94
различные группы пользователей должны использовать системы, т. е.
предприниматели, государственные служащие, государственные служащие, а
также отдельные пользователи. Система также должна быть способна понимать
явления, происходящие в экономике, определять их контекст и автоматически
реагировать на возможные кризисные события (например, предлагая решения
проблем или даже предпринимая действия, направленные на предотвращение
угроз). Реализация процессов раннего оповещения с использованием
многоагентной системы предполагает необходимость постоянного
взаимодействия человека (людей) и агента (агентов). Сотрудничество может
осуществляться на разных уровнях, например, оно может касаться источников
информации, на основе которых функционируют агенты, это может быть
информация из электронных источников или мнения экспертов (людей).
Сотрудничество может также касаться интерпретации явлений, происходящих
в данной экономической среде, или действий, связанных с реагированием на
возможность кризисных явлений. Чтобы получить общие знания о
прогнозируемых кризисных событиях, необходимо интегрировать знания
отдельных членов коллектива.
Одним из наиболее распространенных инструментов является система
раннего предупреждения (далее - СРП).
Кризис компании не означает автоматически смерть компании. Это
понятие в основном связано со временем, когда руководство признает кризис и
инициирует противодействие. Имея возможность видя симптомы на ранней
стадии, компания должна иметь систему раннего предупреждения, которая
включает в себя систему управления и контроля качества.
Успешный лидер должен знать процессы компании, постоянно развивать
новые цели, вводить новшества, быть уверенным, что организация по-
прежнему верна своим основным ценностям, и продолжать развивать культуру,
которая способствует постоянному обучению. Чтобы иметь возможность
наблюдать за всей территорией, он должен иметь соответствующую систему
управления.
95
СРП можно определить как информационную систему, предназначенную
для предупреждения компаний о возникновении или возникновении проблем.
Факторы успеха СРП включают вопросы, связанные с: рынком, компанией,
ресурсами, структурой, процессами и компетенциями - эти факторы
регулируются в ISO 9001 и могут контролироваться системой менеджмента
качества (СМК). Тем не менее, дополнительные факторы, которые связаны с
корпоративными целями и стратегией, должны быть включены и могут
контролироваться системой менеджмента качества.
Компании в сфере транспорта должны демонстрировать высокое
качество, поскольку отсутствие управления качеством может привести к
серьезным проблемам; таким образом, большинство из них имеют систему
управления качеством (СМК), основанную на ISO 9001. Эта потребность и
очевидное использование СМК делают сектор транспорта соответствующим
потребностям данного исследования.
Однако, поскольку существующая литература очень ограничена общим и,
следовательно, относительно поверхностным представлением, и, поскольку
концепции были разработаны для применения ко многим, если не ко всем
типам предприятий и компаний, на самом деле невозможно выполнить
требования целостной системы, даже не связывая уже существующие
«стратегические» и «оперативные» СРП, особенно когда также пытаются
охватить практический аспект. Это отсутствие глубины в описаниях и подходах
к реализации является одним из пробелов, который в конечном итоге оставляет
много возможностей для индивидуальной интерпретации или даже интуиции, и
его трудно закрыть.
Система раннего предупреждения (СРП) может быть определена как
информационная система, предназначенная для предупреждения компаний о
возникновении проблем, когда компаниям приходится предпринимать
противодействия. СРП должна оперативно прогнозировать факторы, которые
необходимы для развития успеха компании. Целью СРП является выявление
96
рисков / кризисов в режиме реального времени, когда у компании есть
достаточно времени для их устранения.
СРП, используя доступную информацию как можно раньше, точно и
понятно прогнозирует соответствующие переменные компании. Роль систем
раннего предупреждения как инструмента предотвращения кризиса
заключается в выявлении слабых сигналов, передаче соответствующей
информации об изменениях окружающей среды, предотвращении бизнес-
кризиса и создании творческой базы для своевременного и надлежащего
реагирования.
СРП является ценным инструментом для идентификации рисков, который
своевременно информирует своего пользователя о скрытых (то есть
невидимых, но существующих) рисках, оптимизируя тем самым контроль
компании. Это позволяет компаниям получить ценное время для адекватного
реагирования на неизбежные опасности или для объяснения потенциальных
возможностей. Раннее предупреждение можно использовать как способ
мышления, который принимает решения и возможности изменений, а также
неопределенности в компании и окружающей среде. СРП подходит, если он
способен распознавать риски как правильно, так и достаточно рано.
Избежание кризиса можно назвать активным антикризисным
управлением и подразделяется на накопительное и превентивное
антикризисное управление. Управление кризисом по методу начисления имеет
в качестве ориентира потенциальный кризис, в ходе которого цель состоит в
том, чтобы избежать наступления кризиса по конкретному прогнозу. На этапе
латентного кризиса компания должна вовремя распознать кризис и начать
соответствующие измерения по предотвращению кризиса.
На стадии острого / контролируемого кризиса управление по борьбе с
отталкивающими факторами отвечает за принятие всех мер, направленных на
изменение ситуации. Острый / неконтролируемый кризис более не поддается
управлению, и компания должна быть ликвидирована, чтобы добиться
максимальной удовлетворенности кредиторов.
97
Рисунок 28. Общая структура системы раннего предупреждения кризисов
Для транспортной системы следует добавить следующий список
элементов:
- прогнозирование возможных кризисных ситуаций в транспортном
секторе;
- разработка и применение профилактических мер, исключающих или
снижающих риск;
- разработка и внедрение эффективных механизмов реагирования.
Целесообразно выделить следующие основные требования по разработке
СРП на кризисные ситуации в транспортном секторе.
1. Следует определить, на какой стадии кризиса будет действовать
система оповещения: при формировании предпосылок для кризиса; с
появлением первых симптомов; в разгар кризиса или на этапе преодоления
последствий.
Очевидно, что СРП должна работать при формировании предпосылок для
кризиса и предоставлять подробную информацию при первых признаках
кризиса.
2. Определение типа возможного кризиса служит основой для создания
СРП, определяет его актуальность. В этом случае целесообразно учитывать
взаимосвязь основных сегментов финансового рынка. Поэтому в СРП следует
98
различать первые признаки типа кризиса и, по возможности, определять его
природу (системный, локальный).
СРП для кризисных ситуаций в транспортном секторе должен включать
ряд подсистем.
1. Подсистема оценки кризисных рисков оценивает поступающие
сигналы для классификации угроз и сценариев развития событий и воздействия
различных угроз на транспортную систему.
2. Аналитическая подсистема определения рисков и угроз обеспечивает
прогнозирование возникновения угроз, мониторинг, ретроспективный анализ и
подготовку соответствующей информации.
3. Подсистема готовности разрабатывает стратегию и тактические меры
для отражения угроз, методы управления рисками, направленные на снижение
возможных потерь и потерь при различных сценариях.
4. Коммуникационная подсистема предоставляет информацию о
готовящемся кризисе, возможных сценариях его развития и стратегиях
отражения угроз.
5. Подсистема реагирования предпринимает конкретные действия по
блокированию кризисных явлений, выравнивая возможные потери, то есть
имеет эффективные инструменты реагирования.
Таким образом, СРП должны:
- помочь своевременно распознать риски и предотвратить их на ранней
стадии;
- быть целостным (стратегическим и оперативным) и практически
осуществимым проектом, поэтому не слишком сложным;
- быть ориентированными на будущее;
- включают количественные (жесткие) и качественные (мягкие) факторы;
- контролировать все сферы бизнеса;
- учитывать внутренние и внешние факторы;
- быть информационной системой высшего руководства - контролируется
руководством;
99
- быть разработанным для внутренних и внешних заинтересованных
сторон с различными отчетами;
- соответствовать характеристикам компании (культура, структура,
размер и тип управления);
- быть под ответственностью руководства со ссылкой на его пригодность
Начало раннего признания риска лежит скорее в вопросе отношения и
вопроса открытого общения, готовности проанализировать существующие
вещи и важности критического обсуждения внутри компании. Инструменты
могут помочь в поддержке только тогда, когда у компании есть подходящая для
них структура. Сотрудники должны быть чувствительны к открытости
критического обсуждения причинно-следственными связями. Сотрудникам
постоянно приходится сталкиваться с изменениями, происходящими в среде
компании. Все это требует анализа или понимания новой ситуации, и этих
знаний, особенно в МСП, часто не хватает. Компании должны обращать
внимание на коммуникационную и информационную политику, в которой
должна быть написана политика риска компании. Инструменты могут помочь
идентифицировать, описать и контролировать риск, но сотрудники должны
иметь возможность использовать инструменты и замечать признаки, исходящие
от компании и окружающей среды.
3.2. Совершенствование системы управления рисками компании ОАО
«РЖД»
В ОАО «РЖД» широко используются традиционные приемы и методы
управления рисками, так как многие из них не требуют дополнительных
разработок и отступлений от текущего управления организацией. Большой
группой методов управления рисками ОАО «РЖД» является компенсация, где
можно выделить резервирование, стратегическое планирование и активный
маркетинг. В целях ликвидации последствий рисков играет большую роль
резервирование, однако, этот метод не находит должного применения.
Причиной тому служит отсутствие свободных денежных средств для
100
образования фонда резервов и невозможность организации финансовых
резервов, что приведет к иммобилизации денежных средств.
Одним из используемых способов уменьшения возможных потерь от
рисков является избежание риска. Решение об отказе от конкретного риска
может быть принято как на стадии подготовки решения, так и путем отказа от
деятельности, в которой ОАО «РЖД» принимает участие, если оказывается, что
предполагаемый риск достаточно велик. Однако, чаще можно наблюдать
использование первого варианта действий.
В ОАО «РЖД» используется частичное уклонение от рисков. В качестве
уклонения от рисковых потерь можно рассмотреть передачу рисков,
осуществляемую с помощью системы контрактов. В частности для управления
рисками в ОАО «РЖД» используются:
аренда, используемая для передачи статических рисков по имуществу
организации;
контракты на перевозку грузов, с помощью которых передача рисков
определяется индивидуальными договорами и законодательством об
ответственности перевозчика;
контракты на продажу и обслуживание, развивающиеся с изменением
политики сбыта и организации продаж через посредников.
Особым методом передачи финансовых рисков является страхование. В
настоящее время следует отметить слабую организацию систему страхования
рисков ОАО «РЖД» в связи с нехваткой свободных денежных средств,
необходимых для выплат страховых премий.
Оценена вероятность возникновения рисков для филиала ОАО «РЖД».
Управление рисками на этапе жизненного цикла «эксплуатация» сложной
технической системы (объекта) железнодорожного транспорта показано на рис.
28.
101
Рисунок 29. Управление рисками на этапе жизненного цикла
«эксплуатация» сложной технической системы (объекта) железнодорожного
транспорта
После определения миссии и целей организации с учетом фактора риска
происходит позиционирование системы контроллинга рисков внутри организа-
ции (второй этап). При этом должно быть определено, какая организационная
форма управления рисками наиболее приемлема для компании.
Предлагаемая структура системы риск-менеджмента представлена на ри-
сунке 30.
102
Определение
целей
управления
стратегически
ми рисками
Сбор
инфор-
мации и ее
анализ
Идентифи-
кация
рисков по
уровням СУ
Оценка
рисков
Анализ и оценка
результатов
принятого
рискового решения
Органи-
зация
выполнения
программы
Выбор
механизма
снижения
степени
рисков
Программа
действий по
снижению
риска:
политика,
процедуры,
правила
Средства
разрешения
рисков
Выбор
приемов
снижения
степени
рисков
Контроль
реализации
программы по
снижению рисков
Информационное обеспечение
Технология Организация
Контроль
Рисунок 30. Структура предлагаемой системы риск-менеджмента
кредитной организации
Политикой риск-менеджмента необходимо предусмотреть следующие ме-
ханизмы:
- идентификации базовых сценариев основных рисковых событий (предпо-
сылки, превентивные меры, максимально возможные потери, др.);
- оценки возможных финансовых последствий (данный процесс выполняет
специальная комиссия, в которую входит представитель аппарата управления);
- содействия практической реализации мер, направленных на снижение ве-
роятности того, что произойдет страховой случай или минимизацию финансо-
вых последствий реализации того или иного рискового события, то есть приме-
103
нение эффективных инструментов управления уровнем финансового риска при
возникновении таких событий, позволяющие осуществить покрытие потерь.
Функциональные подразделения аппарата управления должны обеспечи-
вать соответствие текущей деятельности поставленным стратегическим зада-
чам за счет определения норм и стандартов практически на все виды бизнес-
процессов, а также за счет реализации системы контроля за их соблюдением.
Тем самым системы стандартизации, унификации и нормирования бизнес-
процессов должны лежать в основе модели превентивного риск-менеджмента
компании. Кроме того, функциональные подразделения аппарата управления
способствуют реализации передового опыта в операционных подразделениях.
Предлагаем создать Комитет по рискам ОАО «РЖД». Данное структурное
подразделение отвечает за выявление и анализ внутренних и внешних рисков,
которые могут повлиять на результаты деятельности компании. Основные
функции данного Комитета заключаются в идентификации рисков, которые мо-
гут препятствовать в стратегических и тактических целей за счет создания и
обеспечения эффективного функционирования системы управления рисками,
адаптированными к потребностям изучаемой компании в целом и каждого ее
структурно элемента в частности.
Предлагаем следующие формы документов для внедрения в систему
управления рисками:
1. Паспорт риска.
2. План мероприятий по управлению риском.
3. Реализовавшийся риск.
4. План мероприятий по реагированию на случай реализации риска.
5. Контроль мероприятий по реагированию на случай реализации риска.
Для снижения кредитного риска предлагаем заключать с контрагентами
соглашения о взаимозачете дебиторской и кредиторской задолженности, со-
глашения, позволяющие ОАО «РЖД» получать у контрагентов залоговое обес-
печение на авансовой или условной основе и (или) расторгать сделки, если кре-
дитный рейтинг контрагента опустился ниже определенного уровня.