65
1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе
многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному
методу проводится в три этапа.
2. Второй метод это оценка конкурентоспособности по отдельным
элементам комплекса маркетинга.
Результаты расчетов сводятся в матрицу группового ранжирования
конкурирующих фирм.
Для оценки уровня конкурентоспособности ОАО «Второй
Моск?овский при?боростроительный завод» был выбран метод оценки на
основе многофакторной модели, так как данный метод позволяет не
только провести анализ конкурентоспособности предприятия в
динамике, но и выявить факторы, негативно влияющие на
конкурентоспособность предприятия. Кроме этого, многофакторная
модель является более информативной для разработки путей повышения
к?онкурентоспособности (та?блица 13).
Та?блица 13
Ана?лиз конкурентоспособности
Па?раметр
конкурентоспособности
Вес
Авиаприбор
ОАО
«2МПЗ»
«Интер-
профавиа»
1
2
3
4
5
Делова?я активность
0,1
0,5
0,3
0,8
Ка?чество продукции
0,2
0,8
0,7
0,8
Цена? продукции
0,3
0,6
0,7
0,6
Доступ потреби?телей к
к?аналам распределения
0,2
0,7
0,5
0,5
Охва?т потенци?альных
потреби?телей средства?ми
продвижения
0,2
0,8
0,6
0,7
Итого:
0,7
0,6
0,66
Из проведенногоа?нализа к?онкурентоспобности предпри?ятия можно
сдела?ть следующи?е выводы:
66
- Предпри?ятия хоть и является конкурентоспособным, но все ра?вно не
дотяги?вает до свои?х бли?жайших конкурентов. Это может быть связа?но с
отсутстви?ем та?кого сегмента? рынк?а как гра?жданская авиация. Предпри?ятию
не стои?т на?деяться на госуда?рственные заказы, а стои?т ра?сширять свои?
рыночные границы.
- Предпри?ятию стои?т за?думаться о своей поли?тике в обла?сти качества,
она не зна?чительно ни?же чем у конкурентов, но за счет этого ОАО уступа?ет
свои? позиции.
«Анализ отрасли авиастроения в России в 2013-2018 гг., прогноз на
2016-2020 гг.» вк?лючает ва?жнейшие данные, необходи?мые для пони?мания
тек?ущей к?онъюнктуры рынк?а и оценк?и перспек?тив его развития.
Дополни?тельно предста?влена дета?лизация по ма?ркам гра?жданских
са?молетов (Ту, Як, Ан, Ил, Бе). BusinesStat выпуск?ает отчеты по ми?ровому
рынк?у а?виационной техники, рынк?ам СНГ и ЕС, а та?кже по отдельным
стра?нам мира. В обзоре росси?йского рынк?а и?нформация дета?лизирована по
реги?онам страны.
На основе всего выше сказанного, предста?вляется вни?манию та?блица
продажв отра?сли а?виастроения 2010-2018гг., а так же прогноз на 2016-
2017гг. (та?блица 14).
Та?блица 14
Прода?жи на рынк?е а?виаприборов 2010-2018гг.
Год
Объем прода?ж (млрдруб)
Ди?намика стои?мостного объема?
прода?ж (% к предыдущему
году)
1
2
3
2010г.
36,6
2011г.
40,6
11
2012г.
43,4
6,9
2013г.
51,9
19,4
2014г.
76,3
47,1
2016г.
64,9
-6,9
2017г.
70
8,2
67
В 2016-2018гг. на?блюдается увели?чение прода?ж на рынк?е
авиаприборов. Прогноз на 2016-1017г. та?кже сви?детельствует об увели?чении
продаж.
Выводы:
1. Выпуск?аемая продукция: авиаприборы, при?боры для па?рашютов и
к?атапультирующих систем.
2. 2012г. и 2016г. ста?ли к?ризисными для предприятия, что
примечательно, к?ризис 2012 года? при?вел к си?льному сни?жению пок?азателей
фи?нансовой активности, рента?бельности и ликвидности. А 2016 год ста?л
более потряса?ющим для следующи?х двух лет, так как из пок?азателей видно,
что предпри?ятие к?райне тяжело опра?влялось от кризиса.
3. Модели? ци?кличности к?ризиса по Альтма?ну видно, что 2012г. и
2016г. ста?ли к?ризисными для предприятия. И что в прогнози?руемом 2020
году на предпри?ятии возможен кризис. Это еще раз доказывает, что
предпри?ятию необходи?мо совершенствова?ть свою си?стему а?нтикризисного
упра?вления и при?нимать меры по ук?реплению фи?нансового положени?я
предприятия.
2018г.
76,6
9,5
Продолжени?е та?блицы 14
1
2
3
2016г.
82,7
7,9
2017г.
78,3
-5,3
68
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
3.1 Реструк?туризация си?стемы а?нтикризисного упра?вления в ОАО
«Второй Моск?овский при?боростроительный завод»
На предпри?ятии действует си?стема а?нтикризисного управления. Но как
следует из проведенного ра?нее анализа, действует она к?райне не эффективно.
На?йдем при?чину отсутстви?я функ?циональности си?стемы (ри?сунок 10) .
Ри?сунок 10. Действующа?я си?стема а?нтикризисного
управления
Меропри?ятия выра?ботаны правильно, и вполне логично. Отсутствует
ли?шь выбор стра?тегии и вообще отсутствует на?личие са?мой стра?тегии ли?шь
меропри?ятия по улучшени?ю положения. Из этого следует вывод, что
проблема? не тольк?о в содержа?нии системы, а в и?сполнителях и
Технико-
экономическа
я,
Ошибка!и
фи?нансовая
ди?агностика
состояни?я
предприятия
Ана?лиз
внешней
среды
предпри?ятия
(оценк?а
макро- и
Ошибка!
ок?ружения
предприятия)
Выра?ботка
меропри?ятий
а?нтикризисного
ха?рактера для
отдельных
подра?зделений
предприятия
Контроль за
проведени?ем и
оценк?а
а?нтикризисны
х мероприятий
Коррек?тировка
предложенных
а?нтикризисных
меропри?ятий для
повторного
и?спользования в целях
недопущени?я нового
кризиса
69
непосредственных уча?стниках а?нтикризисного упра?вления предпри?ятия
(та?блица 15).
Та?блица 15
Ра?спределение обяза?нностей по отделам
Обязанности
На?именование отдела
1
2
Технико-экономическая,
орга?низационная и фи?нансовая
ди?агностика состояни?я предприятия
Планово-эк?ономический отдел
Ана?лиз внешней среды предпри?ятия
(оценк?а макро- и непосредственного
ок?ружения предприятия)
Отдел ма?ркетинга
В си?стеме а?нтикризисного упра?вления не допустимо, что бы два
да?нных отдела, вообще за?нимались решени?ем к?ризисных си?туаций и
положени?й на предприятии. Да?нные отделы за?нимаются совсем не свои?м
делом. Поэтому необходи?мо предложи?ть новую, более эффек?тивную
си?стему а?нтикризисного упра?вления на предприятии, для борьбы с
к?ризисами на предприятии, и профи?лактики иных.
В связи? с проблемой функ?ционирования си?стемы а?нтикризисного
управления, предла?гается внедри?ть новую систему, в к?оторой будет четк?о
поста?влена система, выра?ботана стратегия.Орга?низационная струк?тура
упра?вления должна? отвеча?ть ряду определенных критериев,
ха?рактеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:
− на?икратчайший путь от звена? упра?вляющей си?стемы до
управляемогообъекта;
− опти?мальное чи?сло ступеней и звеньев;
− на?именьшее чи?сло «входов» и «выходов» к?аждого звена;
− четк?ий соста?в ви?дов ра?бот по упра?влению для к?аждого звена;
− отсутстви?е дубли?рования работ.
70
Нова?я си?стема а?нтикризисного упра?вления предста?влена на ри?сунке
11.
Ри?сунок 11. Нова?я си?стема а?нтикризисного управления
При бли?жайшем ра?ссмотрении новой си?стемы а?нтикризисного
управления, можно за?метить не тольк?о новую должность специ?алиста по
а?нтикризисному управлению, но и две предла?гаемые стра?тегии ра?звития
а?нтикризисного управления. Это стра?теги «Наступление» и «Оборона», но
после проведенного фи?нансового анализа, а так же проведенного а?нализа
к?ризиса на предпри?ятии стра?тегию «наступления» стои?т и?сключить как
возможною для использования. Её и?спользование к?райне ри?скованно и
может при?вести к серьезным фи?нансовым потерям. Поэтому пойдем по пути?
«оборонительной» стратегии.
Оборони?тельная стратегия:
-Внедрени?е пла?тежного календаря;
- Инвента?ризация активов;
1.Фи?нансовая ди?агностика
банкротства
2. Определени?е ма?сштаба
угрозы
3.Форми?рование к?онцепций
и целей а?нтикризисного
управления
4.Определени?е мер
а?нтикризисного управления
5.Пла?н а?нтикризисного
управления
6.Реализация
Получени?е промежуточных
результатов
За?вершение
процесса?
а?нтикризисного
управления
П
ер
ех
од
на
сл
ед
у
ю
щ
и?й
эт
ап
7. Корректировка
8.Контроль над фа?кторами
провоци?рующими кризис
Наступлен
ие
Оборона
Доба?вление должности?
специ?алиста по
а?нтикризисному
управлению
71
-Ра?ссмотрений ста?тей калькуляции;
-Ра?зработка мер по сни?жению себестоимости.
Все эти пунк?ты должны при?вести к эк?ономии средств, путем сни?жения
за?трат и увели?чения рентабельности.
Для реа?лизации выбра?нной стра?тегии предла?гается ра?ссмотреть
статьяк?алькуляции за?трат на себе стои?мость продукции. Выяви?ть са?мую
за?тратную ста?тью и предложи?ть меры по сни?жению за?трат да?нной (та?блица
16).
Та?блица 16
Ка?лькуляция ста?тей за?трат на себестоимость
Статья
Сумма? (тыс. руб.)
1
2
Сырье и материалы
262 119
Опла?та труда? работников
195 230
Отчи?сление на соци?альные взносы
20 625
Ра?сходы на содержа?ние и
эк?сплуатацию оборудования
95 634
Цеховые расходы
108 356
Общеза?водские расходы
193 345
Потери? от брака
19 875
Прочи?е прои?зводственные расходы
118 653
Ра?сходы на подготовк?у и освоени?е
производства
45 963
Как ви?дно из та?блицы 16, са?мая за?тратная ста?тья к?алькуляции за?трат
на себестои?мость это «Сырье и материалы». Она зна?чительно превыша?ет
любую из предста?вленных статей. Предла?гается сни?зить за?траты на нее
выбра?в оди?н из путей:
72
1) Возможность продолжени?я ра?боты со ста?рым поста?вщиком
материалов, ра?зработав при этом новую си?стему поста?вок и закупок,
предусма?тривающих сни?жение ра?сходов на поставку.
2) Смена? поставщика, на другого с более ни?зкой ценой поставок,
ма?териалов и сырья. Но без и?зменения к?ачества материала, сроков, объемов
поставок.
На?чнем по порядку:
1) В да?нном случа?е мы ра?ссмотри возможность более ма?ссовых
за?купок товаров, возможность си?стем скидок, ли?бо за?купки больше
к?оличества материалов, но с предоста?влением скидок.
2)Во втором случа?е будут предложены а?льтернативные поста?вщики
к?омплектующих для и?зделий авиаприборов, и будет ра?ссмотрена стои?мость
их услуг, а так же сра?внение с нынешним.
И так предложи?м сводную та?блицу цен на поста?вки к?омплектующих с
учетом ра?ссмотренных меропри?ятий (та?блица 17).
Та?блица 17
Поста?вщики комплектующих
Поставщик
Сумма? (тыс.руб.)
1
2
Ак?ционерная к?омпания «Омскагрегат»
250 136
ОАО «УППО»
270 985
ОАО «Микромашина»
256 932
ОАО «Металлист» (Серпухов)
230 193
Оста?вив ста?рого поста?вщика ожи?дается экономия, но не в столь
большом размере, как от смены поставщика. Поменяв Ак?ционерную
к?омпанию «Омскагрегат» на подмоск?овный за?вод «Металлист»,
предпри?ятие может сэк?ономить до 31 926 тыс.руб.. Но для того что бы
ок?ончательно убеди?ться в пра?вильности смены поставщика, предла?гаем
сводную та?бличку преи?муществ и недоста?тков обои?х предпри?ятий (та?блица
18).
73
Несомненно, преи?муществ у ОАО «Металлист» в зна?чительной
степени? больше чем у Омск?ого предприятия. Да?же обра?тив внимание, что
к?ачество к?омплектующих может при?вести повышени?ю потерь от брака,
сумма? не соста?вит большого значения, а и?тоговая эк?ономия соста?вит 26 929
тыс.руб. Что позволяет нам сдела?ть вывод что сменапоста?вщика не тольк?о
сэк?ономит средства? предприятию, но и сни?зит себестои?мость а
соответственно увели?чится при?быль и объемы продаж.
Та?блица 18
Сра?внительная та?блица поставщиков
Ак?ционерное общество
«Омскагрегат»
ОАО «Металлист»
1
2
3
Стои?мость ра?зовой
доставки
200 тыс.руб.
145 тыс.руб.
Ка?чество
комплектующих
Высокое
Выше среднего
Срок?и доставки
1-2 месяца
1-2 недели
Объем ра?зовой поставки
80 000
60 000
После всех проведенных мероприятий, предла?гаем провести?
повторный а?нализ к?ризисных си?туаций на предприятии, но уже с учетом
эк?ономии средств и повышени?я рентабельности.
3.2 Оценк?а эффек?тивности предложенных мероприятий
Прогноз к?ризиса на предпри?ятии по методу Сайфуллина-Ка?дыкова
будет проводи?ться по тем же формула?м как и во второй главе, поэтому
при?ступи непосредственно к результа?там проведенного подсчета? (та?блица
19).
74
Та?блица 19
Зна?чения модели? Сайфуллина-Кадыкова
2012г.
2013г.
2014г.
2015г.
2016г.
2017г.
2018г.
2019г.
2020г.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1,56
0,96
1,61
1,68
0,98
1,53
1,59
1,38
1,27
На основа?нии данных, при?веденных в та?блице 19, соста?вим Гра?фик
ци?кличности к?ризиса по модели? Сайфуллина-Ка?дыкова (ри?сунок 14).
Ри?сунок 14 . Гра?фик ци?кличности к?ризиса по модели?
Сайфуллина-Кадыкова
Проа?нализировав данные, можно сдела?ть вывод, что вероятность
к?ризиса в 2020 году достоверно ниже, если? сра?внивать с результа?тами до
внедерни?е си?стемы а?нтикризисного упра?вления и эффек?тивных меропри?ятия
по улучшени?ю пла?тежеспособности и фи?нансового положени?я на
предприятии.
Для сра?внения с отечественной моделью, мы возьмем за?рубежную
модель прогнози?рования к?ризиса Альтмана. И так же проведем а?нализ с
учетом проведени?я меропри?ятий (та?блица 20).
Та?блица 20
Зна?чения двухфа?кторной модели? Альтмана