67
- продажа долга с дисконтом 10 % – 15 % третьей стороне или же
дебитору дебитора.
В нашем случае, чтобы поправить платежеспособность и финансовую
устойчивость экономического субъекта необходимо сократить дебиторскую
задолженность. Далее, за счет этих средств необходимо покрыть заемные
средства.
Помимо этого необходимо покрыть статьи долговременных иных
обязательств и кратковременных заемных средств. В первую очередь следует
провести расчет по налогам и сборам, а также покрыть задолженность перед
постоянными контрагентами. Такую реструктуризацию кредиторской
задолженности можно провести за счет:
- определения списка кредиторов, долги которым следует погасить
всецело или частично в первую очередь;
- определения полномочия перенесения срока оплаты задолженности с
учетом добавочного вознаграждения с целью актуальной оплаты в будущем и
т.д.;
- закрытие задолженности кредиторам активами должника
(материальными ресурсами, продукцией фирмы, услугами и т.д.);
- рассрочки платежа кредиторам;
- исследование дополнительных источников финансовых ресурсов за счет
эмиссии ценных бумаг.
Чтобы значительно улучшить финансовое состояние организации можно
повысить продажи за счет:
- расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг потребителям;
- проведения анализа цены и объема реализованных товаров и
нахождения наиболее разумного компромисса: уменьшение торговой надбавки
и соответственно отпускной цены, чтобы на рынке и объем продаж, и др.;
- проведения рекламных, маркетинговых исследований и исследование
оптовых цен по подобной продукции в районе и соседних регионах.
68
К одному из путей совершенствования финансового состояния
экономического субъекта можно отнести улучшение организации маркетинга
такими методами как:
- информирования покупателей о свойствах товаров, их качестве, сервисе
с упором на «сильные стороны»;
- формирования сбытовой и дилерской сети (агентские договора,
договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и
т.д.);
- введение системы договоров с гибкими критериями поставки и оплаты
(скидки и бонусы по предоплате, скидки за точное исполнение условий
договоров, рассрочка платежей и т.д.);
- обеспечение инвестиционной привлекательности экономического
субъекта.
Значительно улучшить финансовое состояние фирмы сможет помочь
совершенствование организации управления. Здесь возможны следующие
меры:
- уменьшение количества звеньев и уровней управления;
- исследование новейших высокофункциональных положений,
уменьшающих дублирование функций;
- увольнение малоквалифицированных управляющих сотрудников или
повышение их квалификации;
- создание высокофункциональных подразделений, отвечающих за
финансовое оздоровление экономического субъекта;
- введение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение
бюрократизации в аппарате управления).
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если
текущая неплатежеспособность организации, то есть объем поступления
денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в
краткосрочном периоде. Это означает, что угроза риска потери
69
платежеспособности экономического субъекта в текущем отрезке времени
ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.
Использование предложенных мер поможет решить проблему
стабилизации платежеспособности ООО «Металл-Стандарт».
Общеизвестно, что состояние финансов экономического субъекта
является отражением проблем в сфере производства и сбыта продукции. Для
решения этих проблем следует использовать следующий комплекс мер:
1) необходимо пересмотреть ассортимент продаваемых товаров и
оказываемых слуг. Совершенствование диверсификации видов хозяйственной
деятельности ООО «Металл-Стандарт» и услуг, предоставляемых другим
организациям:
- осуществление автотранспортных перевозок;
- оказание услуг по складскому хранению;
- предоставление разнообразных услуг по управлению и консалтингу
своим клиентам. Консалтинг – это консультирование производителей,
продавцов, покупателей в сфере технологической, технической, экспертной
деятельности;
2) следует отказаться от малопривлекательных потребителей;
3) необходимо провести корректировку цен, сократить издержки
производства, например, за счет закупки сырья по более низким ценам
непосредственно у производителей, а не через посредников;
4) необходимо корректировать каналы продвижения и сбыта продукции
для того, чтобы рационализировать затраты и сократить их. Так, например,
более действенным методом, чем реклама в прессе, является непосредственная
рассылка прайс-листов потенциальным потребителям;
5) чтобы уменьшить вероятность отсутствия рынков сбыта, уже на стадии
подготовки производства необходимо установить контакты с потребителями,
оговорить условия поставки и оплаты.
Одной из целей финансовой стратегии ООО «Металл-Стандарт» является
получение прибыли и обеспечение рентабельности работы. Конечный
70
финансовый результат деятельности экономического субъекта - это прибыль
(убыток) до налогообложения отчетного периода. Из Приложения 3 видно, что
прибыль до налогообложения ООО «Металл-Стандарт» с каждым годом
повышалась и в 2016 году составила 79585 тыс. р. против убытка в размере
6349 тыс. р. в 2015 году.
ООО «Металл-Стандарт» в 2015-2016 гг. не имело долгосрочных
обязательств.
Кредиторская задолженность ООО «Металл-Стандарт» с каждым годом
растет.
ООО «Металл-Стандарт» не занимается инвестиционной и финансовой
деятельностью, несомненно в современных условиях дополнительные доходы
могли бы помочь экономическому субъекту упрочить свое финансовое
состояние, добиться получения большей прибыли.
Таким образом, ООО «Металл-Стандарт» можно предпринять следующие
меры по улучшению управления потоками денежных средств:
1) немного увеличить коэффициент ликвидности до нормального
значения, что обеспечит организации ликвидность;
2) постараться сократить сроки погашения дебиторской задолженности,
используя частичную предоплату или другие методы воздействия на дебиторов
(пени, штрафы, неустойки и др.);
3) попытаться получить больше прибыли от основной деятельности. Для
этого возможно расширить территорию рынка, расширив рынок сбыта на
межобластном уровне, а также выделить дополнительные места для сдачи в
аренду (арендная плата составляла в среднем за тот же период около 45 %). Это
два самых крупных источника доходов организации;
4) направлять свободные денежные средства на финансовую
деятельность. Организация практически не занимается финансовой
деятельностью, которая при определенных обстоятельствах (наличии
квалифицированного персонала, и др.) могла бы приносить дополнительную
прибыль;
71
5) основные источники расходования денежных средств - расходы на
содержание помещений, инвентаря и оборудования, заработная плата и
амортизация собственных основных средств. Заметим, что начисление
амортизации не сопровождается реальным оттоком денежных средств.
Заработная плата практически не подлежит уменьшению. Следовательно,
нужно попытаться снизить расходы на содержание помещений и других
активов.
Таким образом, финансовая стабилизация ООО «Металл-Стандарт»
последовательно осуществляется по таким основным этапам:
- укрепление платежеспособности;
- укрепление финансовой устойчивости;
- обеспечение финансового равновесия в долгосрочном периоде.
Основные пути улучшения ООО «Металл-Стандарт» финансового
положения, на наш взгляд, следующие:
- расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг потребителям;
- проведения анализа цены и объема реализованных товаров и
нахождения наиболее разумного компромисса: уменьшение торговой надбавки
и соответственно отпускной цены, чтобы на рынке и объем продаж, и др.;
- проведения рекламных, маркетинговых исследований и исследование
оптовых цен по подобной продукции в районе и соседних регионах.
При проведении в жизнь всех предложенных мер не только сохранится
потенциал ООО «Металл-Стандарт», но и укрепится его финансовая
устойчивость и стабильность, улучшится и повысится платежеспособность,
восстановится нормальное финансовое состояние.
3.2 Реализация антикризисной стратегии предприятия
Апробацию методики всестороннего анализа предприятия с целью
выработки антикризисной стратегии в условиях конкурентного рынка проведем
на примере ООО «Металл-Стандарт».
72
Анализ среды организации (SWOT-анализ) проводился методом
«мозгового штурма» при участии шестнадцати сотрудников компании
(управленческий персонал, сотрудники и рабочие).
Результаты анализа сильных и слабых сторон представлены в
Приложении 8.
На основании полученных результатов диагностики состояния
предприятия, опроса сотрудников и экспертного мнения, были
сформулированы следующие рекомендации:
- разработать программу продвижения продукции, которая должна
включать: обновление и продвижение сайта компании, проведение рекламной
кампании, участие в тендерах, обучение продажам, повышение узнаваемости
бренда, использование хорошей репутации как гарант выполнения обязательств
по послепродажному обслуживанию, продвижение в социальных сетях,
стимулирование сбыта в «низкий» сезон;
- разработать программы лояльности клиента и сотрудников (карточки на
скидки для друга, сезонные скидки на продукцию, скидки на жалюзи при
покупке окна и т.п.);
- оптимизировать бизнес-процессы;
- предоставить выгодные условия для строительных компаний, а также
компаний, занимающихся ремонтами.
На втором этапе исследования целесообразно проводить конкурентный
анализ. При этом была использована методика построения конкурентных
профилей (профиля требований).
Сущность метода заключается в формулировании ключевых для рынка
анализируемого предприятия критериев оценки конкурентоспособности фирм,
определении их значимости и балльной оценки, с помощью экспертов [30].
Результаты оценки сведены в таблицу 15.
Таблица 15
Пример построения конкурентных профилей для ООО
«Металл-Стандарт»
73
Обозначение:
- компания ООО «Металл-Стандарт»;
- компания ООО «Металлоснаб»;
- компания ООО «Металл56».
Далее осуществляется количественная оценка состояния рыночных
возможностей предприятий с помощью метода взвешенной суммы по
следующей формуле:
(4)
где Р – общая интегральная оценка рыночных возможностей предприятия;
W i – коэффициент относительной важности критерия;
Х i – значение i-го критерия в баллах.
Оценка рыночных возможностей компании А:
Р = 9×0,1 + 9×0,1 + 8×0,2 + 9×0,1 + 8×0,1 + 4×0,2 + 5×0,1 + 5×0,1= 6,9;
Оценка рыночных возможностей компании Б:
Р = 8×0,1 + 9×0,1 + 7×0,2 + 8×0,1 + 9×0,1 + 8×0,2 + 7×0,1 + 6×0,1 = 7,7;
Оценка рыночных возможностей компании В:
Р =9×0,1 + 9×0,1 + 9×0,2 + 7×0,1 + 8×0,1 + 9×0,2 + 8×0,1 + 7×0,1 = 8,4.
Таким образом, можно сделать вывод, что рыночные возможности ООО
«Металл-Стандарт» оцениваются как выше среднего. Однако максимальную
оценку имеет ООО «Металл56», которая имеет конкурентные преимущества
перед ООО «Металл-Стандарт» по соотношению «цена/качество», рекламе,
дополнительным услугам, ассортименту.
74
Для улучшения конкурентных позиций и повышения эффективности
работы руководству ООО «Металл-Стандарт» следует осуществлять более
активную рекламную деятельность, расширить ассортимент услуг и продукции,
что положительно повлияет на репутацию фирмы.
Далее рассмотрим логику применения таких инструментов, как квадрат
прояснения задач, метод «дерева целей», метод ПАТТЕРН [30] для разработки
антикризисной стратегии.
В Приложении 9 представлен квадрат прояснения задач для ООО
«Металл-Стандарт».
В первом блоке квадрата прояснения задач отражается цель, которая
должна быть представлена в соответствие с системой SMART (конкретная,
измеримая, достижимая, ориентированная на конечный результат и
ограниченная во времени). Во втором блоке отражаются заказчики проекта
(стейкхолдеры). В третьем блоке формулируется результат проекта, в
четвертом – критерии успеха.
Таким образом, рыночные возможности ООО «Металл-Стандарт»
оцениваются как выше среднего. Однако максимальную оценку имеет ООО
«Металл56», которая имеет конкурентные преимущества перед ООО «Металл-
Стандарт» по соотношению «цена/качество», рекламе, дополнительным
услугам, ассортименту.
Для улучшения конкурентных позиций и повышения эффективности
работы руководству ООО «Металл-Стандарт» следует осуществлять более
активную рекламную деятельность, расширить ассортимент услуг и продукции,
что положительно повлияет на репутацию фирмы.
По итогам разработки квадрата прояснения задач, стратегическая цель
сформулирована как: «Обеспечение финансовой устойчивости
функционирования второго диверсифицированного бизнес – направления ООО
«Металл-Стандарт» – производство и реализация металлопластиковых окон в г.
Оренбург в краткосрочной перспективе (1-3 года).
75
3.3 Оценка эффективности разработанной антикризисной стратегии
предприятия ООО «Металл-Стандарт»
«Дерево целей» для ООО «Металл-Стандарт» представлено в
Приложении 10.
Из «дерева целей» видно, что достижение стратегической цели возможно
по трем основным направлениям, а именно:
- обеспечение рентабельности продаж;
- обеспечение рентабельности производства;
- обеспечение эффективности управления персоналом.
Каждое из выделенных направлений реализуется через систему подцелей
и задач.
Обеспечение рентабельности продаж возможно за счет реализации
следующих мероприятий:
- развитие интернет-продаж, открытие интернет магазина;
- эффективное управление дебиторской задолженностью (факторинг);
- привлечение новых клиентов;
- возврат клиентов;
- реализация программ продвижения: сайт, социальные сети и т.д.;
- возрождение бренда (программы лояльности, узнаваемость и т.д.).
Обеспечить повышение эффективности процесса производства возможно
за счет:
- обеспечение эффективности управления остатками;
- оценка остатков;
- оптимизация остатков, т.е. реализация неликвида;
- разработка программы минимизации остатков.
Обеспечение эффективности управления персоналом возможно за счет
реализации следующих мероприятий:
- аттестация и оценка персонала, в первую очередь менеджеров по
продажам;
- разработка программ стимулирования и мотивации сотрудников;
76
- мониторинг и оценка степени участия сотрудника в реализации
программы «Прямые продажи – твой бонус»;
- разработка программ и календарного плана внутреннего обучения
сотрудников;
- оценка дополнительных затрат по персоналу, связанных со 100 %
загрузкой производства.
Для обоснования приоритетности стратегических мероприятий и задач
можно использовать метод ПАТТЕРН. С этой целью было привлечено четыре
эксперта из компании, а именно – генеральный директор, коммерческий
директор, начальник отдела закупок, начальник производства.
В основу метода ПАТТЕРН было положено разработанное ранее «дерево
целей», оценка производилась по 1-3 уровню дерева целей. Для этого
первоначально были выработаны критерии оценки для каждого из
направлений, и далее было предложено экспертам оценить важность критериев,
исходя из того, что суммарное значение критериев должно составлять 100 %.
В результате были получены следующие итоги.
Для оценки обеспечения рентабельности продаж, рентабельности
производства и эффективности управления персоналом были выработаны такие
критерии как:
- увеличение конкурентоспособности;
- временные затраты, связанные с реализацией соответствующих
программ;
- финансовые затраты, связанные с реализацией соответствующих
программ.
На основании оценки степени значимости критериев экспертные оценки
распределились следующим образом:
- увеличение конкурентоспособности – 53 %;
- временные затраты, связанные с реализацией соответствующих
программ – 25 %;