95
последствия, но и методы, способы и приемы современного менеджмента,
благодаря которым также можно предвидеть и управлять экономическими
кризисами и явлениями, учитывать и планировать время, как основной
невосполнимый ресурс, в поле которого функционирует и развивается
предприятие сферы услуг.
Развитие предприятия в долгосрочной перспективе, с высокими
показателями устойчивости и эффективности функционирования, это основная
цель большинства предприятий сферы услуг, но достичь ее достаточно сложно,
из-за отсутствия необходимой и адекватной методологической базы, которая
является основой в организационно-экономическом механизме.
Из анализа научной литературы автором сам организационно-
экономический механизм антикризисного управления, был представлен, как
комплекс антикризисных рычагов и методов воздействия, регулируемых
нормативно-правовой документацией, основанной на достаточной и
достоверной информации о состоянии и тенденциях развития организационной
среды предприятия сферы услуг при ресурсном его обеспечении, и
позволяющих административно-управленческому персоналу реализовывать
стратегии предприятия при минимальных временных и других ресурсных
затратах.
В структуру организационно-экономического механизма антикризисного
управления входят взаимосвязанные элементы такие, как: цели, задачи,
функции антикризисного управления; принципы построения и управления
предприятием; субъекты антикризисного управления; объекты антикризисного
управления; нормативно-правовое обеспечение; методологическое
обеспечение; информационное обеспечение; управленческий регламент.
Полноценное применение организационно-экономического механизма на
практике, знание и понимание основных методов управления является
ключевым моментом в развитии и функционировании предприятия сферы
услуг. Так как при достижении определенных целей необходимо понимать,
какими именно рычагами и методами надо воздействовать на систему и
96
персонал, исходя из сложившейся ситуации и мощностей предприятия сферы
услуг в определенный период его развития.
Автором отмечено, что процесс движения предприятия сферы услуг по
кривой жизненного цикла, меняет всё в предприятии: его организационную
структуру, организационную культуру, размер, мощности, персонал,
видоизменяются стратегии, цели и задачи, как следствие и сам организационно-
экономический механизм, так как предприятие, как открытая социально-
экономическая система должна адаптироваться к организационной среде,
исходя из своих потребностей и возможностей.
Таким образом, при развитии предприятия видно, что оно в целом на
любом этапе своего жизненного цикла, стремится достичь устойчивого
развития в долгосрочной перспективе, выполняет социальные, организационно
- экономические и административные задачи, но, по сути, данные задачи и цели
разнятся и определяются мощностями, стратегией и возможностями
предприятия сферы услуг в определенный этап его развития. При этом, каждая
стадия жизненного цикла, характеризуется своей методологией, чем успешнее
и старше предприятие, тем выше уровень сложности методов, и наоборот, чем
моложе, тем дешевле и проще, применяемые методы. Но в любом случае они
должны быть применимы, так как позволяют предприятию целенаправленно
двигаться к той цели, которую оно определило для себя.
Так при наступлении кризиса, на первый план выходят оперативные
методы воздействия на предприятие сферы услуг, и затраты, связанные с
ресурсным обеспечением организационно-экономического механизма на
порядок снижаются. Это связано с тем, что предприятию необходимо
переходить на режим жесткой экономии: отсутствие премиальных выплат,
дешевле и проще становятся методы получения и обработки информации, в
связи с чем, она иногда теряет свою актуальность, также возможна при
неблагополучном стечении обстоятельств и процедура банкротства. Фактор
времени, в этом случае выступает «убийцей», так как каждый последующий
день все больше и больше ухудшает положение дел на предприятии:
97
возрастают пени и штрафные санкции по неисполненным обязательствам
предприятия, задолженность по зарплатам и налогам и т.д.
При входе или выходе из кризиса уже используются методы
оперативного и текущего воздействия, позволяющие стабилизировать
кризисную ситуацию и наблюдать за ней. Ресурсное обеспечение здесь выше,
причем на стадиях «развитие», «расцвет» и «стабильность» оно более высокое,
чем на других этапах развития предприятия, т.к. эти стадии характеризуются
укрупнением структур предприятия, а значит и методы требуются более
сложные.
Время выступает здесь в качестве «врача», которое наблюдает за
протеканием «болезни предприятия».
И последняя ситуация в антикризисном управлении предприятием сферы
услуг, когда вероятность появления кризиса минимальна. В этом случае, в
полном объеме реализуются всевозможные, адекватные стадии развития
предприятия, методы оперативного, текущего и стратегического характера.
Главная задача, используемых методов нарастить мощности предприятия,
увеличить его конкурентоспособность, за счет создания новых конкурентных
преимуществ и эффективно, устойчиво развиваться. Время в этом случае,
является «учителем», которое позволяет учиться на своих ошибках, не опасаясь
критичных, необратимых последствий в виде ликвидации предприятия.
Учет фазового развития в организационно-экономическом механизме
антикризисного управления предприятием сферы услуг, позволяет эффективно
им управлять. Сам механизм фазового перехода с учетом фактора времени
базируется на определении стадии жизненного цикла предприятия и учета
недостатков, при разработке программы, которые в процессе диагностики
должны быть выявлены. В процессе определения стадии жизненного цикла,
оценивается целая система показателей, состоящая из экономических,
организационных, материально-технических и социальных элементов.
На основе полученных данных, у менеджеров предприятия появляется
картина дел, видны «точки развития», которые необходимо «подтягивать»,
98
чтобы перейти на качественно новый уровень развития. Понимая, на какой
стадии жизненного цикла предприятие находится, и, зная основные
закономерности и особенности этого цикла, а главное возможные трудности, с
которыми может столкнуться в перспективе предприятие, управленцы, как бы
выходят за обычные рамки управления, и могут со стороны оценить, готово ли
предприятие к возможным угрозам, в каком направлении стоит лучше
развиваться, что необходимо предпринять, чтобы последствия были
минимальны и привели к качественно новой организации.
В результате чего, происходит корректировка видения предприятия,
усиливаются слабые места, появляется целенаправленность, и как следствие,
происходит формирование новой организационной культуры, которая несет в
себе новые ценности, установки персонала, а следовательно, увеличивается
потенциал предприятия, его конкурентоспособность, улучшается репутация.
Тем самым, в системе антикризисного управления главное место
занимает механизм фазового перехода, позволяющий не только определить
стадию жизненного цикла предприятия, но и выявить проблемные места,
разрешение которых должны быть заложены в основу разрабатываемых
программ. При этом важно, реализовывать и применять те инструменты и
методы управления, которые будут соответствовать стадии жизненного цикла
предприятия, на котором оно находится, тем самым идет обеспечение
адекватностью применяемого инструментария. Именно с этой целью, в
результате выявленных особенностей и закономерностей в диссертационном
исследовании автором была предложена методика комплексной диагностики
состояния предприятия, состоящая из двух основных блоков и реализующаяся в
пять этапов.
На подготовительном этапе определяются цели, задачи, ресурсы и
исполнители, на которых будет возложена обязанность реализации
рассматриваемой методики. Следующий этап характеризуется анализом и
оценкой экономических результатов с выявлением экономической
результативности деятельности предприятия, на основе чего будет
99
осуществляться оценка экономической устойчивости по традиционной
методике оценки A.B. Грачева и Э.М. Короткова, включающей оценку
материально-технической (эффективность использования всех видов ресурсов;
уровень применяемых технологий; качество, предоставляемых услуг и др.),
финансово-экономической (рентабельность деятельности предприятия; деловая
и инвестиционная активность, платежеспособность и т.п.) и рыночной
устойчивости (диверсификация деятельности, увеличение количества
конкурентных преимуществ, увеличение сегмента и доли на рынке).
Дополнительный анализ качества управления позволяет наиболее полно
осуществить диагностику стадии жизненного цикла предприятия на основе
экспертных оценок. В итоге, на основе полученных данных о стадии развития
предприятия и его устойчивости выясняются проблемные зоны, а также
сильные стороны, возможность развития сильных и устранения слабых сторон
предприятия. На основании чего формируется информация, необходимая для
реализации управленческих решений с применением различных современных
подходов, методов и инструментов воздействия на систему антикризисного
управления, что позволяет повысить конкурентоспособность предприятия и как
следствие его рыночную стоимость.
Разработанная модель внедрения организационно - экономического
механизма с учетом фактора времени была апробирована на предприятии ООО
«Башмак». Применение в ООО «Башмак» разработанного организационно-
экономического механизма и комплексной диагностики состояния предприятия
выявило ряд проблем и задач, для решения которых была скорректирована
программа стратегического развития предприятия.
По результатам диагностики было выявлено, что с 2008 года наблюдается
стагнация развития предприятия. Одной из причин этого стало неправильное
применение организационно-экономического механизма. Так, в процессе
динамичного развития Общества в 2007 г. при минимальном уровне кризиса
вместо увеличения расходов на развитие с целью формирования имиджа, новых
конкурентных преимуществ предприятия и ввода каких-либо новых
100
инновационных форм и методов управления, руководством было принято
решение о сокращении расходов на механизм управления для достижения
краткосрочной максимальной прибыли. Это «обезоружило» предприятие, и
менеджмент, столкнувшись с новыми отличительными характеристиками,
присущими новому этапу его развития, продолжал управлять им как на
предыдущих стадиях жизненного цикла, что тормозило весь процесс его
развития. Отсутствие новых форм и методов управления, непонимание
руководством основных приоритетных задач привело в последующем к
«застою» и постоянно увеличивающемуся уровню кризисной ситуации.
Основными адекватными путями разрешения этой ситуации стало
применение социально-экономических методов воздействия на всю систему
антикризисного управления. Основная цель на сегодняшний день - повысить
платежеспособность предприятия - может быть достигнута в первую очередь
изменением стиля управления. Для достижения ее была проведена
реструктуризация работы сотрудников Общества, повышена
удовлетворенность сотрудников, проведены мероприятия по формированию
единой команды, работающей согласованно и эффективно.
Все реализованные мероприятия позволили усовершенствовать систему
антикризисного управления ООО «Башмак», где ключевое место занимает
организационно-экономический механизм с включением методики
комплексной диагностики состояния предприятия, позволяющий не только
определять стадию жизненного цикла Общества, но и выявлять проблемные
места, преодоление которых закладываются в основу разрабатываемых
программ. При этом важно систематически проводить оценку организационно-
экономической и управленческой эффективности от полученной модели
совершенствования системы антикрюисного управления, основанной на
механизме фазового перехода с учетом фактора времени, что дает возможность
объективно анализировать принятые решения (мероприятия), выявлять их
недостатки и преимущества, которые в будущем при разработке аналогичных
решений (мероприятий) будут учитываться.
101
При апробации модели внедрения организационно-экономического
механизма с учетом фактора времени в ООО «Башмак» была в целом увеличена
эффективность деятельности предприятия и качество управления им.
Исходя из вышеизложенного следует, что предложенные мероприятия и
рекомендации, представленные в исследовании имеют практическую
реализуемость, а выводы, полученные автором, отражают теоретическую
значимость и научную новизну.
102
Список использованной литературы
1. Абдикеев, Н.М., Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес- процессов. - М.
: Эксмо . - 2007. - 590 с.
2. Адизес И.К. Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена /
И. К. Адизес - М.: Алышна Паблишер, 2009. - 182 с.
3. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. -
СПб. : Питер, 2009,- 384 с.
4. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика,
инфраструктура / Г. А. Александров - М.: БЕК, 2012. - 544с.
5. Александров, Г. А. Положение предприятия на кривой жизненного цикла
и стратегия антикризисного управления / Г. А. Алек-сандров, А. В. Бокичева //
Финансовый бизнес. - 2010. - № 7. - С. 16¬20
6. Андерсен, Б. Бизнес - процессы. Инструменты совершен-ствования / Б.
Андерсен. - М.: Стандарты и качество, 2013. - 272 с
7. Антикризисное управление / под ред. К. В. Балдина. - М. : Гардарики,
2016. - 271 с.
8. Антикризисное управление. Теория и практика/ под ред. В.Я. Захарова. -
М.: Юнити-Дана, 2015. - 304 с.
9. Атаманчук, Г. В. Управление. Сущность, ценности, эф-фективность / Г.
В. Атаманчук. - М. : Академический проспект : Куль¬тура, 2016. - 203 с.
10. Большаков А. С. Антикризисное управление на предпри¬ятии.
Финансовый и системный аспекты: монография. - СПб.: СПбГУП, 2010.-488с.
11. Бородин В.Стратегия развития предприятия и инновационные
приоритеты / В. Бородин, О. Бородина // Проблемы теории и практики
управления. - 2015. - № 6. - С. 107-112.
12. Бусыгин A.B. Предпринимательство: учебник / A.B. Бусы¬гин. - 3-е изд. -
М.: Дело, 2011. - 640 с.
13. Буянов В. Анализ рисков в деятельности предприятия / В. Буянов //
Вопросы экономики. - 2014. - № 8. - С. 128 - 134.
103
14. Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятиям / О. В.
Вишневская. - Ростов н/Д. : Феникс, 2008. - 313 с.
15. Вон Эйкен Дж. Руководство по выживанию: Продажи / Джон Вон Эйкен -
М.: Алышна Паблишер, 2009. - 430 с.
16. Генри Минцберг Менеджмент. Природа и структура организаций глазами
гуру/Генри Минцберг - М.: Эксмо, 2009. - 464 с.
17. Гончаров, А. И. Оценка платежеспособности предприятия : проблема
эффективности критериев / А. И. Гончарова // Экономический анализ : теория и
практика. - 2015. - № 3. - С. 38-40.
18. Гончарук, А. Ю. Антикризисное управление и трансформация
производственных систем: методология и практика / А. Ю. Гончарук. - М. :
Экономика, 2016. - 287 с.
19. Грачев A.B. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и
управление: учеб. пособие /A.B. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2014.- 192 с.
20. Губин, В. А. Эссе о кризисе : скрытый кризис / В. А. Губин // Аудит и
финансовый анализ. - 2008. - № 3. - С. 37-41.
21. Де Гиус, Ари Живая компания. Рост, научение и долгожительство в
деловой среде; СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге,
2014. - 224 с.
22. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми,
системами и процессами/Эдвард Денминг - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2009. - 419 с.
23. Драчева Е. JI. Менеджмент / Е. JI. Драчева - М.: Академия, 2002.-288 с.
24. Друкер П.и Макьярелло Д. А. Менеджмент/ Питер Друкер и Джозеф А.
Макьярелло. - М.: Вильяме, 2010. - 704 с.
25. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф.Друкер. - Из-дательство:
Вильяме, 2013. - 388 с.
26. Дюжилова О. М. Формирование системы антикризисного управления
предприятием: теория и методология: монография / О. М. Дюжилова. - Тверь :
Тверской филиал МЭСИ, 2006. - 144 с.
104
27. Дюжилова О. М. Антикризисное управление предприяти¬ем: теория и
методология : монография / О. М. Дюжилова. - Тверь : ТГТУ, 2007. - 148 с.
28. Дягель О. Ю. Антикризисная диагностика деятельности предприятий:
теория и практика : монография / О. Ю. Дягель, Е. О. Эн- гельгардт ; Краснояр.
гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2010. - 268 с.
29. Ефремов А. Проблемы организации торговли // Экономист. -2007-№4-С.
57-60.
30. Зевайкина С. Н. Диагностика вероятности банкротства ор-ганизаций / С.
Н. Зевайкина // Аудитор. - 2015. - №9. - С. 31-39.
31. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент - М.: Аспект пресс, 2012.-416 с.
32. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного
цикла организации / И.В. Ивашковская, Г. Н. Константи¬нов, С. Р. Филонович
// Российский журнал менеджмента. - 2014. - №4. -С.19-34.
33. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. - Минск.: Новое
знание, 2013. - 336 с.
34. Кац И. Антикризисное управление предприятием / И. Кац // Проблемы
теории и практики управления. - 2013. - № 2. - С. 82-85.
35. Кислухина И. Проблемы формирования концептуальных и
методологических основ антикризисного управления / И. Кислухина //
Проблемы теории и практики. - 2001. - № 2. - С. 37 - 40.
36. Кичаев А. Технологии достижения целей - М.: ГроссМе- диа, 2014. - 144
с.
37. Ковалева, А. В. Модели развития и стратегическое управление
предприятием / А. В. Ковалева // Аудит и финансовый анализ. -2008. -№ 1. -
С.239-245.
38. Коллинз Джим От хорошего к великому. Почему одни компании
совершают прорыв, а другие нет.../ Джим Коллинз - М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2011. - 320 с.
39. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента: учеб. пособие /
Э.М. Коротков. - 2-е изд., перераб. - М.: Де КА, 2014. - 896 с.