104
Эффективное антикризисное управление ОАО «РЖД»требует определения
политик и процедур, которые информируют каждого члена организации о том,
что они должны делать.
Эти определения и процедуры могут сформировать основу для унифици-
рованных действий и синхронизированных усилий, которые имеют неоценимое
значение во время любой катастрофы или чрезвычайной ситуации. Определе-
ние политик и процессов означает, что до инцидента каждый понимает корпо-
ративную политику в отношении чрезвычайных ситуаций и наши процессы по
их устранению.
Первое определение должно быть то, что представляет собой кризис для
организации.
Другие важные определения включают непредвиденные полномочия, оз-
начающие чрезвычайные полномочия, которые доступны во время кризиса. Кто
несет ответственность за то, что важно, особенно если задачи и обязанности во
время бедствия отличаются от обычных операций. Такие вопросы, как ориен-
тиры и ожидания в отношении мер реагирования, смягчения и восстановления
должны быть включены в кризисный план. Это позволяет менеджерам ОАО
«РЖД» устанавливать приоритеты и определять их эффективность.
Корпоративные планировщики используют различные методологии при
подготовке своих планов. Аварийное планирование не является исключением.
Планы действий в чрезвычайных ситуациях часто называются планами дейст-
вий в чрезвычайных ситуациях или планами аварийного восстановления. Эти
планы предназначены для обеспечения планирования и процедурной поддерж-
ки, чтобы восполнить любые недостатки спонтанного принятия решений во
время чрезвычайных ситуаций.
Первоначальным ответом должен быть план действий в чрезвычайных си-
туациях. Когда возникает чрезвычайная ситуация или кризис, как должны реа-
гировать различные уровни лиц, принимающих решения, и групп в нашей ор-
ганизации? Следующим этапом чрезвычайной ситуации является этап непре-
рывности операций. Теперь, когда первоначальная чрезвычайная ситуация
105
прошла, как мы поддерживаем операции и справляемся с непредвиденными об-
стоятельствами, вызванными чрезвычайной ситуацией? Третий этап наступает
после того, как чрезвычайная ситуация, наконец, под контролем. Как мы оправ-
ляемся от последствий кризиса и возвращаемся к операционному уровню до
инцидента?
Простая разработка плана аварийного восстановления означает, что орга-
низация предполагает, что первые две фазы аварийной ситуации будут проис-
ходить автоматически и успешно. Самый эффективный способ разорвать хао-
тический цикл критического инцидента - это ввести эффективные решения в
сочетании со своевременными действиями. Сосредоточив внимание на восста-
новлении, организация может упустить ранние возможности повлиять на исход
инцидента.
Во время кризиса существует много уровней лиц, принимающих решения
и решающих проблемы.
Важным правилом в принятии решений и решении проблем является то,
что конкретные проблемы должны решаться теми, кто решает проблемы, кото-
рые отвечают за уровень проблемы с полномочиями на ее решение. Лица, при-
нимающие стратегические решения, не должны вмешиваться в тактические
проблемы, а сотрудники тактического уровня не должны заниматься разработ-
кой политики на стратегическом уровне.
Корпорации должны иметь политику и процедуры для управления кризи-
сом. Должен быть разработан комплексный план, охватывающий аварийное
реагирование, поддержание непрерывности операций и аварийное восстанов-
ление. ОАО «РЖД» должна быть обучена использованию плана. Настольные
упражнения должны предлагаться на всех уровнях. В зависимости от размера и
глобального присутствия компании, антикризисное управление стать частью
будущего сценария планирования.
В условиях нынешней экономики существует много методов и способов
добиться высокой эффективности предприятия. Даже если предприятие будет
проводить различные реформы, использовать новейшие технологии и вводить
106
комфортные внутренние и внешние условия, без высококвалифицированного
персонала добиться роста и процветания компания не сможет. Только
квалифицированный персонал может позволить компании расти и развиваться.
В связи с этим компаниям, которые планируют развиваться в
долгосрочный период, необходимо разрабатывать и внедрять антикризисную
политику.
107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее десятилетие не хватало эффективно управляемых
корпоративных кризисов. Это исследование предназначено для выявления
причин неэффективного кризиса. Ответы руководства путем проверки
прошлых корпоративных кейсов в условиях кризиса управления, а также то,
что можно сделать, чтобы помочь корпорациям использовать антикризисное
управление более эффективно. Лучшие практики эффективного
корпоративного антикризисного управления в трех различных стадиях кризиса
были достигнуты благодаря использованию тематических исследований и
экспертных мнений. Рекомендации для практики включают в себя
предварительное планирование и оценку, что считается более важным в планах
антикризисного управления, выбор правильного пресс-секретаря и привлечение
лидеров на каждом этапе антикризисного управления. Эти рекомендации,
наряду с другими лучшими практиками, разделенными на стадии кризиса,
должны быть полезны для обучения корпоративного кризисного менеджера до
кризиса, во время кризиса, или после того, как произошел кризис.
Проанализировав дефиниции, предложенные авторами, изучающими
кризис-менеджмент и, в частности, кризисные коммуникации, мы вывели
следующее определение кризиса: это резкое изменение ситуации в
организации, которое влечет за собой повышенное внимание со стороны
целевых групп общественности и СМИ, а также может привести к
непредсказуемым последствиям, как негативным, так и позитивным.
Теоретики кризисных коммуникаций выделяют три подхода к кризисным
коммуникациям и кризисному PR: системный, информационный и
стратегический. У. Бенуа и Т. Кумбс предлагают набор стратегий кризисного
реагирования. Изучение кризисных коммуникаций также дополняется
становлением социальных сетей как канала коммуникаций. Данным вопросом
занимается Т. Кумбс, стратеги по кризис-менеджменту и кризисным
коммуникациям.
108
ОАО «РЖД» имеет широкую сеть структурных подразделений,
посредством изучения которых нами была разработана карта внешней и
внутренней общественности. По информации из интервью Д.А. Туринского,
служба корпоративных коммуникаций может иметь три варианта структуры в
соответствии с масштабом региональной железной дороги. На основе
информационной политики ОАО «РЖД», внутренних документов и интервью
обозначен функционал службы. Изучив мировые тренды коммуникаций в
железнодорожной компании, можем сказать, что крупнейшие игроки мирового
рынка, наряду с ОАО «РЖД», используют интернет, социальные сети,
мобильные приложения, реализуют совместные онлайн-проекты со СМИ. ОАО
«РЖД» развивает такое направление маркетинга и коммуникаций как
привлечение общественности посредством науки, искусства и истории:
экскурсии на ретро-поездах, открытие технологичных музеев, онлайн-лекции и
лекции на вокзалах.
Нами составлена типология основных кризисов для компании
железнодорожного транспорта: чрезвычайное происшествие, конфликт с
местным населением и властями, изменения в расписании и отмена поездов,
рост тарифов и трудности с покупкой билетов. Для каждого типа кризисов
предложены соответствующие методы и технологии кризисных коммуникаций.
Чаще всего от компании требуется своевременная реакция и правильный
подбор каналов коммуникации для сопровождения кризисной ситуации. Когда
кризис имеет затяжной характер, рекомендуется регулярно освещать проблему
и работу над ней в СМИ и социальных сетях, вести переговоры и публиковать
имиджевые материалы. В случае, когда кризисная ситуация провоцируется
самой компанией (рост цен на билеты, задержка продаж), необходимо заранее
планировать кризисные коммуникации и сглаживать недовольство
стейкхолдеров.
Подробно проанализировав структуру и характеристику предприятия,
рассмотрев концепцию и методы антикризисной стратегии предприятия,
методы и систему работы с кадрами, а именно – подбор, найм, адаптацию,
109
обучение персонала, рост, продвижение, мотивацию и стимулирование
персонала, можно сделать вывод что предприятие ОАО «РЖД» на сегодняшний
момент начинает, в связи с трудными экономическим состоянием в стране,
пользуется современными методами в разработке антикризисной стратегии.
На данном этапе нужно усовершенствовать многие аспекты кадровой
политики, для улучшения работы с персоналом, что в дальнейшем приведет к
повышению эффективности работы и производительности труда сотрудников
компании.
В связи с этим можно выделить следующие главные аспекты в
усовершенствовании работы с кадровым составом организации:
на этапе отбора кандидата следует исключить прием на железнодорожный
транспорт персонал не имеющего профильного образования базовых знаний
в железнодорожной отросли;
отбирать управленческий состав с высококвалифицированным профильным
образованием, т.е. знать и иметь представление работы своей организации;
кандидата не подтвердившего базовые знания, обучавшегося по
направлению от предприятия, не принимать на работу;
уделять особое внимание адаптационному периоду и подбору наставника,
контролировать все этапы её прохождения;
обучение, повышение квалификации должно распространяться на всех
сотрудников компании, не зависимо от занимаемой должности;
ввести систему поощрений по положительным итогам прохождения
теоретического и практического обучения сотрудников;
усовершенствовать процесс мотивации и стимулирования материальной
части, путем внедрения принципа «Кафетерий»;
ввести в нематериальный способ поощрения систему возможности
получения дополнительных выходных дней для сотрудников, имеющих
качественные трудовые показатели.
Таким образом в связи предложенными способами модернизации
кадровой стратегии, повысив уровень персонала, будет достигнута
110
привлекательность компании ОАО «РЖД» в России, как имеющая лучших
квалифицированных специалистов, создавшая лучшие условия для персонала.
Приведенные выше способы усовершенствования и модернизации
кадровой стратегии помогут реализовать компании её основные стратегические
цели и задачи, тем самым достичь эффективного развития
конкурентоспособности на российском и международном рынке.
111
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые акты
1. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 19.07.2018) "Об
акционерных обществах" // Собрание законодательства РФ. – 01.01.1996. –
№ 1. – Ст. 1.
2. Письмо Банка России от 10.04.2014 № 06-52/2463 «О Кодексе
корпоративного управления» // Вестник Банка России. – № 40. – 18.04.2014.
Библиография и периодика
1. Акимович Е.В. Кризисные коммуникации органов государственной власти в
условиях природной катастрофы: дис. канд. полит.наук Санкт-Пет. гос. уни-
верситет, СПб, 2017.
2. Акопов Г.Л. Технологии политической интернет-коммуникации в транс-
портной отрасли/ Г.Л. Акопов // Вестник транспорта. – 2012. - №10. – С.33-
35.
3. Алешина И.В., Паблик рилейшнз для менеджеров/ И.В. Алешина. − М.,
2015. – С.77.
4. Ананьева Н.А., Бритик Э.В., Владимиров В.В., Суразаков В.Э. Антикризис-
ное управление сельскохозяйственными организациями: вопросы оздоров-
ления экономики и инвестиционного развития //Москва, 2018.
5. Анкудинов А.Б., Марханова Е.С. Оценка эффективности внутреннего аудита
в системе корпоративного управления: эмпирический анализ по данным
российских компаний // Учет. Анализ. Аудит. – 2018. – № 1. – С. 18-29.
6. Антонов И.В. Антикризисное управление на предприятии в современных
экономических условиях//Теоретические исследования и эксперименталь-
ные разработки студентов и аспирантов. Сборник научных трудов. под ред.
Т.Б. Новиченковой. Тверь, 2019. С. 17-19.
7. Асаул, А., Павлов, В., Бескиерь, Ф., Мышко, О. Менеджмент корпорации и
корпоративное управление. – СПб.: Гуманистика, 2006.
112
8. Бармута К.А. Совершенствование механизма и программ антикризисного
управления промышленными предприятиями //Естественно-гуманитарные
исследования. 2020. № 1 (27). С. 22-29.
9. Беликов И.В. Как повысить эффективность работы совета директоров: реко-
мендации членам советов. // Акционерное общество: вопросы корпоратив-
ного управления. – 2015. – № 4. – С .68-80.
10. Бирюков А.Н. Разработка показателей авторской модели в методике оценки
угрозы банкротства предприятия //Современные научные исследования и
разработки. 2018. № 1 (18). С. 55-65.
11. Большой энциклопедический словарь: научное издание. – М.: Эксмо., 2020.
– 1628 с.
12. Бородач Ю.В., Беляева А.В. Управление предприятием с помощью инстру-
ментария антикризисного управления //Экономика. Менеджмент. Иннова-
ции. 2016. № 6 (6). С. 6-15.
13. Вербицкий В.К., Кузин Д.В. Современное управленческое мышление и рос-
сийская практика корпоративного управления // Управленческие науки.
2018. – Т. 8. – № 1. – С. 42-51.
14. Ветрова О.А., Ахмадиева З.Р. Антикризисное управление предприятием
//Научная парадигма - 2020. Сборник научных трудов по материалам VI
Международной научно-практической конференции. Анапа, 2020. С. 13-19.
15. Вильданов И.Э. Социальный кризис: изучение, проблемы и решения / И.Э.
Вильданов // Вестник Казанского технологического университета. – 2006.
16. Гарифов А.Р., Верхов А.А. Риск-менеджмент как инструмент эффективного
корпоративного управления // ПРО-Экономика. – 2018. – № 1 (3). – С. 3.
17. Гармаш Л.Г. Недостатки российской системы корпоративного управления
акционерными обществами с государственным участием // Научный журнал.
– 2018. – № 1 (24). – С. 40-42.
18. Гасратова М.И. Составление аудиторского заключения в условиях антикри-
зисного управления //Вектор экономики. 2019. № 12 (42). С. 11.
113
19. Голуб, О.Ю. Кризисные коммуникации: методология и методы управления/
О.Ю. Голуб // Вестник Саратовского университета. − 2012. − №2 (41). − С.
142-145.
20. Государственное участие в российской экономике: госкомпании, закупки,
приватизация // Бюллетень о развитии конкуренции. – 2016. – №13. – С. 56.
21. Гриб В.В. Защита прав миноритарных акционеров в Российской Федерации
// Актуальные проблемы российского права. – 2014. – №5. – С. 810 – 815.
22. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации
/ М.В. Гундарин. – Изд-во Питер, 2018. – С. 207.
23. Дарманов Б.А. Зарубежный опыт антикризисного управления организацией
//Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по мате-
риалам CXLVIII международной научно-практической конференции. 2020.
С. 218-225.
24. Долинская В.В. Общее собрание акционеров. М., 2016. – С. 18.
25. Досаева А.Ж. Экономическая сущность, виды и диагностика банкротства
//Вестник университета Туран. 2018. № 1 (77). С. 160-165.
26. Дроздова А.А. Метод и алгоритмы управления и поддержки принятия реше-
ний в корпоративном обучении // Современные наукоемкие технологии. –
2018. – № 3. – С. 55-60.
27. Есир А.И., Сидоренко Е.В. Антикризисное управление предприятием
//Вестник Приднестровского университета. Серия: Физико-математические
и технические науки. Экономика и управление. 2019. № 3 (63). С. 200-203.
28. Әмірова Г.Т.Ы. Особенности реструктуризации предприятия в системе ан-
тикризисного управления //Студенческий вестник. 2019. № 48-4 (98). С. 75-
77.
29. Жуков О.А. Организация взаимодействия совета директоров и правления //
Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. – 2017. – № 5.
– С.41-47.