17
платы сотрудников, а также уменьшению конкуренции за счет банкротства
многих компаний, которые близки к черте, спаду спроса на услуги и товары.
Однако, уровень безработицы находится на достаточно низком уровне и
продолжает снижаться (рис. 5).
Рисунок 5. Динамика безработицы в России с 2012 года по
2016 год
Источник: График уровня безработицы в РФ 2012-2016 г. / Сайт
«Финмаркет»
В конце 2014 года уровень безработица составлял 5,3%, но уже к концу
2015 года поднялся до 5,8%. В 2016 году уровень безработицы составил 5,4%,
что является плюсом. Однако уровень жизни населения понизился и многие
вынуждены держаться за низкооплачиваемую работу, чтобы не потерять
источник дохода как таковой. [52]
Таким образом, следует отметить двойственность влияния
экономического кризиса на работу организации, поскольку он несет в себе как
положительные, так и отрицательные тенденции. Наиболее сильное влияние
кризиса проявляется в отношении денежных средств за счет нестабильного
курса валют и слабой позиции рубля по отношению к другим валютам. Для
уменьшения влияния кризиса на деятельность компании и повышения качества
18
работы организации менеджменту организации нужно тщательно
проанализировать результаты работы организации в прошлых периодах,
пересмотреть приоритетные цели и составить стратегический план развития,
направленный на уменьшения влияния кризиса и улучшения качества работы в
период финансового кризиса.
В деятельности организации можно выделить следующие виды кризисов
[2]:
- технологический (производственный). Данный кризис возникает, когда
снижается качество и конкурентоспособность продукции;
- социальный (социально-управленческий) возникает из-за конфликтов
между работниками, их группами, работниками и администрацией,
управленческих конфликтов.
- финансовый. Причинами возникновения данного кризиса являются
нерациональное использование собственного капитала, заемных средств
прибыли и финансовые проблемы;
- организационный связан с несовершенством структуры аппарата
управления;
- информационный кризис связан с возникновениями потерь из-за
получения неактуальной информации;
- кризис взаимодействия собственников организации между собой или с
властью.
В результате возникают противоречия в их интересах.
Экономический кризис, происходящий в организации, создает тяжелое
финансовое положение, которое выражается в неудовлетворительных
параметрах целого перечня показателей (коэффициентов): финансовой
устойчивости, оборачиваемости, платежеспособности, рентабельности, и т. д.
Существует большое количество таких коэффициентов. Такие конечные
показатели как размер чистой прибыли и уровень рентабельности, являются
наиболее универсальными и наглядными индикаторами. О возникновении
кризисного состояния организации можно судить по появлению
19
отрицательного финансового результата, снижению уровня рентабельности и
стремительному сокращению размера прибыли по периодам.
Фазы развития кризиса предприятия перечислены на рисунке 6 [2].
Рисунок 6. Фазы развития кризиса предприятия
«Вхождение» предприятия в «кризисное поле» с позиции стратегического
антикризисного управления начинается уже на стадии кризиса стратегии (как
первопричины) либо на стадии организационно-структурного кризиса.
Финансово-экономический кризис и следующая за ним фаза банкротства
представляют собой открытую (явную) стадию кризиса предприятия;
соответственно, кризис стратегии и организационно-структурный кризис
являются скрытыми (неявными) стадиями кризиса [2].
Законы развития производства таковы, что оно проходит фазы оживления
и депрессии. Переход от одной фазы к другой носит критический характер.
Периодическое повторение снижения сбыта и цен (и обратный процесс)
заставляет задуматься о его причинах, которые поможет раскрыть анализ
механизма производства. Одним из условий возникновения кризисов
становится ситуация, складывающаяся на рынке: соотношение спроса и
предложения, усиление конкуренции и т.д. Таким образом, преобразования
организации и системы управления являются результатом сложного
взаимодействия множества внутренних и внешних факторов, которые меняют
свой характер, направленность и степень влияния с течением времени. Связь
функционирования и развития социально-экономической системы имеет
диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность
наступления и разрешения кризисов. В свою очередь, кризисы отражают не
Оценка
физической
эффективно-
сти
Тактический
(организаци-
онно-
структурный)
кризис
Финансово-
экономичес-
кий кризис
Банкрот-
ство
20
только противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в
самих процессах функционирования. При изменении принципов управления
отмечается рост комплекса причин, которые приводят организацию к
кризисной ситуации.
Все рассмотренные особенности кризиса позволяют утверждать, что
вероятность кризиса существует всегда и необходимо прогнозировать и
предвидеть его наступление. Антикризисное управление заключается не только
в выводе организации из кризисной ситуации. Его необходимо внедрять ещё на
этапе до возникновения проблемы [4].
Эволюция принципов управления и организации позволяет сделать вывод
о том, что кризисы не всегда бывают разрушительными. Они могут
происходить с разной степенью остроты, а причины их наступления могут быть
связаны с субъективными и объективными причинами, самой природой
социально-экономической системы.
При анализе проблем управления организации, необходимо очень
внимательно подойти к следующим вопросам: какая степень влияния на
опасность возникновения кризиса приходится на рискованные изменения самой
организацией и как это связано с развитием экономической среды, в которой
функционирует фирма; в какие периоды повышается вероятность
возникновения и развития кризиса.
При возникновении кризисного финансового состояния деятельности
организации от менеджеров потребуется проведение целого комплекса
нетрадиционных мероприятия с целью изменения сложившейся ситуации.
Менеджмент предприятия в условиях внутреннего кризиса по сравнению с
нормальным состоянием и стабильной деятельностью организации приобретает
целый ряд особенностей.
Перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста
финансовых показателей позволяет грамотное применение доступных средств и
разработка необходимых в конкретной ситуации действий.
21
Таким образом, в каждой компании имеется риск возникновения
кризисной ситуации, если направление деятельности организации (в
производственной, финансовой, инвестиционной сферах) постоянно связано с
рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными,
экономическими и т. п.). Это определяется тем, что компания функционирует в
социально-экономической структуре, которая развивается периодически, по
спирали, потому как изменяется общество и их необходимости, круг интересов
людей, технология, появляются новые товары.
1.2 Особенности и типология антикризисных стратегий
Антикризисное управление для деловой жизни России стало привычным
понятием. Анализ экономической литературы и периодических изданий, опыт
автора по реорганизации и финансовому оздоровлению предприятий,
полученный в ходе работы в сфере арбитражного управления, аудиторской и
консультационной деятельности, позволяет определить исходные условия
хозяйствования и основную научно-практическую проблематику
стратегического антикризисного управления на промышленных предприятиях
страны.
Под антикризисным управлением обычно понимают управление
предприятием в условиях общего кризиса экономики или в преддверии
банкротства; оно также ассоциируется с деятельностью антикризисных управ-
ляющих в рамках судебных процедур банкротства. В широком же смысле все
управление должно носить антикризисную направленность [2].
Отметим, что соотнесение антикризисного управления с деятельностью
арбитражных управляющих в корне неверно. Практика показывает, что 99 %
процедур судебной санации заканчивается конкурсным производством и
ликвидацией предприятия. Причем, в подавляющем большинстве случаев его
имущества оказывается недостаточно для выполнения обязательств по налогам
и сборам, перед поставщиками, подрядчиками и др. Но главной причиной, по
которой арбитражное управление не может быть признано антикризисным
22
управлением, является та, что в ходе процедуры банкротства практически
невозможно сохранить имущественный и производственный комплекс
предприятия как единое целое.
В рамках системного подхода к антикризисному управлению последнее
рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики
кризиса до методов его устранения и преодоления. Исходя из этого, наиболее
верным представляется определение антикризисного управления как системы
управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и
направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса
явлений посредством использования всего потенциала современного
менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной
программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить
временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при
любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы [17].
Исходя из соображений, что эффективное антикризисное управление в
рамках только стратегического управления, равно как и в рамках только
оперативного менеджмента, невозможно, предложим здесь стратегию
антикризисного развития предприятия, реализация которой и будет
представлять собой процесс стратегического антикризисного управления [5].
И. Ансофф дает следующее определение: стратегия — сложное и
потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может
противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его
внедрение и использование обходятся недешево. Стратегия - это инструмент,
который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях
нестабильности [3].
Стратегия антикризисного управления включает в себя стратегию
преодоления кризиса и стратегию недопущения кризиса.
Антикризисное управление есть некий симбиоз стратегического
управления (через реализацию стратегии недопущения кризиса) и оперативного
менеджмента (через реализацию стратегии преодоления кризиса).
23
Предлагаемый подход к определению сущности антикризисного
управления в корне меняет «философию» бизнеса, предпринимательское
мировоззрение. Иными словами, антикризисная направленность предпринима-
тельской деятельности представляет собой концепцию «надстратегического
управления».
С позиции стратегического антикризисного управления промышленным
предприятием выделяют этапы (фазы) развития кризисной ситуации на
предприятии - кризиса предприятия [8].
Первопричиной возникновения кризиса на предприятии нередко бывает
кризис стратегии (стратегический кризис). Он выражается в неверно выбранной
стратегии, которая может сразу ввергнуть предприятие в кризисную ситуацию.
На практике бывают и такие ситуации, что стратегия выбрана верно, но
тактические ошибки руководства приводят к кризисной ситуации. Фаза
тактического (организационно-структурного) кризиса в подавляющем
большинстве случаев - первопричина банкротства предприятия.
Организационно - структурный кризис (как первопричина либо следствие
кризиса стратегии), в свою очередь, порождает финансово-экономический
кризис.
В антикризисные стратегии должен входить комплекс мероприятий,
направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее
осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства,
крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а
финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться
принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти
отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления. В
рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к
достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и
максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в
кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет
24
будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация
или экономия денежных средств.
Выбор антикризисных стратегий определяется рядом причин:
1) характером происходящих или прогнозируемых изменений (их
скоростью, масштабом, устойчивостью);
2) общим положением в отрасли (размером рынка, интенсивностью
конкуренции, темпом роста рынка и стадией развития рынка, числа
конкурентов и их возможностей, и т.д.);
3) сильными и слабыми сторонами организации.
Предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, выбирают стратегии
восстановления или стратегии выхода. Полная типология антикризисных
стратегий представлена на рисунке 7 [5].
Рисунок 7. Типология антикризисных стратегий
Стратегии восстановления применяются в том случае, когда сфера
деятельности, которую необходимо сохранять и развивать, находится в
положении кризиса. Данные стратегии нацелены на как можно более быстрое
выявление и ликвидацию источников конкурентной и финансовой слабости
Антикризисные стратегии
Стратегия сокращения
Изъятие инвестиций
- организационные
изменения;
- финансовые стратегии;
- снижение затрат;
-сокращение активов
- договор о франшизе;
- передача подрядов;
- продажи;
- выкуп управления;
- отделение- разделение;
- обмен активами
- изменение цен;
- переориентация;
- разработка нового
товара;
- рационализация
ассортимента
продукции;
- сосредоточение на
продажах
Стратегия
восстанов-
ления
Стратегия
поворота
Стратегия
выхода
25
предприятия. Первая задача управления в этом случае заключается в
диагностике причин неудовлетворительного функционирования организации. В
данном положении необходимо определить, есть ли возможность спасти бизнес
или ситуация безнадежна. Следует разобраться, какие существуют сложности и
насколько велика серьезность стратегических проблем, так как постановка
различных диагнозов ведет к выбору разных восстановительных стратегий [17].
Так одним из видов стратегии восстановления являются стратегии
сокращения расходов (экономии).
Существует пять основных видов стратегий сокращения расходов, или
экономии:
− организационные изменения;
− финансовые стратегии;
− снижение затрат;
− сокращение активов;
− создание прибыли [22].
Организационные изменения касаются введения премиальной системы
оплаты труда, что может помочь в достижении определенно поставленных
целей.
Финансовые стратегии предполагают принятие определенных мер в
следующих областях:
− создание эффективной системы, осуществляющей прогнозирование
движения денежных средств. Данная система предполагает следующие
мероприятия;
− подготовку отчетов по прошлым периодам на основе имеющихся в
организации данных и анализ основных тенденций и закономерностей;
− анализ цены и объемов реализуемых товаров для определения вновь
возникающих тенденций и закономерностей;
− оценку прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров с целью
оптимизации ассортимента предлагаемой продукции;
26
− расчёт резервов на погашение сомнительных долгов и принятие их в
расчет при прогнозировании поступления денежных средств;
− реформирование структуры долговых обязательств с помощью
заключения с ключевыми кредиторами договоров об изменении сроков выплат,
а также возможен перевод выплат процентов и основных сумм в другие
финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные
акции или конвертируемые привилегированные акции);
− создание механизмов, позволяющих осуществить оценку
прогнозируемых объемов продаж по группам товаров [37].
Третья стратегия, входящая в состав стратегий сокращения расходов – это
снижение затрат. Данная стратегия может быть осуществлена в том случае,
когда в организации существует должна включает следующие элементы: учет
затрат, поддержка сотрудниками системы учета затрат, классификация затрат
по степени зависимости от объемов производства, анализ причин
возникновения затрат в компании [24].
Четвертая стратегия заключается в сокращении активов. Данная
стратегия может реализовываться с применением следующих вариантов
действий:
− внутреннее изъятие или рационализация, которые предполагают, что
производство можно сократить и задействовать меньшие площади.
Неиспользуемые мощности в последствие могут быть распроданы;
− продажа с обратной арендой. Организация может решить продать
основные активы финансовой компании, а затем арендовать их.
Данный вариант имеет место быть только тогда, когда активы не
являются обеспечением уже привлеченного займа. Ни объем, ни возможности
фирмы не изменятся. Изменения имеют финансовый характер;
− продажа наиболее эффективного подразделения является способом
получения лучшей цены, а также увеличением притока денежных средств;
− изъятие - это мероприятие, которое может относиться ко всему
предприятию или его частям [3].