75
готовятся рекомендации по экономической устойчивости данного предприятия
сферы услуг.
В процессе диагностики выявляется, по сути, потенциал развития
предприятия, определяющий соответствие поставленных целей и имеющихся
ресурсов, где критерием выступают изменения в предмете труда, средствах
труда и уровне развития человеческого капитала.
Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой
фазой любого управленческого процесса, в особенности антикризисного.
Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной
диагностике перед началом лечения, предприятие должно пройти не менее
основательную диагностику прежде, чем приступить к процессу финансового
оздоровления.
Таким образом, антикризисное управление развитием предприятия
можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике
фазы развития предприятия и вследствие чего, возможно, предупреждение,
нейтрализация и преодоление кризисных явлений и их причин на всех уровнях
экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в
том числе его профилактику и предупреждение.
Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в
дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной
и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия,
осуществляя при этом предупреждение его банкротства.
Таким образом, кризисную ситуацию необходимо диагностировать на
самых ранних этапах с целью своевременного использования возможностей ее
нейтрализации. Диагностика состояния предприятия показывает, по каким
направлениям надо вести работу, дает возможность выявить наиболее важные
аспекты и наиболее слабые позиции в состоянии предприятия сферы услуг.
Важно систематически наблюдать за изменениями в системе показателей,
отражающих наличие и размещение средств, реальной и потенциальной
76
финансовой возможности, располагая при этом объективными критериями
оценки состояния предприятия.
Для того чтобы успешно развиваться и функционировать предприятию
необходимо иметь ряд методов анализа, как внутренней среды, так и внешней
позволяющих не только предположить какое-то будущее состояние
предприятия, но и четко сформулировать ее позиции на рынке в настоящий
момент времени.
От того, как хорошо руководитель владеет методами, зависит
успешность развития организации, т.к. их применение ускоряет процесс
принятия эффективного управленческого решения и в то же время снижает
риск неопределенности.
При этом важно, реализовывать и применять те инструменты и методы
управления, которые будут соответствовать стадии жизненного цикла пред-
приятия, на котором оно находится, тем самым идет обеспечение адекватно-
стью применяемого инструментария. Именно с этой целью, в результате вы-
явленных особенностей и закономерностей в диссертационном исследовании
автором была предложена методика комплексной диагностики состояния
предприятия, состоящая из двух основных блоков и реализующаяся в пять
этапов.
77
Рисунок 3.2 Характеристика диагностики как процесса
На подготовительном этапе определяются цели, задачи, ресурсы и
исполнители, на которых будет возложена обязанность реализации
рассматриваемой методики.
Второй этап характеризуется анализом и оценкой экономических
результатов с выявлением экономической результативности деятельности
предприятия. При этом, принимая управленческие решения в области
показателей диагностики необходимо хорошо знать их тесную взаимосвязь и
влияние друг на друга. Эту взаимосвязь можно представить в виде таблицы
(табл. 3.1), с помощью которой можно легко ориентироваться на результат при
принятии управленческих решений.
Следует обратить внимание, что характер связи Кз с другими
коэффициентами во всех случаях минусовой: Кз - единственный из
коэффициентов, характеризующий улучшение финансовой устойчивости не
увеличением своего уровня, а уменьшением. Связь Кр и Ко обозначена двумя
78
знаками. Характер влияния реальной стоимости имущества: если за счет
основных средств "+", если зависит от того, за счет чего растет (или
уменьшается) коэффициент за счет оборотных средств "-".
Таблица 3.1 Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициенты финансовой устойчивости
Характер взаимодействия коэффициентов
Ко
Км
Кп
Кд
Ки
Кр
Кз
1. Коэффициент обеспечения запасов собст-
венными оборотными средствами (Ко)
X
+
-
+
0
+
1
2. Коэффициент маневренности собственных
средств (Км)
+
X
-
+
0
0
0
3. Индекс постоянного актива (Кп)
-
-
X
+
0
+
-
4. Коэффициент долгосрочного привлечения
заемных средств (Кд)
+
+
+
X
+
0
-
5. Коэффициент накопления износа (Ки)
0
0
0
+
X
0
0
6. Коэффициент реальной стоимости иму-
щества (Кр)
+
0
+
0
0
X
-
7. Коэффициент соотношения заемных и
собственных средств(Кз)
-
0
-
-
0
-
X
Знак "+" показывает, что с ростом одного коэффициента растет и
другой; знак что при росте одного - другой уменьшается. Знак "0" - отсутствие
связи между коэффициентами.
При анализе коэффициентов надо иметь в виду, что коэффициент
обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент
маневренности собственных средств имеют один и тот же числитель -
собственные оборотные средства, т.е. изменяются при изменении одной и той
же величины. Чем больше рост собственных оборотных средств, тем выше оба
коэффициента.
С другой стороны, они могут снижаться, если соответственно темп роста
запасов товарно-материальных ценностей или собственных средств выше темпа
роста собственных оборотных средств.
Взаимосвязь показателей финансовой устойчивости
Высокий темп роста собственных оборотных средств ухудшает также
динамику коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств, но
79
улучшает динамику коэффициента соотношения заемных и собственных
средств.
Поэтому на предприятии сферы услуг практически невозможно
улучшение всех коэффициентов финансовой устойчивости: некоторые из них
могут расти только за счет снижения других. Также каждый коэффициент
финансовой устойчивости имеет самостоятельное значение, и в конкретной
ситуации организации могут быть необходимы лишь некоторые из них.
На основе вышеизложенного анализа будет осуществляться оценка
экономической устойчивости по традиционной методике оценки A.B. Грачева и
Э.М. Короткова, включающей оценку материально-технической
(эффективность использования всех видов ресурсов; уровень применяемых
технологий; качество, предоставляемых услуг и др.), финансово-экономической
(рентабельность деятельности предприятия; деловая и инвестиционная
активность, платежеспособность и т.п.) и рыночной устойчивости
(диверсификация деятельности, увеличение количества конкурентных
преимуществ, увеличение сегмента и доли на рынке).
На третьем этапе производиться анализ качества управления,
рассматривая более подробно качество управления, то его можно исследовать с
разных позиций и в разных аспектах. Наиболее содержателен экономический
аспект, когда качество управления рассматривается как интегрированная
характеристика умения предприятия успешно вести бизнес. Проявляется
качество управления в выборе и обосновании целей деятельности, в способах
воздействия на основные и обслуживающие процессы создания продукта, в
характере действий по определению и формированию конкурентных
преимуществ.
Таким образом, качество управления - это совокупность свойств,
определяющих возможность создания надлежащих условий для эффективного
функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности
предприятия путем выбора, интегрирования и комбинирования средств
воздействия на определенные факторы внутренней и внешней среды. В
80
конечном счете, это способность генерировать и реализовывать конкурентные
преимущества, причем повышение качества управления связано не только с
изменениями в системе менеджмента и элементах этой системы, оно и является
движущей силой изменений.
Определяя содержание категории «качество управления», следует
использовать принцип многоуровневого описания объекта исследования,
считает И. М. Сыроежин, с его мнением мы согласны, поэтому представляем
качество управления в виде следующей иерархической структуры:
качество управления предприятием;
качество системы управления (качество управления объектом);
качество управления функциональными областями: исследованиями и
разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами и др;
качество управления ресурсами: материальными, трудовыми,
информационными и др.;
качество труда групп исполнителей;
качество труда отдельных исполнителей.
Качество управления следует рассматривать и оценивать по
представленным выше уровням, и, соответственно, критерии оценки по своей
природе и масштабности будут различными. Одни будут характеризовать
качество самой управленческой деятельности (принятые решения,
управленческие технологий и т.д.), другие - качество управления предприятием
сферы услуг как единым целым (адаптивность, прибыльность и др.), третьи -
качество управления различными видами ресурсов и т.д.
Дополнительный анализ качества управления позволяет наиболее полно
осуществить диагностику стадии жизненного цикла предприятия на основе
экспертных оценок.
Диагностировать стадию жизненного цикла можно различными мето-
дами, мы рассмотрим метод анкетирования и ранжирования, полученных
результатов на шкале, что дает наглядность и простоту этой методике.
81
Таблица 3.3
Диагностика стадии развития предприятия
Составляющая
предприятия
Состав составляющей
предприятия
Стадия развития предприятия
«Рождение»
«Становление»
«Развитие»
«Расцвет»
«Стабильность»
«Спад»
1. Экономическая
1. Темп роста прибыли
предприятия
регресс
отсутст
вует
медлен-
ное
уско-
рен-
ное
медл
/отел
рег-
ресс
2. Величина прибыли,
остающаяся в распоряжении
предприятия
отсутств
ует
ГПІП
достато
чное
дост
аточ
ное
сверх
достат
очное
достат
очное
2. Материально-
техническая
1. Техническая оснащенность
От 1 до 5 баллов
2. Имиджевый интерьер
От 1 до 5 баллов
3.
Организационная
1. Реализация функций
управления:
Планирование Организация
Мотивация Контроль
От 1 до 5 баллов
От 1 до 5 баллов
От 1 до 5 баллов
От 1 до 5 баллов
2. Наличие специализированных
отделов (отдел кадров,
планирования и т.д.)
От 1 до 5 баллов
3. Организованность процесса
оказания услуг
От 1 до 5 баллов
4. Наличие стандартов процесса
оказания услуг
От 1 до 3 баллов
5. Управление временем
От 1 до 3 баллов
6. Обратная связь с
потребителями
От 1 до 3 баллов
7. Наличие филиалов
Да/нет (1/2 балла)
4. Социальная
1. Инициативность
От 1 до 5 баллов
2. Личное взаимодействие всего
коллектива
От 1 до 5 баллов
3. Реальный функционал
персонала
От 1 до 5 баллов
Далее результаты диагностики следует разместить по шкале, получив тем
самым, искомый результат. Из исследуемых ранее показателей, менеджерам
предприятия становится более очевидным, какие именно моменты необходимо
«подтянуть» в деятельности предприятия, чтобы перейти на новый уровень
развития. Поэтому данная диагностика стадии жизненного цикла может быть
применима на предприятиях сферы услуг.
82
В итоге, на основе полученных данных о стадии развития предприятия и
его устойчивости выясняются проблемные зоны, а также сильные стороны,
возможность развития сильных и устранения слабых сторон предприятия. На
основании чего формируется информация, необходимая для реализации
управленческих решений с применением различных современных подходов,
методов и инструментов воздействия на систему антикризисного управления,
что позволяет повысить конкурентоспособность предприятия и как следствие
его рыночную стоимость.
3.3. Апробация и оценка эффективности модели внедрения
организационно - экономического механизма антикризисного управления
на предприятии сферы услуг
Разработанная модель системы антикризисного управления на основе
организационно-экономического механизма фазового перехода с учетом
фактора времени была апробирована на предприятии ООО «Башмак» (далее по
тексту Общество), специализирующегося оптово- розничного магазина обуви.
ООО «Башмак» на рынке находится уже 10 лет, за которые оно достигло
определенных результатов.
Реализация модели системы антикризисного управления на основе
организационно-экономического механизма фазовой диагностики с учетом
фактора времени осуществлялась в ООО «Башмак» поэтапно.
На предварительном этапе внедрения были установлены субъекты
антикризисного управления и прямые участники процесса формирования
реализующей модели, которыми стали директор, главный бухгалтер,
руководитель отдела оптовых продаж, руководитель отдела розничных продаж,
системный администратор и товаровед.
Первый этап реализации модели системы антикризисного управления на
основе организационно-экономического механизма фазовой диагностики с
учетом фактора времени характеризуется сбором и обработкой информации
83
организационного окружения Общества и внутренней его среды. Данный этап
можно подразделить на два основных блока:
а) анализ организационного среды ООО «Башмак» - позволил выявить
возможности и угрозы, а также риски внешнего окружения, тенденции развития
сферы услуг. Данный блок был обеспечен информационными технологиями
(компьютерные программы Microsoft Office, ресурсы Internet) и техникой
Общества (компьютеры, принтер). Основными методами здесь выступали
СТЭП-анализ, SWOT-анализ и SNW - анализ. Полная и достоверная
информация была получена от первоисточников - это проведенное
анкетирование поставщиков и клиентов, и наблюдение за конкурентами
Общества, а также от общедоступных источников таких, как статистические
данные федеральной и территориальной служб государственной статистики.
б) анализ деятельности Общества - позволил выявить слабые и
сильные его стороны, посредством проведения ряда диагностик и анализов:
анализ текущей эффективности деятельности ООО «Башмак»
показал динамику развития указанного предприятия и реальную картину
его положения дел;
анализ конкурентоспособности цен и издержек, результаты
которого указывают на возможные резервы, получения дополнительной
прибыли, либо резервы для предоставления клиентам скидок на
продукцию Общества, с целью увеличения спроса;
анализ области устойчивости Общества) показал, что оно
имеет среднюю устойчивость развития, а это указывает на проявление
возможной кризисной ситуации в среднесрочной и краткосрочной
перспективах, если управленцы не предпримут никаких действий по
профилактике кризисной ситуации.
Тем самым, уровень кризисной ситуации находится в пределах 70%, что
говорит о вхождении в зону кризиса ООО «Башмак», а значит меры
принимаемые на данном этапе развития Общества должны быть адекватными и
своевременными, пока время выступает в качестве «врача», а не «убийцы».
84
Диагностика стадии жизненного цикла ООО «Башмак» показала, что
данное предприятие сферы услуг, находится на начальной стадии своего
жизненного цикла «Развитие», которому характерны свои особенности, задачи
и цели, которые необходимо учитывать, чтобы избежать неоправданных затрат.
Таблица 3.4 Диагностика стадии развития ООО «Башмак»
Составляющая предприятия
Балл
Характеристика составляющих Общества с
выделением «точек развития»
1
2
3
Экономическая:
Темп роста прибыли Общества
Величина прибыли, остающаяся в распо-
ряжении Общества
3
Наблюдается медленным
3
На момент исследования является средней
достаточности
Материально-техническая:
Техническая оснащенность
Имиджевый интерьер
4
Хорошая, соответствует современным тех-
нологиям: имеются достаточная оргтехни-
ка, терминал, обеспечивающий расчет по-
купателей по банковским картам, кассовый
аппарат, средства коммуникации
1
Минимальный, не выделены индивидуаль-
ные, запоминающиеся черты Общества
Организационная:
Реализация функций управления:
Планирование
Организация Мотивация Контроль
Наличие специализированных отделов (отдел
кадров, планирования и т.д.)
Организованность процесса оказания услуг
Наличие стандартов процесса оказания услуг
Управление временем
Обратная связь с потребителями
Наличие филиалов
2
Осуществляется основных показателей без
учета воздействующих факторов
3
Поставлена на среднем уровне без учета
личностных особенностей
3
Присутствует материальная (премия, обес-
печение бесплатными обедами, соц.
выплаты) и нематериальная (выговоры,
устная похвала),
5
Осуществляется постоянно и на всех уров-
нях
2
Имеются 2 основных отдела - оптовых и
розничных продаж
2
Услуги оказываются организованно, но не
при нестандартной ситуации
1
Стандарты письменно не оформлены, со-
трудники пропускают их через призму соб-
ственного опыта
9
Не осуществляется
1
Нет
2
Нет