77
- финансовые затраты, связанные с реализацией соответствующих
программ – 22 %.
Для оценки важности развития розничной сети готовых изделий и
комплектующих и развития дилерской сети готовых изделий и комплектующих
экспертами были выработаны следующие критерии оценки:
- рост продаж;
- выход на новые рынки;
- эффективность.
На основании оценки степени значимости критериев экспертные оценки
распределились следующим образом:
- рост продаж – 40 %;
- выход на новые рынки – 24 %;
- эффективность 36 %.
Для оценки важности управления остатками и эффективности управления
производством были выработаны следующие критерии:
- увеличение доходности за счет оптимизации;
- увеличение периода оборачиваемости денежных средств в
производстве;
- существенность влияния на финансовую устойчивость бизнеса в
краткосрочном периоде.
На основании оценки степени значимости критериев экспертные оценки
распределились следующим образом:
- увеличение доходности за счет оптимизации – 45 %;
- увеличение периода оборачиваемости денежных средств в производстве
– 17 %;
- существенность влияния на финансовую устойчивость бизнеса в
краткосрочном периоде – 38 %.
Для оценки эффективности управления персоналом посредством
программ стимулирования и мотивации, аттестации и мониторинга результатов
работы, были выбраны такие критерии как:
78
- вовлечение персонала в решение проблем организации (с программой
действий);
- компетенции и квалификация персонала;
- производительность и прибыльность персонала;
- эффективность и результативность трудовой деятельности персонала.
На основании оценки степени значимости критериев экспертные оценки
распределились следующим образом:
- вовлечение персонала в решение проблем организации (с программой
действий) – 21 %;
- компетенции и квалификация персонала – 24 %;
- производительность и прибыльность персонала – 29 %;
- эффективность и результативность трудовой деятельности персонала -
26%.
На следующем этапе была произведена экспертная оценка распределения
значимости критериев для подцелей 1 уровня:
- рентабельность продаж – 29 %;
- рентабельность производства - 40 %;
- эффективность работы персонала – 31 %.
Далее была произведена экспертная оценка распределения значимости
критериев для подцели «Обеспечение рентабельности продаж»:
- развитие розничной сети – 52 %;
- развитие дилерской сети – 48 %.
Для подцели «Обеспечение рентабельности производства», рассчитали
приоритетность в направлениях:
- эффективность управления остатками – 45 %;
- эффективность процесса производства – 55 %.
На следующем этапе была произведена экспертная оценка распределения
значимости критериев для подцели «Обеспечение эффективности управления
персоналом».
79
Приоритетность аттестации, разработки мотивационных программ и
программ стимулирования, а также мониторинг персонала оценен в 63 %.
Итоговыми этапами применения метода ПАТТЕРН является
мультипликативная свертка и ранжирование.
По результатам мультипликативной свертки и ранжирования получаем
следующие данные, приведенные на рисунке 10.
0,29 0,4 0,31
0,52 0,48 0,45 0,55 0,63
Рисунок 10. Мультипликативная свертка по методу ПАТТЕРН
для ООО «Металл-Стандарт»
- развитие розничной сети готовых изделий и комплектующих =
0,52×0,29 = 0,15 – 4 ранг;
- развитие дилерской сети готовых изделий и комплектующих =
0,48×0,29=0,14 – 5 ранг;
- обеспечение эффективности управления остатками = 0,45×0,4 = 0,18 – 3
ранг;
Обеспечение финансовой устойчивости бизнес-
направления - производства и реализация
металлопластиковых окон в краткосрочной перспективе
(за 1-2 года) путем увеличения объема продаж
Развитие
розничной
сети готовых
изделий и
комплекту-
ющих
Развитие
дилерской
сети
готовых
изделий и
комплекту-
ющих
Обеспечение
рентабельности
продаж
Обеспечение
рентабельности
производства
Обеспечение
эффективности
управления
персоналом
Обеспече-
ние
эффектив-
ности
управления
остатками
Обеспече-
ние
эффектив-
ности
процесса
производ-
ства
Аттестация и
оценка
персонала,
программы
стимулирован
ия и
мотивации,
мониторинг
80
- обеспечение эффективности процессов производства = 0,55×0,4 = 0,22 –
1 ранг;
- разработка программ мотивации и стимулирования, аттестация и
мониторинг персонала = 0,31×0,63 = 0,20 – 2 ранг.
Таким образом, при принятии стратегических решений приоритетными
направлениями деятельности следует выбрать:
1) обеспечение эффективности процессов производства, которое
реализуется через:
- определение максимально возможного объема производства без
дополнительного объема финансирования на текущем оборудовании с уже
имеющемся персоналом (т.е. выявление производственных резервов);
- оценка запаса прочности и уровня износа оборудования;
- определение источников снижения себестоимости изделия;
- поиск новых поставщиков;
- оценка дополнительных затрат, связанных со 100% загрузкой
оборудования;
2) разработка программ мотивации и стимулирования, аттестация и
мониторинга персонала, которые реализуются через:
- аттестацию и оценку персонала, в первую очередь менеджеров по
продажам;
- разработку программ стимулирования и мотивации персонала;
- мониторинг и оценку степени участия сотрудников в реализации
программы «Прямые продажи – твой бонус»;
- оценка дополнительных затрат по персоналу, связанных со 100%
загрузкой производства;
3) обеспечение эффективности управления остатками, которое
реализуется через:
- оценку остатков продукции;
- оптимизацию остатков, в том числе программы реализации неликвидов;
- разработку программы минимизации остатков.
81
Таким образом, ООО «Металл-Стандарт» рекомендуется реализацию
антикризисной стратегии начинать с мероприятий, которые не требуют
существенных первоначальных затрат.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В каждой компании имеется риск возникновения кризисной ситуации,
если направление деятельности организации (в производственной, финансовой,
инвестиционной сферах) постоянно связано с рисками (предпринимательскими,
финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем,
82
что компания функционирует в социально-экономической структуре, которая
развивается периодически, по спирали, потому как изменяется общество и их
необходимости, круг интересов людей, технология, появляются новые товары.
Положение, в котором организация не может успеть подготовиться к
изменяющимся условиям среды, можно считать кризисным. Чтобы такая
ситуация не возникала, необходимо вовремя осознавать причины кризиса
экономики организации и приводить в действие меры еще до внешнего
проявления осложнений (финансовых трудностей). Для данных целей
необходимо прибегать к антикризисному управлению, который представляет
собой механизм, включающий в себя совокупность инструментов на
макроэкономическом и микроэкономических уровнях, находящихся в тесной
взаимосвязи, благодаря которому предприятие будет выведено из кризиса.
Процесс разработки и реализации программы управления предприятием в
условиях кризисной ситуации должен иметь четыре основных этапа:
- I этап – определение потребности в разработке антикризисной
программы;
- II этап – разработка программы управления предприятием в условиях
кризисной ситуации;
- III этап – реализация программы управления предприятием в условиях
кризисной ситуации;
- IV этап – оценка и корректировка программы управления предприятием
в условиях кризисной ситуации.
По результатам анализа практики антикризисного управления можно
отметить следующее.
Так как ООО «Металл-Стандарт» было создано в 2014 году, оно только
наращивает темпы продаж и оказания услуг. О данном факте свидетельствует
получение убытка в 2014 году и постепенной рост прибыли в 2015-2016 гг. В
связи с данным фактом многие рассчитанные относительные показатели
являются отрицательными, т.е. свидетельствуют об убыточности деятельности
предприятия.
83
Активы организации за весь период существенно увеличились (в 10,9
раза). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что
собственный капитал увеличился еще в большей степени – в 12,9 раза.
Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего
изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.
Основным источников долгосрочного финансирования деятельности в
ООО «Металл - Стандарт» в 2014-2016 годах является нераспределенная
прибыль.
На конец анализируемого периода ООО «Металл-Стандарт» находится в
зоне допустимого риска. В данном случае у предприятия существуют
сложности при оплате своих обязательств на интервале до шести месяцев из-за
недостаточного поступления средств. Высоколиквидные активы не покрывают
наиболее срочные обязательства организации (разница составляет 207 024 тыс.
р.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени
ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть
достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной
задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности). В данном
случае краткосрочные кредиты и займы отсутствуют.
В целом же на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что
предприятие находится в конце анализируемого периода в устойчивом
состоянии и возможность стать банкротом низкая. К данному предприятию как
к деловому партнеру в деловом мире будут относиться с доверием. Но все же
руководству предприятия, в том числе финансовому менеджеру необходимо не
забывать о разработке и принятии мер по улучшению ликвидности баланса
предприятия.
Финансовая стабилизация ООО «Металл-Стандарт» последовательно
осуществляется по таким основным этапам:
- укрепление платежеспособности;
- укрепление финансовой устойчивости;
- обеспечение финансового равновесия в долгосрочном периоде.
84
Основные пути улучшения ООО «Металл-Стандарт» финансового
положения, на наш взгляд, следующие:
- расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг потребителям;
- проведения анализа цены и объема реализованных товаров и
нахождения наиболее разумного компромисса: уменьшение торговой надбавки
и соответственно отпускной цены, чтобы на рынке и объем продаж, и др.;
- проведения рекламных, маркетинговых исследований и исследование
оптовых цен по подобной продукции в районе и соседних регионах.
Рассмотренные пути улучшения деятельности предприятия были
предложены руководству ООО «Металл-Стандарт». Специалисты данного
предприятия занялись их подробным изучением и возможностью применения к
фирме.
Практика реализации антикризисного управления показала, что
рыночные возможности ООО «Металл-Стандарт» оцениваются как выше
среднего. Однако максимальную оценку имеет ООО «Металл56», которая
имеет конкурентные преимущества перед ООО «Металл-Стандарт» по
соотношению «цена/качество», рекламе, дополнительным услугам,
ассортименту.
Для улучшения конкурентных позиций и повышения эффективности
работы руководству ООО «Металл-Стандарт» предлагается осуществлять более
активную рекламную деятельность, расширить ассортимент услуг и продукции,
что положительно повлияет на репутацию фирмы.
По итогам разработки квадрата прояснения задач, стратегическая цель
сформулирована как: «Обеспечение финансовой устойчивости
функционирования второго диверсифицированного бизнес - направления ООО
«Металл-Стандарт» – производство и реализация металлопластиковых окон в г.
Оренбург в краткосрочной перспективе (1-3 года).
Экономическая эффективность от данных мероприятий будет
заключаться в росте прибыли от продаж и оказания услуг на 20 %, т.е. прибыль
будет равна 106765 тыс. р.
85
ООО «Металл-Стандарт» рекомендуется реализацию антикризисной
стратегии начинать с мероприятий, которые не требуют существенных
первоначальных затрат.
Таким образом, поставленные цель и задачи бакалаврской работы
выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Андреев Е.Е. Формирование антикризисной стратегии предприятия
(организации) // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. -
2016. - № 9 (123). - С. 26-28.
2 Андреев Е.Е. Теоретические аспекты антикризисной стратегии
предприятия (организации) // В сборнике: «Современное состояние и
перспективы развития научной мысли». Сборник статей международной
научно-практической конференции. - 2016. - С. 60-62.
86
3 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер с англ. -
М.: Питер, 2014. - 416 с.
4 Бабанов А.В. Оценка финансового положения предприятия и
определение оптимальной модели вероятности банкротства предприятия //
Эффективное антикризисное управление. – 2015. - № 5. – С. 76-80.
5 Бабкин Д.А. Комплексная оценка риска и факторов возникновения
кризисов на предприятии // Стратегия предприятия в контексте повышения его
конкурентоспособности. - 2017. - № 6. - С. 13-17.
6 Бабушкина Е.А. Антикризисное управление: конспект лекций /
Е.А.Бабушкина, О.Ю.Бирюкова, Л.С.Верешагина. – М.: Эксмо, 2016. – 160с.
7 Бродский Б.Е. Антикризисное управление : учебник. - 4-е изд. / Б.Е.
Бродский, Е.П. Жаровская. - М.: Омега-Л, 2015. - 368 с.
8 Богданова Т.А. Стратегия и тактика антикризисного управления
фирмой : учебник / Т.А. Богданова, А.П. Градов. - СПб.: «Специальная
литература», 2016. - 511с.
9 Бурыкин А.Д. Основные принципы антикризисного управления
предприятием // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. -
№ 2-9. - С. 15-17.
10 Бурыкина Н.М. Моделирование процессов управления предприятием
// Экономика и управление: проблемы, решения. - 2016. - № 9. - С. 62-66.
11 Бурыкин А.Д. Роль инновационного проекта в развитии экономики
предприятия // Вестник Московского финансово-юридического университета. -
2015. - № 4. - С. 124-138.
12 Виханский О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С.
Виханский. - М.: Гардарика, 2014. - 296 с.
13 Вишневская О.В. Механизмы антикризисного управления
предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. -2013. - № 3. - С. 105-113.
14 Вон Эйкен Дж. Кризис – остаться в живых! Настольная книга для
руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса / Джон Вон Эйкен. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 352 с.