается неэффективной
вследствие того, что данная обязанность переходит к линейным
руководителям подразделений предприятия. В качестве повышения
эффективности стимулирования работников важно, чтобы предлагаемые
стимулы оказывали необходимое воздействие на персонал. Для этого
руководителю необходимо постоянно работать с людьми в организации,
чтобы видеть потенциал своего персонала, развивать, поощрять инициативу,
обеспечивать карьерный рост и вознаграждение за труд, соответствующее
статусу работника и сложности труда. Также в решении проблемы по
снижению текучести кадров играет роль профсоюз и защищенность
работника в организации.
Таким образом, формирование кадрового резерва должно
осуществляться в контексте мотивации ее сотрудников. Коллектив должен
быть сплоченным, с наличием организационной культуры и корпоративным
духом, сильной мотивацией и приверженностью к организации. В таком
случае вести кадровую политику и управлять персоналом проще, особенно
если менеджер (лидер) является неотъемлемой и основной частью трудового
коллектива.
Далее необходимо проводить ежегодную оценку ключевых
сотрудников и руководителей в рамках программы формирования кадрового
резерва.
Оцениваться должны все работники, занимающие руководящие
позиции, а также те, кто, по мнению руководителей отделов (подразделений),
является ключевым сотрудником для компании.
59
Полученная от руководителей отделов информация сводится воедино,
анализируется кадровой службой и в дальнейшем используется при
формулировании программы обучения сотрудников на следующий период.
После того как определены ключевые сотрудники (те, кто способен
приносить компании доход посредством своей эффективной и
профессиональной работы), а также намечены направления развития
компании, которые важны сегодня и будут иметь вес в будущем, можно
приступать к разработке программы обучения ее сотрудников.
4. Меры материального и нематериального стимулирования труда:
- выплата премиальной части заработной платы исходя из части
оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего
розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж,
без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.
- создание возможности для проявления творчества в работе
менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться
в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей
и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего
товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;
- удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через
привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами
работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и
организацией в целом;
- во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может
быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также,
придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить
работа 3 дня через 3 дня для дистанционных сотрудников и менеджеров
продаж.
5. Разработка документации о корпоративной культуре и символики
организации. Корпоративный кодекс – это правила, действующие для всех
членов организации, и убеждения, разделяемые всеми членами команды.
60
Корпоративный кодекс отражает целевой образ корпоративной культуры как
список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые
подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут
соответствовать ожиданиям сотрудников. Кодекс фиксирует в письменном
виде уже принятые в организации ценности и правила, а также привносит
элементы идеальной модели компании.
Основной целью корпоративного кодекса является выработка рамок
морально-этических и деловых норм, предотвращения развития
нестандартных ситуаций, создание единого эмоционального и духовного
пространства, выражение корпоративной культуры и идеологии организации.
У кодекса корпоративного поведения есть ряд функций:
- репутационная;
- управленческая;
- функцию развития корпоративной культуры.
Корпоративный кодекс — плод коллективного труда. При его
создании не обойтись без творческого вклада генерального директора и всех
остальных руководящих сотрудников и ключевых специалистов. Безусловно,
создание кодекса — это серьезный проект, требующий временных и
интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем
привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и
учесть общие и разделяемые принципы организации.
В базовом варианте корпоративный кодекс включает в себя:
- положение о персонале или правила внутреннего трудового
распорядка;
- положение о конфиденциальности;
- трудовой договор и приложения к нему (в частности, должностная
инструкция);
- брошюра о корпоративной культуре и истории компании.
Ядром кодекса обычно является философско-мировоззренческая
брошюра с лозунгами и принципами работы компании, которая должна
61
демонстрировать, помимо всего прочего, оригинальность или даже
уникальность бренда на рынке. Сотрудник, прочитав такую брошюру,
должен проникнуться духом компании, повысить свою лояльность по
отношению к работодателю, и, конечно, понять, что именно от него требует
компания, на чем она делает акцент, оценивая его работу.
Кодексы обычно состоят из двух частей:
- идеологической (миссия, принципы, ценности);
- нормативной (стандарты поведения).
Основные аспекты, которые необходимо отразить в корпоративном
кодексе:
1. Общие положения. В данном разделе указывают, что прописывает
Кодекс, на кого он распространяется, цель Кодекса.
2. Порядок приема и увольнения сотрудников.
3. Основные обязанности сотрудников. К ним относят:
дисциплинарные обязанности, этика труда, прочие обязанности.
4. Основные обязанности организации.
5. Рабочее время и его учет. В данном разделе прописываются: время
начала и окончания работы, время перерыва и питания, отгулы и
компенсация за сверхурочную работу и т.п.
6. Отпуск.
7. Праздничные мероприятия.
8. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
9. Поощрения за успехи в работе.
При создании корпоративного кодекса можно брать образцы других
организаций и дорабатывать их. Главное - понимать специфику своей
компании. В настоящее время у любой серьезной компании имеется
корпоративный кодекс. Каждая компания самостоятельно принимает
решение о том, делать его публичным или считать внутренним документом
предприятия. Для создания корпоративного кодекса можно воспользоваться
примерами корпоративных кодексов крупных компаний, которые можно
62
найти в сети Интернет. Однако, следует понимать, что каждая компания
самостоятельно разрабатывает корпоративный кодекс, нет никаких
стандартов данного документа.
Помимо создания корпоративного кодекса необходимо проводить ряд
мероприятий по его внедрению и популяризации. К таким мероприятиям
относят:
1. Опубликование и обеспечение доступа к кодексу.
2. Регулярная трансляция кодекса новым сотрудникам.
3. Информационное продвижение кодекса через каналы
корпоративных коммуникаций.
4. Проведение коллективных мероприятий.
5. Построение организационной системы исполнения кодекса.
Денежных затрат организация, при этом нести не планирует.
Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и
отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не
обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для
оплаты.
Символика организации позволит её сотрудникам, носящим её на
одежде быть запоминающимися и узнаваемыми среди других сотрудников и
предприятий отрасли, а также, создаст имидж современной организации.
Корпоративная документация позволит упорядочить и
структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством
организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и
действовать (в рамках организации) как единой семье.
В практической деятельности ООО «МОЙ АВТО» по
совершенствованию процесса обучения персонала, а также по улучшению
использования форм и методов обучения персонала предлагается проведение
комплекса следующих мероприятий, направленных на решение
поставленных задач (таблица 8).
63
Среди представленных операций можно осуществлять одновременно
операции А и Б. Только после осуществления данных операций проводится
операция В. Операции Г, Д, Е можно проводить последовательно, получая
определенные результаты, а можно и совместно.
Таблица 8
План мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом ООО «МОЙ АВТО»
Код
операции
Виды работ
Ответственный
Количество
дней
А
Создание модели
конкурентоспособного
сотрудника
Руководитель, специалист
по персоналу
14
Б
Создание внутреннего
резерва компании
Специалист по персоналу
28
В
Ежегодная оценка
ключевых сотрудников и
руководителей
Специалист по персоналу
10
Г
Меры материального и
нематериального
стимулирования
Специалист по персоналу
20
Д
Разработка
документации о
корпоративной культуре
и символики
организации
Специалист по персоналу
20
Е
Составление
индивидуальных планов
карьерного роста и
ознакомление с ними
сотрудников
Специалист по персоналу
20
Ж
Анализ результатов
Руководитель, Специалист
по персоналу
10
Таким образом, в настоящем разделе разработан комплекс
мероприятий, направленных на совершенствование системы повышения
квалификации персонала ООО «МОЙ АВТО».
3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Меры по улучшению подсистемы обучения и квалификации персонала
имеют больше социальных эффект, так как основаны на текущей работе
сотрудников и не потребуют дополнительных затрат.
64
Рассчитаем экономическую эффективность предложенных
мероприятий от внедрения мер по разработке корпоративной символики и
документации по корпоративной культуре, а также мотивации труда.
Результаты отразим в таблицах 9-11.
Таблица 9
Расходы на разработку корпоративной символики
Наименование
расхода
Кол-во
Цена, руб.
Сумма, руб.
Услуги дизайнера
по созданию
логотипа
1
3500
3500
Услуги дизайнера
по созданию
визиток
1
150
150
Визитки
500
3,2
1600
Услуги дизайнера
по изготовлению
флага
организации
1
550
550
Ткань, флагшток
1
1500
1500
Нанесение
логотипа на
футболки
10
250
2500
Футболки
10
450
4500
Шильды с
корпоративной
символикой
5
250
1250
Нанесение
логотипа и
наименования на
ручки
30
2,5
75
Авторучки
30
7,5
225
Нанесение
логотипа на
ежедневники
5
170
850
Ежедневники
5
450
2250
Дизайн и
изготовление
значка
организации
10
25,5
255
Доработка
корпоративной
символики по
просьбе заказчика
2
1500
3000
Итого:
-
-
22205,00