14
же надо, вне зависимости от того, что специалисты в интернете в основном
отвечают на негатив, не прибегая ни к каким стратегиям
17
. Отметим, что
главные угрозы бизнесу в мире социальных сетей те же: 1) материальные
(финансовые потери); 2) репутационные потери; 3) общественная безопасность
.
Кризис в социальных сетях – это тот кризис, который либо возник в
социальных сетях, либо был ими усилен
18
. По убеждению Т. Кумбса,
большинство кризисов, которые происходят сегодня, берут свое начало в
социальных медиа. Поэтому автор относит кризисные явления в социальных
сетях к предварительному этапу кризиса.
19
То есть те кризисы, которые
выходят за пределы социальных сетей и становятся более масштабными, были
упущены на момент зарождения. В таком случае, команда кризис-менеджеров
работала неэффективно. Главная проблема, по мнению автора, состоит в том,
что большинство организаций не считают, что потребительский негатив (а в
основном кризисы в социальных сетях возникают из-за недовольных
потребителей) стоит искоренять силами антикризисной команды, даже если
проблему обсуждают уже сотни и тысячи человек
20
.
Мелисса Агнес – известный канадский стратег по кризисным
коммуникациям – озвучила в своем официальном блоге основные угрозы
бизнесу, актуальные в 2020 и последующем годах
21
.
Live Streaming
22
Перед коммуникаторами ставится вопрос «Как убедить общественность,
что наша правда столь же реальна, сколько и правда стримера (человека,
17
Koombs,W. T. Crisis Management and Communications/ W.T. Koombs. – Institute for PR Re-
search Library, 2014.
18
Там же.
19
Там же.
20
Там же.
21
Официальный сайт стратега по кризис-менеджменту Melissa Agnes (Канада) [Электронный
ресурс] URL: http://melissaagnes.com (Дата обращения: 03.02.2020).
22
Live Streaming (лайф стриминг, англицизм, не переводится на русский дословно) –
рассказывать о событии через интернет посредством звукового видео. Снимать событие или
снимать себя [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
15
снимающего видео)?». Прежде всего, стоит оценить риск от возникшей
ситуации вместе с командой кризис-менеджеров, а также разработать
стратегию по управлению и искоренению кризиса. Добавим, что из угрозы
«лайф стриминг» напрямую вытекает метод борьбы – «лайф стриминг».
Люди с активной позицией по какому-либо вопросу (активисты) все
больше становятся похожими на лоббистов, однако они «продвигают» свою
точку зрения таким образом, чтобы о проблеме заговорили СМИ. И, что важно,
активисты не видят препятствий в решении своих задач.
Так, организации, которые потратили непомерное количество усилий для
работы над брендом, должны учесть, что угроза репутации со стороны
активистов очень серьезна. Поэтому в кризисный план рекомендуется включать
анализ подобных опасностей, в том числе исходящих от поставщиков и других
предприятий, связанных с брендом, а стратегия кризисных коммуникаций в
данном случае – коммуникативное нивелирование возможного кризиса.
Насилие на рабочем месте как угрозу можно рассмотреть с нескольких
позиций. С одной стороны, это внутрикорпоративная угроза, которая является
областью работы специалистов по внутренним коммуникациям. Для
предотвращения кризисов данного характера необходимо постоянно работать с
персоналом, заниматься сплочением коллектива, своевременно разбирать и
гасить конфликты. С другой стороны, негативному воздействию могут
подвергаться работники от сторонних людей. Это могут быть агрессивные
журналисты, озлобленные клиенты или конкуренты, настроенные на жестокую
борьбу.
«Твиттер» (Twitter) как социальная сеть уже сравнительно давно потерял
былую популярность с тех пор, когда все новости, касающиеся, в частности,
кризисов обсуждались именно там. Стейкхолдеры компаний переходят на
другие платформы – Facebook, VK, используют Telegram. Тем не менее,
компании до сих пор используют «Твиттер», официальные сообщения
публикуются в «Твиттере», их цитируют СМИ.
16
В связи с этим, «Твиттер» рассматривается не столько как реальная
угроза, сколько как фактор, который надо обязательно учесть при составлении
кризисного плана и разработке стратегии кризисных коммуникаций.
По мнению Д. П. Гавры, социальные сети усложняют кризисную
коммуникацию и вынуждают специалистов работать еще быстрее, еще более
оперативно давать обратную связь
23
. Единственный, в этом ключе, позитивный
момент – техники и технологии коммуникаций остаются теми же и лишь
немного видоизменяются под воздействием онлайн-платформ.
В связи с этим заведующий кафедрой связей с общественностью
МГИМО, профессор В.Д. Соловей приводит правила эффективного
реагирования на негатив в социальных сетях
24
.
Следовательно, приоритетом любого бизнес-субъекта сегодня должна
стать кризисная готовность. Активность пользователей в интернете и
социальных сетях продолжает увеличиваться, а количество рисков и их
сложность растут.
Таким образом, мы рассмотрели основные классические и трендовые
современные подходы к кризисным коммуникациям, перечислили известные в
научном сообществе стратегии информационного реагирования. Так,
существует три подхода: системный, информационный, стратегический. В
рамках информационного подхода разобраны ситуационная теория Т. Кумбса,
теория восстановления имиджа У. Бенуа. Стратегический подход,
предложенный Д.П. Гаврой, является перспективным с точки зрения
использования кризисных коммуникаций не на тактическом (как инструмента),
а на стратегическом уровне. Изучение кризисных коммуникаций также
дополняется становлением социальных сетей как канала коммуникаций.
23
Гавра Д.П. Кризисные коммуникации. Смена парадигмы. Доклад на студенческом Baltic
Weekend 2015/ Д.П. Гавра. [Электронный ресурс] URL: http://www.pr-
info.ru/stcrisiscommGavra17122015.htm (Дата обращения: 03.02.2020).
24
Соловей, В.Д. Основы PR в бизнесе / Под ред. В.Д. Соловья. – Москва: Издательство «Э»,
2016. – С. 271.
17
Данным вопросом занимается Т. Кумбс, стратеги по кризис-менеджменту и
кризисным коммуникациям.
Корпоративные кризисы бывают разных форм - от сбоев в социальных
сетях до массовых аварий. Независимо от обстоятельств, каждый кризис может
оказать негативное влияние на краткосрочную и долгосрочную репутацию
компании, ежедневные операции и финансовые результаты. Резолюции
требуют подготовленного плана урегулирования кризисов с гибкими, но
заранее определенными ответами и действиями. Информативное общение и
проактивные, действенные процедуры могут минимизировать последствия,
связанные с корпоративными кризисами.
Правильно разработанный и внедренный план антикризисного
управления может привести к:
1. Разрешению кризиса
2. Продолжению бизнеса как обычно
3. Сохраненной или, возможно, улучшенной корпоративной
репутации.
4. Финансовой устойчивости.
Крайне важно, чтобы базовые рамки планирования кризисного
управления, меры реагирования и коммуникационные стратегии были созданы
и реализованы до того, как кризис действительно возникнет. Наиболее
успешные ответы являются результатом подготовленной стратегии с
совместным пониманием инцидента, ролями ответа и назначенными
обязанностями. Поскольку каждый кризис уникален и имеет разную степень
воздействия, каждый кризис должен оцениваться и решаться индивидуально на
основе:
1. Потенциальное влияние на нынешних и потенциальных клиентов и
покупателей.
2. Потенциальное влияние на сотрудников и компанию.
3. Заинтересованные стороны заинтересованы в исходе инцидента.
4. Уровень контроля компании над ситуацией.
18
5. Сложность кризиса и необходимость в антикризисных
специалистах.
Команда управления кризисом (КУК) может быть активирована для
любой ситуации, которая связана с угрозой людям или имуществу,
прерыванием бизнеса, которое может иметь негативные финансовые
последствия, или инцидентом, который может привести к повреждению
репутации компании и / или финансового благополучия. бытия. КУК, часто
состоящие из небольшой группы старших менеджеров, обычно реагируют,
координируют и устанавливают необходимые действия в соответствии с
конкретными кризисными ситуациями. Члены команды должны быть обучены
управлению целым рядом потенциальных кризисов, дополнительными рисками
и рисками, а также интересами руководства.
В зависимости от требований кризисного планирования и управления
кризисом, следующие роли КУК могут предоставить компании основные
функции, необходимые для управления кризисными ситуациями.
1. Антикризисный менеджер: утверждает план антикризисного
управления и обеспечивает общее руководство.
2. Менеджер безопасности: рассматривает и пересматривает план
необходимых процедур, связанных с безопасностью.
3. Советник по связям с общественностью: участвует во всех аспектах
кризисных коммуникаций.
4. Медицинский консультант: оценка последствий кризисов для
здоровья человека и оказание им помощи.
5. Human Resource Advisor: поддерживает текущий, доступный список
контактов всех сотрудников, сотрудников по контракту и
респондентов.
6. Советник по охране труда, технике безопасности и охране
окружающей среды: координирует выполнение, обучение и
обновление планов реагирования на инциденты.
19
7. Юрисконсульт: обеспечивает наличие законного представителя,
связанного с кризисами.
8. Crisis Management Advisor: контролирует и координирует
необходимые роли поддержки КУК. Отдельные лица могут быть
назначены для работы непосредственно под любой основной
позицией КУК, чтобы удовлетворить конкретную потребность.
Роли поддержки могут включать в себя:
1. Помощник (и): административный ресурс (ы).
2. Консультант (ы) бизнес-единицы: предвидит проблемы бизнес-
единицы, разрабатывает стратегические планы для активного
решения этих проблем, а также корректирует штатное расписание
группы бизнес-единиц и удовлетворяет растущие потребности.
3. Эксперт (ы): быть готовым помочь кризисному менеджеру по мере
необходимости.
Если кризис наступает, заранее определенная кризисная группа будет
отвечать за разработку медийной стратегии, публичных заявлений и ключевых
сообщений, а также за выявление и инструктаж одного или нескольких
представителей для доставки предварительно утвержденных сообщений
средствам массовой информации. Для обеспечения согласованности обмена
сообщениями и доступности информации следует назначить конкретного
сотрудника или сотрудников по связям со СМИ.
Хотя конкретные обстоятельства будут определять стратегию
реагирования на кризис, базовые коммуникационные процессы обычно
остаются последовательными. Компании должны быть настроены на широкую
цифровую сеть социальной коммуникации. Вирусные слухи и
антагонистические коммуникации часто могут быть подавлены с помощью
своевременной, фактической и упреждающей кампании кризисной
коммуникации.
Планы готовности к кризисам в первую очередь направлены на
предотвращение возникновения кризисов. Однако, если или когда разразится
20
кризис, важно иметь правильные инструменты для быстрого и эффективного
реагирования.
Антикризисные управляющие готовят корпорации к кризисным
ситуациям, помогая разрабатывать новые планы антикризисного управления,
пересматривать существующие структуры или составлять карту имеющихся
ресурсов и инструментов обеспечения готовности. Тщательный план
управления кризисами предопределяет роли, обязанности, правила и действия,
чтобы обеспечить как можно более эффективное, надлежащее и надежное
управление ситуацией.
Тренинги и семинары по кризисным ситуациям: при разработке плана
антикризисного управления важно, чтобы компания и ее сотрудники были
знакомы с процедурными рамками. Антикризисные управляющие предлагают
следующие индивидуальные кризисные упражнения, которые сочетают в себе
теорию и практические занятия:
1. Полномасштабные учения, в том числе постановочные
реалистичные сценарии или аварии с внутренними и внешними
заинтересованными сторонами.
2. Настольные упражнения, где руководство компании сталкивается с
реалистичным сценарием, но без использования внешних
заинтересованных сторон.
Корпоративные коммуникации могут предоставить команде обширный
стратегический и операционный опыт в управлении или оказании помощи
бизнесу в условиях реальных чрезвычайных ситуаций и кризисов.
Антикризисные управляющие понимают динамику кризиса и то, как взять
ситуацию под контроль, а не позволять ситуации контролировать организацию.
1.2. Разработка рекомендаций на основе опроса руководителей
корпораций об антикризисном управлении
Многие организации привлекают внешние стороны к участию в процессе
подготовки к кризисному реагированию. Внешние стороны (например,
поставщики и бизнес-партнеры) зачастую могут становиться источником
21
кризисной ситуации. Однако столь же часто они могут играть важную роль при
оказании поддержки по управлению кризисами и смягчению их воздействия.
Так, по исследованиям компании «Делойт» в 2019 г. 59% респондентов указали,
что они участвуют в учебных проверках кризисных сценариев, проводимых
совместно с внешними сторонами, и/или анализируют планы кризисного
реагирования, имеющиеся у внешних сторон. В Европе число респондентов,
указавших данный ответ, составляет 80%.
Чем выше уровень международного присутствия организации, тем выше
вероятность того, что к участию в учебных мероприятиях по проверке
процессов кризисного реагирования она будет привлекать внешние стороны.
Об этом сообщили 70% международных организаций, ведущих деятельность на
всех континентах, 65% организаций, осуществляющих операционную
деятельность в 2–8 странах мира, и 55% компаний, представленных на
общенациональном уровне. Полученные результаты, скорее всего, говорят о
том, что расширение географии деятельности сопровождается ростом
сложности структуры деятельности компании.
Операционная деятельность компании становится более комплексной и
начинает включать в себя больше различных аспектов. При работе с внешними
сторонами компании чаще приходится сталкиваться с различными проблемами
и трудностями. К участию в процессе необходимо привлекать внешние
организации и внутренние подразделения, объединенные взаимодействием.
В первую очередь компании необходимо определить круг внешних
организаций, которые она хочет привлечь к участию в процессе управления
кризисом. К таким организациям могут относиться юридические фирмы,
рекламные агентства, а также консалтинговые компании и организации,
специализирующиеся на услугах в сфере кибербезопасности. При этом
компания должна заранее определить круг таких участников. К процессу
подготовки также необходимо привлекать ключевых поставщиков услуг,
партнеров по совместному предприятию, реселлеров, дистрибьюторов и другие
22
стороны, которые могут стать причиной возникновения кризиса или которые
могут оказаться затронутыми кризисом.
При необходимости, в зависимости от рассматриваемого сценария,
указанные стороны должны привлекаться к участию в учебных проверках и
мероприятиях по имитационному тестированию. Они также должны
предоставлять свои планы действий в условиях чрезвычайных ситуаций
(применительно к продуктам или услугам, которые они предоставляют
организации), а также регулярно информировать организацию об уровне своей
готовности к реагированию.
В случае если внешние стороны не уверены в том, хотят ли они выделять
время и средства на такие виды деятельности, организация может
дополнительно отметить, что такое сотрудничество позволит укрепить
отношения и обеспечить их долгосрочную устойчивость. Если взаимодействие
с внешними сторонами играет для организации важную роль, то его можно
даже включить в договор в качестве обязательного условия. Обеспечение
всестороннего реагирования в случае кризиса требует не только привлечения
значительных внутренних ресурсов организации, но и участия большого
количества групп и подразделений, к которым относятся служба
внутрикорпоративных коммуникаций, отдел кадров, ИТ-служба, а также отдел
по работе с клиентами и бизнес-подразделения.
Это означает, что планы кризисного реагирования должны представлять
собой комплексные, многоуровневые и интегрированные решения, которые
охватывают всю организацию. При этом необходимо, чтобы все участники
понимали, что они должны делать и каким образом взаимодействовать друг с
другом. Они должны быть готовы незамедлительно включаться в процесс и
делать это скоординировано, поскольку развитие событий может легко выйти
за рамки ответственности отдельной группы или за пределы отдельно взятого
плана действий. Для хорошо скоординированного реагирования каждое
внутреннее подразделение должно разработать четкие планы действий в
условиях сценариев, развитие которых сопряжено с наиболее существенными
23
рисками, указанными в общекорпоративном плане управления рисками.
Организации также необходимо создать у себя координационно-управляющую
структуру, которая будет определять порядок взаимодействия различных
групп.
В имитационном тестировании должны принимать участие все
подразделения. При этом для обеспечения единства понимания ситуации они
должны делиться с другими имеющимися у них сведениями и предоставлять
актуализированную информацию по своим планам действий.
Работники организаций, инвесторы и другие за интересованные стороны
остро осознают факт увеличения вероятности возникновения кризисных
ситуаций по всему спектру рисков, начиная рисками климатических изменений
и заканчивая кибератаками международного масштаба. И этому есть
подтверждение. Из 500 опрошенных компанией «Делойт» руководителей,
отвечающих за антикризисное управление, почти 60% считают, что сегодня
количество кризисов, с которыми сталкиваются организации, возросло по
сравнению с тем, что было 10 лет назад. Некоторые респонденты также
отмечают, что наряду с увеличением числа кризисов возрастает и сила их
воздействия. Так, один из участников опроса указал: «Рост динамичности
мировых событий со провождается интенсификацией кризисов». — Любое
событие может привести к тому, что рядовая ситуация перерастет в масштабное
явление».
Если говорить о степени угроз еще более прямо, то приходится
констатировать, что за последние два года 80% организаций в разных странах
мира были вынуждены по меньшей мере один раз вводить в действие свои
антикризисные подразделения. При этом в списке кризисов, управление
которыми требует участия со стороны руководства, первую строчку занимают
инциденты в сфере производственной безопасности и кибербезопасности (см.
рис. 1). В то же время кризис не всегда носит характер взрывного и
непосредственно наблюдаемого явления. Во многих случаях, связанных с
финансовыми манипуляциями или другими формами коррупции, кризис может