85
Социальная:
Инициативность
Личное взаимодействие всего коллектива
Реальный функционал персонала
3
Присутствует частично в основном в отделе
розничных продаж
4
Сотрудники друг друга знают и практиче-
ски все взаимодействуют в процессе дея-
тельности Общества
2
Реальный функционал частично не совпа-
дает с номинальным, на сотрудников воз-
ложено больше обязанностей, часто непро-
фильных
Итого:
43
Стадия развития Общества «Развитие»
Все это указывает на резервы увеличения производительности труда и
повышения эффективности использования времени.
В результате применения организационно-экономического механизма
фазовой диагностики с учетом фактора времени перед управленцами ООО
«Башмак» выстроился ряд проблем, решение которых должно быть учтено в
корректируемой программе развития Общества.
Синтезируя весь анализ, можно сделать вывод о том, что на ООО
«Башмак» с 2008 года нет развития, на это повлиял не только мировой
финансовый кризис, но и неправильное применение организационно-
экономического механизма.
Так в процессе динамичного развития Общества в 2007 г. при
минимальном уровне кризиса, вместо увеличения расходов на развитие
организационно-экономического механизма, с целью формирования имиджа,
новых конкурентных преимуществ предприятия и ввода, каких-либо новых
инновационных форм и методов управления, управленцами было принято
решение о сокращении расходов на механизм управления, для достижения
краткосрочной максимальной прибыли. Что «обезоружило» предприятие, и
управленцы, столкнувшись с новыми отличительными характеристиками,
присущих стадии развития Общества «развитие» продолжали управлять им как
на предыдущих стадиях, что тормозило весь процесс его развития.
А отсутствие новых форм и методов управления, не понимание звеном
управления, основных приоритетных задач, привело в последующем к
86
«застою» и постоянно увеличивающемуся уровню кризисной ситуации и на
момент исследования данный уровень составил 70%.
Основными адекватными путями, разрешения этой ситуации является
применение в основном социально-экономических методов воздействия во
всем организационно-экономическом механизме антикризисного управления,
из-за низкой их стоимости, т.к. основная задача на сегодняшний день, повысить
платежеспособность предприятия. Но развитие самого организационно-
экономического механизма должно идти без прерывания, не смотря ни на
какую ситуацию. На текущий момент наша цель - переорганизовать работу
сотрудников Общества, укрепить слабые места, повысить удовлетворенность
сотрудников, сформировать единую команду, работающую согласованно и
эффективно для достижения поставленных целей.
Основными мероприятиями здесь будут выступать следующие:
Повышение квалификации высшего звена управления, посредством
покупки и изучения специализированной литературы.
Создание благоприятной атмосферы для работы сотрудников и
повышение удовлетворенности в их деятельности. Для достижения этой цели
было выполнено следующее:
создание «рыжего» ящика (цвет был определен на общем собрании), в
который сотрудники опускают распечатанный листок с описанием своего
мнения, предложения по вопросу, которому посвящен тот или иной период. В
результате формируется объективная позиция персонала, управленческое звено
видит, чем именно не довольны сотрудники и наоборот, что им больше
нравится;
увеличение неформального лидерства у формальных лидеров,
посредством совместного проведения времени с сотрудниками в неформальной
обстановке, например, за обедом. При этом, беседа должна носить обязательно
не рабочий характер, чтобы был установлен «мостик» между подчиненным и
его начальником. Также была реализована двухнедельная программа,
повышающая единение всех сотрудников, в виде пятнадцатиминутных
87
командных игр до начала рабочего дня. Что увеличило общее число точек
соприкосновения у сотрудников, поднялось общее настроение, повысилась
клиентоориентированность;
- выяснение увлечений, хобби сотрудников Общества для определения
личностных качеств, которые могут стать необходимыми при нестандартных
ситуациях, также результатом этого мероприятия была самоорганизованна
инициативная группа, которая периодически выпускает стенгазету.
Создание стандартов обслуживания клиентов в письменном виде, в
которых отражены основные принципы работы всех сотрудников, их
поведение, стиль общения не только с клиентами, но и друг с другом в
торговом зале.
Формирование обратной связи с клиентами направленной на их
информирование относительно проведения той или иной акции, поздравления с
праздниками, предоставления особых условий покупок.
Эффективное использование времени путем выстраивания приоритетных
решаемых задач, где первостепенные задачи должны быть начаты до 10.00
часов утра, что позволит иметь запас времени на их разрешение в условиях
занятости партнеров и потенциальных клиентов. Продавцы-консультанты
обуви поднимут свою эффективность использования времени за счет
определения какие именно и почему покупатели приобрели ту или иную
продукцию, кто вернулся, что привлекло покупателей в магазине больше всего.
Это будет определяться за счет анкетирования, и неформального общения с
клиентами.
Таким образом, выявленные проблемы были разрешены за счет
реализованных мероприятий, направленных на корректировку стратегического
развития предприятия, тем самым стратегия, которая была изначально
определена менеджментом предприятия: стратегия усиления позиций на рынке,
осталась прежней, но программа по ее достижению частично изменена. В
следствии чего, эффективность управления и достижения поставленных целей
увеличились, что позволит сократить время на реализацию указанной
88
стратегии, т.е. здесь были выбраны оптимальные методы воздействия на
систему, которые соответствуют не только стадии жизненного цикла
предприятия ООО «Башмак», но и его мощностям и возможностям. В этом и
заключается главная задача модели внедрения организационно-
экономического механизма с учетом фактора времени.
Все вышеперечисленные реализованные мероприятия позволили
усовершенствовать систему антикризисного управления ООО «Башмак», где
главное место занимает механизм фазового перехода, позволяющий не только
определять стадию жизненного цикла Общества, но и выявлять проблемные
места, разрешение которых закладываются в основу разрабатываемых
программ. При этом важно, систематически проводить оценку
организационноэкономической и управленческой эффективностей от
полученной модели внедрения организационно-экономического механизма с
учетом фактора времени, что дает возможность объективно анализировать
принятые решения (мероприятия), выявлять их недостатки и преимущества,
которые в будущем, при разработке аналогичных решений (мероприятий),
будут учитываться.
Так при апробации модели внедрения организационно-экономического
механизма с учетом фактора времени в ООО «Башмак», был получен
следующий эффект, организационно-экономического и управленческого
характера, который можно представить как, «профиль
конкурентоспособности».
Рост управленческой эффективности в совокупности на 62%, за счет
анализа реализации функций управления, и применение новых методов,
способов и инструментов управления путем повышения квалификации и
переорганизации деятельности сотрудников;
Время на оказание услуг в процессе продажи, снизилось на 7%, с
увеличением количества «довольных» потребителей до 87% (появление
обратной связи с клиентами);
89
Увеличение производительности труда на 31%, за счет созданной
системы стимулов и мотиваций, а также формирования ценностей у персонала.
Экономическая устойчивость увеличилась с 0,42 до 0,495, с уменьшением
кризисной ситуации до 55%, что указывает на движение Общества в
правильном направлении.
А значит, в последующий период на обеспечение организационно-
экономического механизма можно уже направить больше средств, что позволит
на ООО «Башмак» ввести новое программное обеспечение, позволяющее более
эффективно прогнозировать и планировать деятельность предприятия в той или
иной ситуации. А также становится возможным внедрение новых форм расчета
(«рассрочка», потребительский кредит).
Исходя из вышеизложенного, следует, что при реализации модели
внедрения организационно-экономического механизма с учетом фактора
времени в первую очередь меняется сам процесс антикризисного управления,
при этом параллельно корректируются механизмы его управления. Вследствие
чего через определенное время происходит изменение структуры и культуры
управления, и тем самым вся система антикризисного управления обновляется
с учетом той стадии, на которой она находится на сегодняшний день,
соответствуя основным и специфическим принципам функционирования и
развития.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания исследования были выполнены все поставленные в
начале этого исследования задачи. Критический анализ научной литературы
позволил автору сформулировать новое понятие «антикризисное поведение», и
пояснить как именно интенсивность данного поведения меняется в зависимости
от сложившейся кризисной ситуации и показан инструмент, управления этим
процессом.
Антикризисное поведение предприятий сферы услуг должно быть
применимо в любых условиях их развития и функционирования вне
зависимости от того наступил кризис или нет. Чтобы обеспечить предприятию
адекватность реагирования на степень реальной угрозы его финансовому
равновесию и устойчивости, необходимо проранжировать антикризисный
инструментарий относительно уровня кризиса и применять именно тот,
который необходим в данном случае. В результате этих действий можно
выделить в механизме антикризисного управления отличительный
инструментарий, соответствующий антикризисному мониторингу,
антикризисному регулированию и непосредственно антикризисному
управлению, при этом эти отличительные особенности хорошо
прослеживаются при движении предприятия по кривой жизненного цикла.
Исследование позволило выделить из всех факторов, фактор времени, от
которого напрямую зависит успех бизнеса и охарактеризовать его с позиции
глубины качества проявления таких как характеристика движения,
невосполнимого ресурса, процесса, жизненного цикла предприятия, источника
риска, пространства деятельности и основы формирования концепции
антикризисного управления, а также выделить инструменты управления им.
Цели, задачи и функции в механизме антикризисного управления
предприятием различны и зависят, главным образом, зачастую от стадии
развития предприятия и движения его по этой кривой в определенном
промежутке времени. Учитывая то, что время обладает такими
91
характеристиками, как необратимость, невосполнимость и быстротечность, то
необходимо данный фактор рассматривать, как главенствующий при
формировании механизма и совершенствования системы антикризисного
управления.
Своевременность управленческих решений и эффективность
антикризисного управления здесь обеспечивается с помощью области
устойчивости, которая позволяет видеть динамику развития предприятия. Эту
область устойчивости наполняют динамические показатели системы
управления и предприятия, по структурным элементам, и соответствующие
стадии развития предприятия, позволяющие видеть изменения в том
подразделении, в котором они происходят, применять необходимые
антикризисные инструменты, адекватно и своевременно реагировать на
кризисные явления. Следовательно, область устойчивости предприятия
становится главным индикатором системы антикризисного управления,
чувствительность которого позволяет видеть необходимость в преобразованиях
этой системы управления и ее структурных подразделений.
Развитие управления всегда опирается на определенный потенциал,
который является источником и гарантом развития. Для приобретения нового
качества, а именно оно и определяет развитие, необходимы ресурсы. Но
развитие определяется не только наличием ресурсов, но и их распределением,
использованием и пополнением в бизнес-процессах. Результатом их
использования становится услуга, которую приобретает покупатель,
удовлетворяя тем самым свои потребности. Все эти процессы находятся в
тесной взаимосвязи и существуют в поле постоянно действующих факторов
внешнего окружения. Правильно выстроенная система антикризисного
управления позволяет добиваться эффективности и конкурентоспособности
управления, обеспечивая предприятию устойчивое развитие. Основным
инструментом достижения этих результатов становится стратегия устойчивого
развития, в которой учтены факторы экономии времени. Это расчет времени,
его исследование, контроль, измерение, приобретение через повышение уровня
92
образования, квалификации и качества. А также планирование времени,
распределяя его резервы, поле функций и освобождая время с помощью
делегирования функций и полномочий.
Таким образом, можно сказать, что исходя из потенциала предприятия,
формируется видение, на основании которого строятся стратегии,
осуществляющие во временном промежутке. При этом данные стратегии
должны быть ориентированы на решение приоритетных проблем
совершенствования системы антикризисного управления, с учетом
современных тенденций и технологий, существующие и активно внедряющиеся
в сферу услуг.
Современный ритм жизни и динамизм внешнего окружения ставит перед
предприятием сферы услуг определенные приоритетные задачи, которые оно
должно решать, обеспечивая тем самым себе толчок для дальнейшего развития.
Так как результат данных решений должен увеличивать
конкурентоспособность предприятия и обеспечивать его устойчивость
развития, то самым адекватным инструментарием здесь становятся введение
различного рода и степени новизны инноваций, позволяющие в короткие
временные промежутки добиваться успеха предприятию даже в кризисных
условиях. Поэтому система антикризисного управления должна опираться на
инновационную деятельность, и ее совершенствование должно идти в
соответствии с современными тенденциями развития сферы услуг.
Главные приоритетные проблемы и задачи, обеспечивающие
эффективность управления, представлены таким блоком, как «что
продавать/предлагать?». Решение этих задач должно носить инновационный
характер, доля инноваций определяется стадией развития предприятия и
факторами внешнего окружения. Благодаря им, предприятие сферы услуг
увеличивает свою конкурентоспособность, укрепляя конкурентные позиции на
рынке. Главное не останавливаться на достигнутых результатах, и продолжать
исследовать, формировать новые потребности у существующих и
потенциальных клиентов, что позволит предприятию увеличить свои мощности
93
в перспективе с хорошим, устойчивым развитием. А чтобы устойчивость
развития у предприятия, была на высоком уровне необходимо постоянно
решать такие задачи с ключевым вопросом: «как продавать?». Инновационная
деятельность здесь проявляется через реализацию и использование
прогрессивных технологий: Интернет, сотовая связь, а также новые рекламные
технологии и многое другое, позволяющее предприятию достигнуть
положительных результатов в короткий промежуток времени при
минимальных затратах.
Следующим достаточно важным этапом диссертационного исследования
является выяснение особенностей и закономерностей развития предприятий
сферы торговли. На основе статистических данных было выяснено, в каких
условиях функционируют и развиваются предприятия в России в целом. В
результате по своим организационно-социальным компонентам стадии
развития, предприятия были выделены в три группы, которым характерны
общие черты:
Группа включает стадию «рождения», которой присуще отсутствие
организованности, управляемости и низкий уровень социальной компоненты;
Группа состоит из стадий «становление», «развитие», «расцвет», которым
соответствуют такие характеристики как появление организованности, высокий
уровень инициативы, развитие происходит очень динамично;
Группа состоит из стадий «стабильность» и «спад», с точки зрения
организационно-социальных элементов, то их динамика низка, но очень
постоянна и находится на высоком уровне, четко виден функционал персонала,
инициативность низкая.
Тем самым, чтобы одним факторам противостоять, а другими, в
сложившейся ситуации, правильно воспользоваться, необходимо на
предприятиях сферы услуг создать такую систему взглядов, подходов и
положений, которая позволит укреплять сильные стороны предприятия и
уменьшить количество слабых, что позволит эффективно функционировать и
успешно развиваться предприятию. Поэтому необходимо сформировать на
94
предприятии эффективную концепцию управления, позволяющую
целенаправленно действовать, а неопределенность сферы услуг, указывает на
применение антикризисной концепции, в которой соединены нестандартные
управленческие решения и подходы, позволяющие в кратчайшие сроки
изменить ход событий, и предотвратить наступление кризисных ситуаций.
При этом, реализация концепции антикризисного управления
предприятием сферы услуг с учетом фактора времени должна опираться на
основных принципах управления, которые позволят предприятию приобрести
такие черты, как оперативность, непрерывность, ритмичность, возвратность и
т.д.
Так из всех многочисленных принципов, автором были
систематизированы принципы по трем группам, что позволяет комплексно
подходить к процессу антикризисного управления предприятиями сферы услуг
на различных уровнях управления.
Первая группа включает в себя базовые принципы, которые отражают
фундаментальные положения всей системы антикризисного управления.
Вторая - принципы бизнес - среды, направленные на поддержание
системы в заданном состоянии либо способствующие ее переводу в новое,
более жизнеспособное состояние.
Последняя группа состоит из принципов приоритетов, регулирующих
антикризисное поведение в динамике и позволяющих повысить эффективность
и качество антикризисного управления.
Следование на практике обоснованным базовым, принципам бизнес -
среды и принципам приоритетов позволяет успешнее регулировать процессы в
системе антикризисного управления с учетом фактора времени в рамках
предприятия сферы услуг и повысить эффективность функционирования
системы в целом.
Стоит отметить, что при формировании на предприятии сферы услуг
концепции антикризисного управления необходимо использовать не только
методы антикризисного управления, позволяющие устранить сам кризис и его