ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ ........................................................................................................... 6
1.1 Понятие, сущность, значение антикризисного управления предприятием ........ 6
1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении предприятием ............................ 11
1.3 Разработка и реализация антикризисной стратегии организации ..................... 14
1.4 Методы и рекомендации антикризисного управления в нестабильной
экономике ....................................................................................................................... 25
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ МУП «БЕНДЕРСКАЯ ФАБРИКА
ИНДПОШИВА ОДЕЖДЫ И ОБУВИ» ....................................................................... 34
2.1 Характеристика деятельности МУП «Бендерская фабрика индпошива
одежды и обуви» ........................................................................................................... 34
2.3 Проблемы деятельности МУП «Бендерская фабрика индпошива одежды и
обуви» ............................................................................................................................. 37
2.3 Проблемы деятельности МУП «Бендерская фабрика индпошива одежды и
обуви» ............................................................................................................................. 50
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ
АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ МУП «БЕНДЕРСКАЯ ФАБРИКА
ИНДПОШИВА ОДЕЖДЫ И ОБУВИ» ....................................................................... 64
3.1 Рекомендации по антикризисному управлению, в части финансового
оздоровления предприятия ........................................................................................... 64
3.2 Эффективность реализации антикризисных мер на предприятии ..................... 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................... 80
ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................. 83
3
ВВЕДЕНИЕ
Мировая история знает массу кризисов как международного характера,
так и отраслевого, который влияет на большинство компаний. Каждый кризис
приносит новые бизнесу возможности, в результате чего он либо изменяется,
либо исчезает. Для того, чтобы постоянно развиваться, надо эффективно
использовать антикризисное управление – оно полезно не только в разгар
стихии. Необходимость антикризисного управления, в первую очередь,
обусловлена настоящими изменениями в отечественной экономике и
обострением кризиса.
Актуальность избранной темы обусловлена тем, что на данном этапе
развития рыночных отношений в Приднестровской Молдавской Республике
остро стоит проблема повышения эффективности антикризисного финансового
управления предприятиями. Специфика управления предприятием в условиях
кризиса заключается в необходимости принятия сложных управленческих
решений при большой степени риска и ограниченном финансировании. Для
своевременного предупреждения и преодоления кризисов следует применять в
комплексе методы экономического анализа, прогнозирование, разрабатывать
специальные антикризисные планы и программы.
В настоящее время, в финансовом менеджменте существуют различные
методики диагностики антикризисного финансового управления по Д.
Миллеру и П. Фризену, по И. Адизесу, по Л. Грейнеру, по В. Мюллеру. Но,
постоянно происходящие изменения в отечественной экономике и обострение
кризиса оставляет место для дополнительного исследования в данной
выпускной квалификационной работе.
Цель работы: исследовать антикризисное финансовое управление
предприятием в условиях нестабильной рыночной экономики на примере
конкретного предприятия.
Для достижения поставленной цели в ходе исследования выпускной
квалификационной работы были поставлены следующие задачи:
4
1. Изучить теоретический материал по антикризисному управлению
предприятием.
2. Провести анализ финансового состояния предприятия и дать оценку
управления предприятием.
3. Разработать мероприятия и антикризисные меры по оздоровлению
финансового состояния предприятия.
Предметом дипломного исследования является антикризисное финансовое
управление предприятием.
Объектом исследования является МУП «Бендерская фабрика индпошива
одежды и обуви», основным видом деятельности которого является бытовое
обслуживание населения.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,
трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе раскрыты теоретические основы антикризисного
управления предприятием, рассмотрена роль стратегии в антикризисном
управлении, описаны методы антикризисного управления.
Во второй главе работы проведен детальный анализ показателей
финансовой отчетности МУП «Бендерская фабрика индпошива одежды и
обуви», дана оценка управления предприятием и выявлены проблемы в его
деятельности.
Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена
рекомендуемым мероприятиям по оздоровлению финансового состояния МУП
«Бендерская фабрика индпошива одежды и обуви» и рекомендациям по
разработке антикризисных мер на предприятии.
При изучении данной темы выпускной квалификационной работы были
использованы следующие методы исследования: методы комплексного
экономического анализа и другие.
В работе была использована большая источниковая база: нормативно-
законодательная база, регламентирующая порядок проведения анализа
финансового состояния предприятия, а также учебно-научная литература,
5
финансовая отчётность МУП «Бендерская фабрика индпошива одежды и
обуви».
Практическая значимость выпускной квалификационной работы
заключается в том, что результаты, полученные в ходе проведенного
исследования могут быть использованы при реализации мер по выведению
предприятия из кризиса и повышении эффективности его управления.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие, сущность, значение антикризисного управления
предприятием
Любой происходящий кризис в республике или мире приносит новые
бизнесу возможности, для развития или для прекращения своей деятельности, в
результате чего он либо трансформируется, либо полностью исчезает. Поэтому,
для того, чтобы предприятиям постоянно развиваться в сложившихся
кризисных условиях, необходимо эффективно использовать антикризисное
управление – оно полезно не только в разгар стихии, но и в текущей
повседневной деятельности.
Принципы антикризисного управления. Мировая история знает массу
кризисов как международного характера, так и отраслевого, который влияет на
часть компаний. За это время был выработан ряд принципов, который
позволяет эффективно работать с кризисными явлениями любого масштаба, как
на уровне экономики отдельного предприятия, так и на уровне государства. К
этим принципам относятся: раннее выявление кризисных явлений. Они никогда
не случаются внезапно, они имеют свое зарождение, рост и максимальное
проявление; немедленная реакция. Чем раньше начать работать с кризисными
явлениями, тем шире набор возможностей по их нейтрализации; адекватное
реагирование. Реакция должна быть достаточной, чтобы преодолеть проблемы,
а также не должна быть избыточной, чтобы не тратить ресурсы предприятия
сверх меры, это ослабит бизнес; мобилизация внутреннего потенциала
компании. Даже перед лицом банкротства необходимо опираться на
внутренние резервы, в противном случае риск потерять бизнес очень велик. В
первую очередь – наблюдение. [50,с.51]
Антикризисное управление предприятием – это процесс, который должен
быть запущен постоянно, а не только в момент, когда кризис начался и
стремительно развивается. Предупредить его начало гораздо проще и легче,
7
чем болезненно выходить из него, параллельно решая массу накопившихся
проблем. Первоочередная задача в антикризисном управлении – постоянный
мониторинг тех параметров предприятия, которые формируют так называемое
«кризисное поле». Отклонение этих параметров от установленных значений
может свидетельствовать о кризисном развитии предприятия. Их можно
разделить на внешние и внутренние.
К внешним относятся те, на которые компания повлиять не в силах:
инфляция, снижение доходов и покупательской способности, рост
безработицы; рост конкуренции или усиление монополиста, валютная
волатильность, снижение емкости рынка; рост цен на сырье, изменение
покупательских предпочтений, научно-технический прогресс; государственное
регулирование и непредсказуемость – через налоговые и контролирующие
органы; стихийные бедствия, криминогенная обстановка, война.
К внутренним факторам относятся те, на которые компания может
влиять: слабый менеджмент на всех уровнях, плохое понимание рынка,
высокие инвестиционные риски; высокие издержки производства,
некачественный бухгалтерский учет, негибкое управление процессами; износ
производства, низкая производительность труда, неадекватные социальные
обязательства; низкая конкурентноспособность, малое число потребителей.
Наблюдать надо за всеми параметрами. Изменение внешних параметров
говорит о том, что компания также должна измениться, чтобы продолжить
развитие. Изменение внутренних параметров показывает, что надо выправить
ситуацию внутри производства. [20,с.212]
Основными методами оценки ситуации являются: мониторинг внешних
событий, важных для предприятия, сбор экономических данных о положении
дел в экономике страны, в отрасли; анализ информации о конкурентах, анализ
внутренней кредитной политики и аудит финансового состояния предприятия;
контроль рисков компании; оценка текущего состояния компании и прогноз
состояния на будущее.
8
Для этих целей используются статистические данные, маркетинговые
исследования, заключения экспертов рынка, моделирование развития ситуации
и другие способы получения информации. У каждой выделенной группы
параметров должны быть выделены индикаторы, сигнализирующие о
приближении кризиса. Основной принцип в том, что чем важнее параметр, тем
чаще он наблюдается. Также определяется амплитуда этого индикатора, чтобы
при достижении критичного уровня запустить предварительно разработанный
сценарий, который поможет выправить внутренние факторы или отработать
внешние кризисные факторы. [20,с.213]
Рассмотрим пример параметра и индикаторов. Параметр – дебиторская
задолженность. Индикатор – нарушение сроков погашения дебиторской
задолженности, также может зависеть от суммы долга. Чем больше долг, тем
критичнее ситуация, значит надо включать определенный сценарий –
«переговоры с дебитором», «штрафные санкции» или «прекращение поставок».
Таким образом, должна последовать опережающая реакция.
Прежде чем кризис развернется в полную силу, важно уловить его слабые
сигналы и отработать их. Комплексный анализ всех установленных параметров
и индикаторов позволит сформировать общую картину работы компании во
внешней среде. Анализ этих показателей в динамике позволяет сделать прогноз
развития ситуации и в случае неблагоприятного прогноза на основе этих
слабых сигналов – устранить возникающие проблемы до того, как они примут
необратимый характер. На рисунке 1 рассмотрим схему подготовки к
опережающему реагированию на кризисные явления.
Рисунок 1– Схема подготовки к опережающему реагированию
на кризисные явления [20,с.215]
9
Первый шаг – компания должна оценить свой потенциал и определить,
достаточно ли у нее ресурсов для преодоления кризисных явлений на всех
этапах развития при сохранении негативной динамики развития этих явлений.
Второй шаг связан с типом угроз. Некоторые угрозы невозможно
устранить, а только минимизировать, смягчить их влияние. Попытка их
нейтрализовать приведет к бессмысленной трате ресурсов
компании. Например, компания может тратить огромные средства на открытую
борьбу с конкурентом, который имеет более конкурентноспособную
продукцию на рынке. Средства будут потрачены, но компания не получит
новых клиентов.
Третий шаг – разработка системы антикризисных рекомендаций
и мероприятий. К ним можно отнести: антикризисное финансовое управление
предприятием – повышение финансовой устойчивости за счет реализации
непрофильных активов; снижение рискованных инвестиций в инновации,
заморозка таких объектов; хеджирование наиболее значимых финансовых
операций, которые могут привести к кризису; сокращение расходов на
производство, снижение социальной нагрузки на предприятие;
аккумулирование денежных средств, закрытие дебиторской задолженности.
Заключительный этап после реализации мер, предусмотренных третьим
шагом – анализ ситуации. Необходимо понять, насколько эффективно
проведена работа по нейтрализации или смягчению угроз. Если компания
находится в управляемом и предсказуемом режиме работы, значит можно
перейти к повседневному режиму деятельности в соответствии с ранее
принятым планом развития. [20,с.216]
Что делать, если все-таки день Х наступил. Не все явления можно
предугадать и подготовиться к ним. Внешние факторы могут повлиять на
работу компании также сильно, как и внутренние. Например, отраслевые
проблемы экономики в любом случае затронут работу всех компаний,
насколько идеально не были отлажены внутренние процессы. Мировой кризис
10
затронет вообще всех, и неважно – хороший был у компании менеджмент или
его не было вовсе, управлять компанией в кризисный период все равно
придется с учетом новых реалий. В самом тяжелом случае можно пригласить
специального менеджера, который занимается антикризисным управлением.
Антикризисный менеджер – это специалист высокого класса, обладающий
глубокими знаниями в области финансов, бухгалтерского учета, менеджмента
предприятий и маркетинга. Именно он проводит «снижение издержек и
сокращение непрофильных активов». К ним относится сокращение расходов на
оплату труда и социальные выплаты, сокращение персонала, продажа активов,
которые не генерируют прибыль, а также другие мероприятия, которые
позволяют резко оздоровить предприятие. Антикризисный менеджер может
быть полезен предприятию не только во время кризиса, но и во время
подготовительных мероприятий. [20,с.217]
Формулировки «антикризисное управление» и «банкротство» тесно
связаны между собой. Если банкротство понимается как неспособность
оплачивать долги, то к второму определению есть два подхода.
В первом подходе антикризисное управление считают за управление
только исключительно в период реализации процедур банкротства, когда
кризис уже очевиден, а второй подход содержит в своей сущности управление в
предкризисный (предупреждающий), кризисный и послекризисный периоды.
Поэтому планомерное, предупреждающее, эффективное антикризисное
управление, когда признаки кризиса только начинают проявляться, поможет
избежать банкротства в будущем. На предупреждающем этапе предполагается
диагностика банкротства и выявление предпосылок к негативным финансовым
ситуациям, а также принятие корректирующих ситуацию в лучшую сторону
управленческих решений.
Также стоит обратить внимание, что англоязычное «crisis management»
обычно истолковывается на русский как «антикризисное управление», в
котором есть негативный оттенок, который искажает смысл понятия. В
11
зарубежных источниках в качестве объекта «crisis management»
рассматривается прежде всего сам кризис как ситуация или процесс.
Содержание и необходимость антикризисного управления. Антикризисное
управление необходимо, прежде всего потому, что в отечественной экономике
происходят постоянные изменения и обострения кризиса. При чем должен
применяться системный подход к антикризисному управлению. Комплексная
антикризисная система на предприятии должна быть построена так, чтобы
предпосылки к банкротству эффективно предотвращались на ранних стадиях,
снижались негативные последствия, если процедур банкротства не удалось
избежать, а также использовался весь потенциал менеджмента для разработки и
приятии на предприятии антикризисной стратегии.
Содержание антикризисного управления проявляется в следующих
этапах: определение состояния предприятия (комплексный финансово-
экономический анализ, оценка внутренней и внешней среды предприятия с
помощью PEST, SWOT анализа, анализ стадии и развития предприятия,
например, с помощью методики по Д. Миллеру и П. Фризену, по И. Адизесу,
по Л. Грейнеру, по В. Мюллеру и другим); диагностика банкротства;
формулировка цели антикризисного управления; выявление основных проблем
и рисков; разработка антикризисных управленческих решений (деятельность,
которая направлена на преодоление состояния, опасного для существования
предприятия), антикризисной стратегии. [20,с.218]
1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении предприятием
Кризис в компании может наступить в результате несоответствия
деятельности предприятия с ожиданиями рынка. Чтобы вывести компанию из
тяжелого положения, нужна стратегия, которая должна быть либо разработана
заранее, либо сформирована уже в разгар этого явления. В идеале стратегия
антикризисного управления предприятием разрабатывается на короткий
промежуток времени, чаще всего на год. В основе стратегии лежат задачи по