22
6.2. Маркетинговые KPI
6.3. Операционные KPI
6.4. KPI обучения и роста
7. Стратегические мероприятия и их взаимосвязь со стратегическими
целями
8. Принципы мотивации сотрудников, направленные на достижение
стратегических целей
9. Инвестиционная программа компании
9.1. Перечень направлений инвестирования
9.2. Ожидаемый эффект от инвестиционных проектов. [24,с.164]
Существенной особенностью данного подхода является его органичная
связь со всеми особенностями сбалансированной системы показателей.
Альтернативный (мягкий) подход использует BSC только для упорядочивания
и обеспечения системности стратегических формулировок и повествований
( рис. 6).
Рисунок 6 – Частичная модель стратегического плана для
«мягкого» подхода [24,с.165]
23
В отличие от полной BSC-модели здесь необязательна (хотя и возможна)
«оцифровка» стратегических целей, т.е. разработка системы KPI, и назначение
целевых значений KPI. Согласно частичной модели, основную роль в
стратегическом плане равноправно играют только 1) постановка
стратегической цели и формирование стратегических мероприятий,
направленных на достижение стратегических целей.
Структура такого стратегического плана может иметь следующий
примерный вид.
1. Введение: цели и задачи составления стратегического плана
2. Краткое описание компании
2.1. Краткая история развития компании
2.2. Текущее состояние компании
2.3. Основные финансовые показатели компании
3. Стратегический анализ окружения компании
3.1. Общие макроэкономические характеристики и РЕSТ – анализ
3.2. Анализ рынка компании
3.2.1. Общая характеристика рынка
3.2.2. Конкурентный анализ
4. Анализ стратегических активов и компетенций компании
4.1. SWОТ- анализ компании
4.2. Характеристика стратегических активов компании
4.3. Характеристика стратегических компетенций компании
5. Описание стратегии компании
5.1. Миссия и видение компании
5.2. Стратегическая карта компании (совокупность взаимосвязанных
стратегических целей) [21,с.167]
5.3. Функциональные стратегии компании
5.3.1. Стратегия компании в части достижения финансовых целей
5.3.2. Маркетинговая стратегия
5.3.3. Операционная стратегия
24
5.3.4. Стратегия в части управления персоналом
6. Основные стратегические мероприятия компании
6.1. Перечень стратегических мероприятий
6.2. Описание каждого мероприятия с распределением ролей
6.3. Ожидаемый совокупный эффект от стратегических мероприятий
7. Принципы мотивации сотрудников, направленные на достижение
стратегических целей.
Приведенные форматы стратегических планов не являются «истиной в
последней инстанции», а могут быть использованы в качестве рекомендаций
для двух предельных случаев. Собственник или руководитель должен выбрать
для себя доминанту своего отношения к степени «оцифрованности»
стратегического плана. В частности, тяготея к первому варианту, он может
опустить подробную динамику целевых значений KPI: назначить их на первый
год и приближенно оценить на конец стратегического периода. В то же время
он может поручить соответствующим исполнителям стратегического плана
описать более подробно особенности наиболее важных стратегических
мероприятий, сфокусировав внимание на участии людей в их реализации. В
конечном итоге, формат написания стратегического плана не так уж важен.
Более важно его содержание. Рекомендованные выше форматы будут полезны
тем собственникам и руководителям, которые начинают серьезно задумываться
о формализации стратегического управления, в котором стратегическое
планирование играет ключевую роль. Пройдет время, и они научатся это делать
«на потоке», выработав удобный для себя формат и определив на практике
степень «жесткости» стратегического планирования. [21,с.168]
Последний вопрос, который следует затронуть, – временной горизонт
стратегического планирования. Здесь все также неоднозначно и определяется
отношением собственника к своему бизнесу. Если он, предположим, хочет
продать свой бизнес, например с помощью IPO, через два года, то нет смысла
делать стратегический план на большее количество лет. Более того, все
стратегические цели компании на этот короткий промежуток времени должны
25
быть подчинены главной – росту рыночной стоимости бизнеса и его
прозрачности (в противном случае с IPO ничего не получится). Если же
собственник имеет эту цель только в далекой перспективе, то в качестве
временного горизонта следует выбрать три или пять лет.
Обычно в практике западных стран временной горизонт стратегического
планирования составляет пять лет. В наших отечественных условиях три года –
это тоже достаточный промежуток времени для свершения каких-либо
стратегических начинаний. Отличие от западных условий состоит в большей
неустойчивости рыночной и политической конъюнктуры и, как результат,
большой сложности прогноза определяющих развитие бизнеса показателей.
Разве что можно воспользоваться вторым (мягким) подходом, описав в виде
стратегических рассказов будущее компании. Если нет жестких требований, то
не последует и жесткого контроля их выполнения. В то же время задача
стратегического планирования как такового будет выполнена, и не исключено,
что это приведет к положительным результатам. В заключение отметим,
невозможно выписать один общий рецепт для всех «несчастных компаний»,
необходим целостный комплекс оздоровительных процедур. В текущей
ситуации ни у кого нет опыта преодоления подобных кризисов. Современный
кризис один для всех, он носит системный характер. [21,с.169]
1.4 Методы и рекомендации антикризисного управления в нестабильной
экономике
Методы антикризисного управления хозяйствующими субъектами. В
целом методы разделяются на три разных категории:
1. методы диагностические (предупреждающие);
2. методы, помогающие преодолеть кризисные ситуации, банкротство;
3. методы, применяемые при процедурах банкротства.
К первым относятся комплексный финансово-экономический анализ,
анализ безубыточности, различные модели прогнозирования банкротства.
26
Ко вторым относятся мероприятия по устранению негативных тенденции и
их сглаживанию: методы сокращения затрат и увеличения доходов,
реструктуризация, реорганизация, оптимизация выпуска, управление
задолженностями и другие.
К третьим относят методы, которые применяются антикризисными
управляющими при введении процедуры банкротства.
На предприятиях должны применяться методы, направленные на
диагностику, выход из кризисных ситуаций и преодоление их при
необходимости, а также на поддержание предприятий в стабильном и здоровом
финансово-экономическом состоянии.
Приоритетным для антикризисного управления должно стать построение
рациональной системы реагирования и мониторинга, в том числе с помощью
разработки антикризисной стратегии. Под антикризисной стратегией
понимается комплекс мер при возникновении наихудших внешних или
внутренних обстоятельств, а также действий, которые нужно осуществить для
их преодоления.
Финансовым менеджерам приходится применять все свои знания об
антикризисном управлении предприятием, чтобы сохранить финансовую
стабильность. Предлагаем три рекомендации и 5 шагов по антикризисному
управлению финансами компании. [21,с.175]
Финансовым менеджерам приходится в силу своей профессии необходимо
отслеживать ключевые финансовые и влияющие на них политические события.
Но продолжающиеся с конца 2016 года перипетии с рублем на валютных
рынках, с ценами на нефть и западными санкциями против России,
переместились с экранов телевизоров в реальную жизнь и деятельность
компаний так прочно, что финансовым директорам приходится применять все
свои знания об антикризисном управлении предприятием, чтобы сохранить
финансовую стабильность. Особенно это касается узкоспециализированных
финансовых директоров, которых так жалуют хедхантеры – их удобнее
«продавать».
27
Помните этот вопрос: «Какой вы финансовый директор: стратегический,
операционный или антикризисный?» Как будто компании могут просто и
быстро заменить операционного финансового директора на антикризисного в
случае острой необходимости. Или для формирования и реализации стратегии
развития не нужны навыки операционного управления. Вот и наступило время,
когда нужны эти навыки, причем все и сразу. Именно их сочетание могло бы
помочь в решении очень сложных на сегодня вопросов: как снизить влияние
нестабильности и волатильности на товарных и финансовых рынках; как
снизить влияние возможных банкротств и неплатежей; как снизить влияние
политических рисков. Предлагаем следующие три рекомендации финансовому
директору в антикризисном управлении. [21,с.177]
1. Не паниковать. Что уже произошло, то изменить нельзя. Что еще не
произошло, то лучше прогнозировать с холодной головой. Вроде бы очевидные
вещи, но все мы люди и на эмоциях делаем ошибки, причем даже очень
опытные в своем деле. Не зарываться в финансовой аналитике. Если у вас нет
достаточного опыта работы с аналитическими данными и обзорами экспертов,
не стоит пытаться осилить все и сразу. Можно впустую потратить силы, время
и наделать еще больше ошибок (вы будете заняты обработкой огромного
количества информации, часто противоречащей друг другу). Кроме того, как
сказал один из аналитиков на одном из специализированных финансовых
форумов, «я лишь предлагаю к рассмотрению свой опыт и знания, но я не
директор рынка и могу ошибаться». Не пытаться стать тем, кем вы не
являетесь. Чтобы эффективно выполнять свою работу финансовому директору
не обязательно быть специалистом в области политики, глобальных
финансовых рынков и макроэкономики. Безусловно, важно быть в курсе
событий, чтобы своевременно реагировать на ключевые индикаторы, но не
обязательно точно знать, какой в 2017 году будет стоимость нефти, золота,
никеля, доллара, рубля и т.д. Чтобы все спланировать, в том числе,
антикризисные меры, достаточно понять, что в стране наступило время
масштабного сжатия экономики, и оно быстро не закончится. Финансовый
28
директор не в силах это спрогнозировать точно, а тем более изменить. Но в его
силах предпринять меры адекватного хеджирования и реагирования. Назовем
это – пять шагов по антикризисному управлению финансами компании.
Шаг №1: SWOT-анализ. В рамках антикризисного управления
финансовый директор может и должен провести более глубокий факторный
анализ всей необходимой информации (SWOT-анализ). Не финансовую и
политическую аналитику читать, а проанализировать экономику своего бизнеса
за несколько лет, собрать недостающую информацию в случае необходимости,
в том числе макроэкономического характера и по конкурентам. Необходимо
также посмотреть кризисную историю экономики этого или подобного бизнеса
в нашей стране и в странах с финансовыми, экономическими и
геополитическими особенностями схожими с ПМР, Россией (Аргентина,
например). Сделать это быстро, самостоятельно и за деньги, если потребуется
информация из закрытых источников.
Цель этой работы – выявить все ключевые тенденции, слабые места,
факторы успеха и риска с тем, чтобы принимать адекватные решения на
следующих шагах. При этом не надо анализировать ситуацию «вообще»,
например, какая она была в ПМР, в России в 1998 году, и пытаться найти
различия или что-то общее. Это слишком длинный, сложный и по сути
ненужный путь в рамках конкретного бизнеса. Нужно обозначить основные
возможные последствия кризиса: высокая волатильность стоимости
национальной валюты, сокращение рублевой ликвидности, ограничения в
области долгового финансирования, банкротства контрагентов (и в крайней
степени дефолт), усиление налогового бремени, падение спроса на конечный
продукт при текущей себестоимости и норме прибыли, рост стоимости
финансовых, материальных и трудовых ресурсов, административно-
политические ограничения в экспортно-импортных операциях и перемещении
капитала и т.п. [21,с.179]
Далее нужно установить четкую взаимосвязь каждого последствия с
вашим конкретным бизнесом в том смысле, как оно влияет на его финансы и
29
экономику. И уже на базе этого определять меры хеджирования и
реагирования. На следующих шагах рассмотрим эту мысль на примерах.
Шаг №2: Многовариантное финансовое моделирование и бизнес-
планирование. Мы часто слышим, что компания «Х» спланировала свой
бюджет из расчета стоимости нефти в 60 долларов за баррель или из расчета
курса 45 рублей за доллар. Все это лозунги. Ни одна крупная компания не
строит планирование своих ключевых показателей и связанных с ними
решений, ориентируясь на какой-то конкретный прогноз в условиях текущей
нестабильности. Если деятельность этой компании сильно зависит от
стоимости нефти, то в существующих условиях у нее будет минимум 3-5
вариантов финансовой модели и бизнес-плана, как из расчета в 60 долларов, так
и из расчета в 30 долларов за баррель. Естественно это не детальные, а
укрупненные модели и планы с определением ключевых мер реагирования в
каждом из них.
Шаги 1 и 2 вообще разделены очень условно, в реальности один без
другого невозможен. Роль финансового директора в антикризисном
управлении очень важна и заключается в сборе, максимально объективном и
наглядном представлении аналитической информации, необходимой и самое
главное релевантной для планирования в рамках конкретного бизнеса, а не
вообще по ситуации на рынках.
Шаг №3: Антикризисное управление и оптимизация затрат. Уверены, что
для всех это очевидная мера – в условиях любого кризиса нужно
минимизировать риски. Риск непосильного затратного бремени – один из
ключевых. Мера очевидная, а шаги по ее реализации – нет, так как в
зависимости от отраслевой, территориальной, сегментной или организационной
специфики деятельности решения по тому, какие затраты нужно сокращать,
будут разными. Для одного бизнеса замораживание инновационных
инвестиций не окажет существенного влияния в будущем, а для другого грозит
потерей рынка через 3-5 лет, например, если это инвестиции в технологии,
которые являются ключевым фактором успеха в конкретной отрасли [21,с.180]
30
Финансовый директор не компетентен это оценить, если, конечно,
фактически он уже не является генеральным директором и не несет
персональную ответственность за дальнейшую реализацию. Другими словами,
не рискует своим капиталом. Что же он тогда может сделать в рамках
антикризисного управления финансами компании:
– во-первых, инициировать и проконтролировать сокращение всех
очевидно лишних, непроизводительных затрат (если кто-то еще не сделал это в
2016 году), то есть расторгнуть или как минимум изменить соответствующее
договоры, естественно не забывая о заложенных в них штрафных санкциях.
С учетом вышесказанного намеренно не пишем конкретные виды таких
затрат, но подход, думаю, понятен: бесконтрольно летали в командировки –
настало время оптимизировать как стоимость, так и количество; регулярно
повышали управленческую квалификацию и командообразование – можно
наконец начать пожинать плоды; арендовали помещения «с избытком» –
пришла пора умерить аппетиты; использовали низко производительные
процессы и процедуры – самое время их сократить и т.д.
– во-вторых, проанализировать взаимосвязи существенных статей затрат с
возможными кризисными последствиями. Самое очевидное – вы закупаете
ресурсы за рубежом, а значит не обесценение, а волатильность стоимости
национальной валюты будет оказывать давление на себестоимость вашего
конечного продукта, что при одновременном падении спроса может стать
критическим. Можно, конечно, заняться изучением соответствующей
финансовой аналитики и прогнозированием курса, но как уже было сказано,
для этого нужен соответствующий опыт. [21,с.181]
На наш взгляд, надо искать другие пути. При этом цель должна быть не
«заработать», а «сохранить» или «уменьшить убытки».
В приведенном примере другим путем может быть:
1. Бизнес-решение, например, заменить ресурс на сопоставимый и
закупать его в своей стране или в стране, стоимость национальной валюты
которой также падает по отношению к доллару;
31
2. Финансовое решение, например, в форме перевода рублевой выручки в
необходимую валюту по частям (неважно по какому курсу, главное не в дни
высокой волатильности) и ее последующего резервирования на депозитах
(правда, на мой взгляд, сейчас уже только в госбанках);
3. И то и другое (причем как у бизнес-решения, так и у финансового
естественно есть альтернативные варианты).
– в-третьих, нужно проанализировать слабые места компании с точки
зрения генерации сейчас или в будущем непроизводительных или
дополнительных затрат. А именно, проанализировать:
1. Договорную базу – на предмет возможных изменений условий
поставок, выполнения работ и проведения взаиморасчетов, повышения цен и
процентных ставок, реализации штрафных санкций и т.п. Так получится
выявить риски увеличения будущих затрат и предпринять необходимые меры;
2. Базу поставщиков и подрядчиков – на предмет их способности
исполнять свои обязательства в будущем. Это позволит выявить существенные
затраты, которые компания несет сейчас, но которые могут стать
непроизводительными в будущем в случае неисполнения тем или иным
контрагентом своих обязательств по поставке или выполнению работ.
Естественно, что слишком рискованных в этом плане контрагентов
целесообразно заменить. Кроме того, получится планово-предупредительно
диверсифицировать базу контрагентов для минимизации рисков вынужденной
остановки производственного процесса; [21,с.183]
3. Налоговое законодательство – на предмет прогнозирования
дополнительных налоговых затрат и реализации планово-предупредительных
мероприятий по изменению структуры капитала, юридических и финансовых
схем и т.д., если подобная работа не проводилась ранее. Ведь это не
антикризисная, а операционно-контрольная функция.
Шаг №4: Антикризисная оптимизация ликвидности. Если вам нечем будет
платить по обязательствам, то никакие другие шаги по антикризисному
управлению уже будут не нужны. Поэтому одна и ключевых задач финансового