12
восстановлению платежеспособности и стабилизации финансового состояния
компании. Преодоление кризиса предполагает адаптацию работы компании к
новым условиям, ее реорганизацию, организационные и технологический
нововведения.
Система антикризисного управления предприятием на примере одной из
двух моделей стратегических планов – американской и японской нашла
наибольшее применение в компаниях мира. Именно эти модели могут быть в
основе индивидуальных планов. В основе американской стратегии лежат
следующие условия: выпускаемая продукция должна выгодно отличаться от
продукции конкурентов; продукция должна удовлетворять конкретные
потребности конкретной ЦА; продукция должна обладать низкой
себестоимостью.
Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:
разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса реализуются
последовательно; высшее руководство имеет наибольший приоритет при
принятии решений; исходя из этих условий, выбирается оптимальный план. В
результате реализации такого плана выполняется следующее: решения
принимаются быстро; сроки реализации продукции увеличиваются; план
реализуется в невысоком темпе и с определенным сопротивлением со стороны
исполнителей.
Антикризисное управление предприятием на примере стратегий японских
компаний содержит следующие условия: компания должна получить прибыль;
необходимо создать сообщество работников компании; необходимо развивать
наукоемкие производства в Японии. Производства, не содержащие наукоемкую
составляющую, следует выводить в другие страны. [24,с.151]
Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:
разработанный план должен быть позитивно принят исполнителями;
запланированные мероприятия запускаются параллельно; действия
исполнителей оптимизированы и доступны для реализации. В результате
работы по такой модели выполняется следующее: решения принимаются долго,
13
но план реализуется за короткий срок; исполнители привлекаются к разработке
антикризисного плана и впоследствии активно поддерживают его реализацию.
Эксперты антикризисного финансового управления предприятия отмечают, что
в России наиболее применима японская модель. В наших реалиях у каждой
компании есть дефицит ресурсов, который существенно ограничивает
возможности «маневра» при разработке стратегий.
Традиционной является сложная иерархия подчинения и принятия
решений, а ограничения по времени не оставляют возможности для
последовательной и поступательной антикризисной деятельности. Поэтому все
антикризисные мероприятия запускаются параллельно. Разработка стратегии
должна основываться на финансовых возможностях предприятия.
Для этого необходимо оценить объем чистого денежного потока
предприятия во время кризиса, а также понять, хватит ли его для преодоления
возникшей ситуации. Нужно оценить страховые резервы и насколько они
покрывают возможные угрозы, связанные с кризисом. Следует проработать
вопрос экономии денежных средств за счет текущих затрат, снижения
инвестиционной деятельности и других расходов, а также определить
дополнительные внешние финансовые источники.
Кроме того, стоит оценить потенциал финансового менеджмента –
квалификацию управленцев и эффективность внутренних процессов по
управлению денежными потоками. Если у предприятия достаточно внутренних
резервов для преодоления кризиса, то разрабатывается комплексный план по
выводу компании из него, в котором содержится перечень антикризисных
мероприятий, объем выделяемых средств и срок реализации этих мероприятий,
лица, ответственные за выполнение комплексного плана и ожидаемые
результаты. [24,с.153]
В случае привлечения денежных средств извне, разрабатывается
инвестиционный план финансовой санации. С помощью этого плана компания
может привлечь внимание кредиторов, инвесторов и других заинтересованных
лиц к оздоровлению собственного бизнеса. План поможет оценить финансовое
14
состояние компании, раскроет план действий и понять перспективы будущей
деятельности компании. Важная часть любой стратегии – контроль реализации
всех ее разделов. С этой целью на предприятии имеет смысл запустить
оперативный финансовый контроль, которому привлекается главные
менеджеры предприятия. Это позволит повысить управляемость процессов за
счет постоянной обратной связи и коррекции антикризисных мероприятий.
1.3 Разработка и реализация антикризисной стратегии организации
Решать управленческие задачи всегда проще, а главное эффективнее, если
есть стратегия.
Задача стратегического планирования в условиях кризиса приобретает
особую важность и в то же время усложняется: меняются временные горизонты
планирования, содержание планирования. По существу, план должен
представлять собой комплекс антикризисных мер, которые необходимо
применить для преодоления последствий кризиса и сохранения эффективности
в условиях кризиса.
Рассмотрим последовательность разработки стратегического плана. Общая
процедура разработки документа «Стратегия развития компании» может быть
представлена с помощью последовательности, представленной на рисунке 2.
Рисунок 2 – Последовательность разработки стратегического плана
[24,с.154]
Кратко опишем каждый из этапов.
Анализ рынка, на котором работает компания, включает в себя:
1) область деятельности компании, представленная товарами и услугами,
которые удовлетворяют какую-то потребность рынка;
15
2) конкуренты компании в этой области;
3) рынок поставщиков.
Данный фрагмент стратегического плана является некой квинтэссенцией
описанного выше внешнего анализа. Сам процесс внешнего анализа зачастую
имеет не меньшую ценность, чем его результат, но при оформлении стратегии в
виде конечного документа целесообразно приводить не все материалы
внешнего анализа, а только его выжимку, представленную перечисленными
выше факторами. Подробный внешний анализ уместно оформить в виде
отдельного приложения, подкрепив сделанные выводы многочисленными
статистическими данными.
Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия
стратегических управленческих решений рассмотрим ниже.
Анализ стратегических активов и компетенции:
1) стратегический актив – это то, чем компания владеет (совокупность
ресурсов) и что делает ее сильнее конкурентов, например, сильный бренд или
клиентская база;
2) стратегическая компетенция – это то, что компания умеет делать
исключительно хорошо, по крайней мере, лучше своих конкурентов.
Характеристика стратегических активов и компетенций представляет собой
сфокусированный на выработку стратеги и результат внутреннего анализа.
Важно понять, что при формировании стратегического плана нет смысла
приводить подробные результаты внутреннего анализа.
Собственника должны интересовать глобальные факторы, от которых
можно было бы оттолкнуться при формировании целей. Точно так же, как и во
внешнем анализе, не стоит глубоко описывать его последовательность и все
результаты. [24,с.156]
Далее необходимо выработать функциональные стратегии.
Функциональные стратегии – это методы удержания и усиления
конкурентных преимуществ по выбранным направлениям. В число наиболее
распространенных функциональных стратегий входят следующие:
16
1. маркетинговая стратегия, которая включает в себя:
– стратегию формирования продуктового портфеля;
– стратегию ценообразования;
– стратегию взаимодействия с рынком потребителей;
– стратегию взаимодействия с рынком поставщиков.
2. стратегия развития производства;
3. стратегия проведения НИОКР;
4. стратегия развития корпоративной информационной системы; стратегия
системы управления человеческими ресурсами.
Для того чтобы упорядочить разработку функциональных стратегий,
имеет смысл воспользоваться формализацией сбалансированной системы
показателей, поместив функциональные стратегии в своеобразное
«прокрустово ложе», состоящее из четырех разделов: финансы, рынок,
внутренние процессы, обучение и рост. Есть уверенность, что в этом случае
меньше шансов что-либо упустить. [24,с.157]
Далее необходима выработка направлений инвестиций. Стратегические
решения всегда связаны с необходимостью «потратить» для реализации каких-
либо целей большую сумму денег. Направления инвестирования – это
направления деятельности компании, куда расходуются ее основные
финансовые ресурсы, собственные и привлеченные. С этих позиций можно
рассматривать компании, которые
1) инвестируют в развитие, если есть показания к росту рынка,
2) инвестируют ровно столько, чтобы поддерживать неизменным текущее
состояние,
3) дезинвестируют, когда рынок уменьшается.
Выработка направлений инвестирования предполагает установление
приоритетности (рис. 2).
Проекты высшего приоритета – это те, которые дают высокий результат
при сравнительно незначительном использовании ресурсов. Под ресурсами
здесь понимаются в основном денежные и временные ресурсы.
17
Второй приоритет имеют направления инвестирования, имеющие столь
же высокую результативность, но требующие значительно более высокого
расходования ресурсов.
В третий приоритет попадают мероприятия, дающие низкий эффект, но и
не требующие значительного расходования ресурсов.
Наконец, четвертый приоритет формируется по остаточному принципу.
Использование такой классификации имеет исключительную практическую
полезность – на практике нередко первая пришедшая в голову руководителю
«блестящая» идея становится руководством к немедленному исполнению. И
далеко не всегда эта идея завершается успешным проектом. [24,с.159]
Главный принцип выработки направлений инвестирования – определение
альтернатив. Идея должна выйти победителем при сравнительном анализе с
конкурирующими направлениями. И в первом приближении такой
сравнительный анализ имеет смысл провести, используя матрицу,
представленную на рисунке 3. Затраты ресурсов.
Рисунок 3 – Матрица инвестиционных приоритетов [24,с.151]
18
Важно заметить, что попадание идеи развития в первый приоритет не
гарантирует ее практическую реализацию. Идея должна быть оформлена в виде
инвестиционного проекта с детальным обоснованием целесообразности
инвестиций именно в том объеме, который заявлен в стратегическом плане.
Для группы компаний или сложно структурированных бизнесов
необходимо учитывать два дополнительных фактора. Создание системы
управления по центрам ответственности, основная интрига управления группой
компаний состоит в том, что подразделения борются за обладание ресурсами,
принадлежащими бизнесу в целом. Распределение этих ресурсов – главная
стратегическая проблема холдинга, для решения которой необходимо
оптимально структурировать бизнес в виде отдельных центров ответственности
и наладить управление по центрам ответственности. Таким образом, создается
эффект синергии. Вступая во взаимодействие, отдельные центры
ответственности должны способствовать увеличению ценности (стоимости)
бизнеса в целом. Наиболее популярная формула эффекта синергии состоит в
том, что «2 + 2 = 5», т.е. стоимость суммы отдельно взятых предприятий
меньше стоимости бизнеса, состоящего из группы тех же, но совместно
управляемых предприятий. Таким образом, последовательность разработки
стратегии для группы компаний имеет на два этапа больше (рис. 4).
Рисунок 4 – Последовательность разработки стратегического плана
для группы компаний [24,с.160]
19
Содержание основных этапов разработки стратегического плана еще не
дает рекомендаций в отношении содержания и характера подачи документа,
поскольку это напрямую зависит от особенностей собственника и
руководителя. Если руководитель имеет математический или инженерный
склад ума, он потребует максимально «оцифровать» стратегический план. Если,
наоборот, у руководителя и, стало быть, большинства членов его команды
гуманитарный (или маркетинговый) характер мышления, он предпочтет более
повествовательный стиль изложения стратегического плана. Но в любом случае
определение стратегических целей и путей их достижения является основной
задачей стратегического плана. Существуют различные способы разработки
стратегического плана. Будем различать два полярных способа формирования
стратегического плана. [24,с.161]
Первый способ предполагает максимальную детализацию и
количественную оценку основных положений стратегического плана.
Второй способ больше похож на «стратегический рассказ» того, что
ожидает компанию. Понятно, что второй подход больше тяготеет к мягким
методам управления, в которых числовые показатели играют второстепенную
роль, в то время как первый способ имеет ярко выраженную количественную
направленность и является отражением жестких методов управления.
Руководитель, принимающий такой подход, должен выбрать для себя
доминанту стратегического планирования, т.е. степень жесткости (или
мягкости) стратегического управления компанией.
Второй (мягкий) подход, на первый взгляд, может показаться несколько
несерьезным, но ряд конкретных примеров показывает его правомочность и
эффективность. Например, обрисовывая ситуацию на рынке, рассказывая о
конкурентной борьбе и стратегии, можно заполнить пустоту между пунктами
плана, в которых формулируются стратегические цели. Это важно для тех, кто
будет одобрять предлагаемую стратегию, и для тех, кто будет ее реализовывать.
Когда в таком рассказе люди видят себя, узнают, какая роль отводится им, это
порождает в них чувство сопричастности и личной ответственности за то, что
20
предстоит сделать согласно стратегическому плану. Рисуя картины будущих
побед, стратегические повествования могут воодушевить и мобилизовать всю
организацию. В такого рода стратегических планах тоже присутствуют
количественные показатели, но они, скорее, играют роль ожидаемых оценок.
Главное не в них, а в той огромной лояльности, которую должны проявить
менеджеры компании и без которой стратегические цели собственников не
будут достигнуты. Сравнительную формализацию альтернативных способов
формирования стратегического плана можно провести, используя модель
сбалансированной системы показателей. Первый (жесткий) подход
предполагает использование полной модели, представленной на рисунке 5.
Рисунок 5 – Полная модель стратегического плана для
«жесткого» подхода [24,с.162]
Согласно полной модели, основную роль в стратегическом плане
равноправно играют:
1) постановка стратегической цели;
2) формирование на ее основе KPI;
3) назначение целевого значения для KPI;
21
4) формирование стратегических мероприятий, направленных на
достижение стратегических целей. [24,с.163]
Структура стратегического плана может иметь следующий примерный вид.
Структура стратегического плана
1. Введение: цели и задачи составления стратегического плана
2. Краткое описание компании
2.1. Краткая история развития компании
2.2. Текущее состояние компании
2.3. Основные финансовые показатели компании.
3.Стратегический анализ окружения компании
3.1. Общие макроэкономические характеристики и РЕSТ-анализ
3.2. Анализ рынка компании
3.2.1. Общая характеристика рынка
3.2.2. Конкурентный анализ
4. Анализ стратегических активов и компетенций компании
4.1. SWОТ-анализ компании
4.2. Характеристика стратегических активов компании
4.3. Характеристика стратегических компетенций компании
5. Описание стратегии компании
5.1. Миссия и видение компании
5.2. Стратегическая карта компании (совокупность взаимосвязанных
стратегических целей)
5.3. Функциональные стратегии компании
5.3.1. Стратегия компании в части достижения финансовых целей
5.3.2. Маркетинговая стратегия
5.3.3. Операционная стратегия
5.3.4. Стратегия в части управления персоналом
6. Ключевые показатели эффективности (KPI) компании и их целевые
значения в динамике по годам
6.1. Финансовые KPI