Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных
показателей эффективности, отражающих конечные результаты работы,
использование ресурсов, социальную деятельность и результативность
персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения
экономических и социальных показателей путем умножения процентов их
выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает
относительную важность экономического или социального показателя в
общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в
баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность
работы персонала фирмы.
Разработка метода оценки эффективности работы в гостинице «Хаятт»
состоит из следующих этапов:
- определение номенклатуры экономических и социальных показателей,
характеризующих эффективность работы персонала;
- выбор математических функций экономического стимулирования
частных показателей эффективности работы;
- определение весовых коэффициентов частных показателей
эффективности работы (важности);
- обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности
работы персонала;
- проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику
работы фирмы.
Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается
на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики,
форм и инструкций по составлению статистических и оперативной
отчетности, положений об организации соревнований. В процессе
исследования номенклатуры показателей уточняется и корректируется
методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов
частных показателей эффективности работы.
64
3.3. Пути совершенствования управления персоналом в
гостинице.
Большая часть всевозможных инициатив, завершающихся успешно,
начинаются тщательным изучением положения фирмы на рынке, условий
конкуренции, технологии и финансовых возможностей фирмы. Для
подготовки эффективной программы необходимым условием является
совместная работа и совместное усилие работников. Если работники не будут
при этом мотивированы должным образом, все усилия окажутся
затраченными впустую.
Иногда руководители не подозревают, насколько трудным может быть
поведение людей в желаемом состояние и действие. Иногда же они не
замечают того, что люди уже мотивированы должным образом. В целом они
поступают нетерпеливо. Опасность правала бывают преувеличены в их глазах.
Истоки возникновения проблем в руководстве заключается больше в самом
лидере, нежели в большинстве руководителей. Способность к руководству
интерпритируется чаще всего малой степенью рискованности и умением
управлять и вести созданную систему вперед. Перемены же
обуславливаютсоздание совершенно новой системы, требующей своего
определения и лидерства. Большинство программ по совершенствованию
управления начинаются усилиями одного или двух руководителей. В ходе
реализации успешных инициатив команда руководителей со временем
численно возрастает. Эта команда ни в коем случае не должна охватывать всех
руководителей и управляющих высшего административного эшелона. В
состав команды руководителей должны включать лишь те лица, которые
уверены и убеждены в эффективности перемен в лучшую сторону.
В связи с тем, что авангардная группа руководителей состоит из членов,
которые могут и не входить в верхние эшелоны управления, обычная иерархия
65
может оказаться в этих условиях недействительной. Об этом необходимо
помнить, хотя это и не каждому может понравиться. Если существующая на
данный момент иерархия окажется подходящей, то не следует забывать, что в
этом случае потребность в изменениях в общем-то ощущаться не будет.
Руководитель должен быть решительным, проницательным,
предприимчивым, расчетливым и дальновидным. Обучение своих
сотрудников, при показе того, как конкретно должно быть выполнено то или
иное дело, управляющий должен сам, как это должно быть сделано,
разъясните подробности выполнения до самых мельчайших деталей нюансов.
Когда делаются первоначальные попытки выполнения порученного дела,
впервые два-три раза лично контролирует руководитель за правильностью
действия работников.
Руководитель должен держаться подальше от людей которые не верят в Бога
и не боятся его. Человек который не боится Бога, который не знает, что такое
право, закон, справедливость, милосердие, уважение, любовь, не различает
честного и нечестного труда, что такое трудиться зарабатывать впрок и не
впрок, который не правдив и лишен любви, истине, принесет к вам вред, боль
и урок. Нужно учесть, что сотрудники внимательно следят за руководителем.
Он в свою очередь должен быть уравновешенным и скромным человеком.
Уравновешенность – признак вашей человечности. Не будьте надменным,
высокомерным и себялюбивым, не стройте из себя умника.
Одним из основных факторов успешного функционирования гостиницы
«Хаятт» является делегирование полномочий. В связи с тем, что многие
руководители не могли бы делегировать, они сами выполняют все работы.
однако как может быть решена эта проблема?
Передача полномочий или делегирование своих функций другим, с одной
стороны для того чтобы руководитель смог бы сосредоточиться на более
стратегических вопросах, а с другой стороны – для усиления мотивации
66
работников – крайне необходимое умение руководителя. Так как
руководители в целом не желают рисковать и желают держать события под
личным контролем, не доверяя при этом до конца работникам, и предпочитают
прежде всего выполняют работу собственноручно, не очень-то любят
делегировать свои права и обязанности другим. В результате этого они
задыхаются от стресс принимает серьезный оборот у них не остается времени
на что-либо другое кроме работы. Способ делегирование должен быть –
следующим – это передача работы в открытую, постоянная готовность
проконсультировать и оказать помощь, не следить за делегированным лицом
и не контролировать его путем обратного вызова. Самое важное для них Х-
это обучение работников в соответствии с квалификационными
требованиями, обеспечивать разнообразные работы. это одно из главных
требований к делегированию полномочий. Работники всех уровней, в какой
бы степени они не были бы загружены по должности, полномочиям и
ответственности, настолько же легким бывает уделение времени
руководителям для выполнения своих непосредственных функций, то есть
стратегических планов и задумок. Важнейшая обязанность руководителя
/лидера – воспитать и подготовить работников на всех уровнях до такой
степени, когда окажется возможным их делегирование, то есть передача им
полномочий для представления фирмы, действуя при этом в рамках их
возможностей и способностей и в соответствии со служебными задачами.
Процесс делегирования заключает в себе следующие стадии: определение
должностных функций, передача должностных обязанностей, наблюдение, в
случае необходимости оказания поддержки и информацией, контроль
результатов и определение новой служебной функций. Экстремальный пункт
при этом – это достижение такого уровня, при котором в данной фирме уже не
будет ощущаться нужды в лидере.
Если работники в гостинице в недостаточной степени обучены и
образованы, если они оставили образование с малых лет и пошли работать, то
67
это не их вина. Одна из наших задач, руководителей и работодателей, это
повышать уровень их образования и культуры, содействовать их всемирному
развитию. Вот почему мы должны придавать большое значение вопросом
повышения образования и культуры наших работников на работе. С помощью
обученных, образованных и культурных работников можно достичь желаемых
успехов в более короткие сроки и на протяжении всего времени работы с ними.
То есть вы достигните с ними общего успеха значительно раньше. В фирме
могут трудиться десятки, сотни, тысячи работников. Но в фирме оказывается
лишь авангард, ядро кадров, то есть небольшая группа по настоящему
преданных работников, которые связали свою судьбу с хозяином этой фирмы,
выполняют основную нагрузку, поддерживают достигнутый ею уровень.
Поставьте перед собой цель стать одним из лидеров «огненной» группы, как
называют этих работников и трудитесь во имя достижения этой цели. Уметь
поддерживать успехи и достижения ваших товарищей и работников, не
ставьте их в собственную заслугу. По достоинству оценить способных
работников, добившихся определенных успехов, вовремя выдвинуть их на
передний план, - эти черты и действия сделают руководителя еще более
успешным в работе. В противном случае со временем увеличенность и
желание работать у работников фирмы постепенно угаснут.
Необходимо оценивать свой персонал не по их материальному состоянию и
физическим данным, а по присущим им характеру, личностным достоинствам,
нравственным качествам, духовному богатству. Обязанности должны
распределятся тщательным образом, в соответствии с умениями и
способностями конкретных сотрудников фирмы.
13
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.:
Дашков и К, 2016. - 280 c.
68
Заключение.
Целью исследования в данной работе являлось, управление персоналом на
примере гостиницы «Хаятт».
Для реализации поставленной цели в данном исследовании были
планомерно решены следующие задачи и сделаны краткие выводы:
1. Разобраться в концепции управления персоналом в организации.
Обзор современных работ отечественных и зарубежных авторов по теме
исследования позволил прийти к выводу, что успешное управление
предприятием и повышение его конкурентоспособности связано с людьми,
именно по этой причине современная концепция управления предприятием
выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой
деятельности ту, которая связана с управлением кадровой составляющей –
персонала предприятия.
Для обеспечения соответствия системы управления персоналом целям
организации необходим инструментарий совершенствования, включающий в
себя набор методов и механизмов воздействия на персонал организации, с
целью достижения приспособления организации и ее трудового коллектива к
внешним рыночным условиям.
2. Принципы и технологии организации управления персоналом в
гостинице.
Основным видом деятельности гостиницы «Хаятт» является –
гостиничный сервис.
Мною был проведен анализ системы управления персоналом, который
установил, что в целом система управления персоналом в гостинице «Хаятт»
построена эффективно, однако существуют проблемные места, которые
нуждаются в доработке и совершенствовании, так как на предприятии
работают не все элементы системы работы с персоналом.
69
В гостинице «Хаятт» на низком уровне находится система мотивации
персонала, о чем говорят следующие симптомы:
непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и
вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий
результат;
преобладание негативной мотивации;
сложность в привлечении квалифицированных специалистов на
вакантные должности.
Одним из ключевых факторов повышения эффективности использования
персонала гостинице «Хаятт» в современных условиях является
формирование адаптивной, гибкой, мобильной системы стимулирования
труда сотрудников, для реализации, которой необходимо:
поскольку на предприятии присутствует система оценки персонала,
но она не эффективна необходимо разработать более четкую систему оценки
персонала гостинице «Хаятт»;
разработка предложений по стимулированию персонала.
В практической части исследования были спроектированы и предложены
следующие мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом:
1. Внедрение системы мотивации персонала гостинице «Хаятт».
2. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов на
предприятии предлагается внедрить бестарифную систему оплаты труда, а
также использовать методы нематериального стимулирования персонала.
3. Для улучшения социально-психологического климата коллектива
предложено воспользоваться обучением персонала на высшем уровне,
тренинги, курсы и т.д. Данные мероприятия способствует повышению
уровня политики управления человеческими ресурсами в организации,
снижению уровня конфликтности, сплочению коллектива, и тем самым,
способствует повышению производительности труда.
70
Результаты исследования были представлены руководству «Хаятт»,
рассмотрены, одобрены и рекомендованы к внедрению.
Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.
71
Нормативные правовые акты
1. Постановление Правительства РФ N 490 «Правила предоставления
гостиничных услуг в Российской Федерации».
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 15 июня 1994 г. N
669 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской
Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, N 8,
ст. 871).
Научная, методическая литература
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов,
Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
4.Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для
бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
5. Аширов, Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби,
Проспект, 2013. – 360 с.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие /
Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c
7. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник /
Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 180 c.
8. Банк кадровых идей [электронный ресурс]. – режим доступа /
http://www.bitpersonal.ru/karta.htm
9. Бизнес-портал AUP.Ru [электронный ресурс]. – режим доступа /
http://www.aup.ru
10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р.
Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
72
11. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю.В.
Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: Кнорус, 2013. – 352 с.
12. Глухов, В.В. Менеджмент / В.В. Глухов. – 5-е изд., перераб. и доп. – СПб:
Питер, 2014. – 608 с.
13. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для
бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
14. Джеральд, К. Управление персоналом в современных организациях / К.
Джеральд. – М.: 2014. – 352 с.
15. Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. Зайцева, Н.А.
Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие
16. Злобина, Н.В. Управленческие решения / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ,
2014. – 480 с.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я.
Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
18. Избачков, Ю.С. Информационные системы / Ю.С. Избачков, В.Н.
Петров. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014. — 656 с.
19. Измеримые технологии управления [электронный ресурс]. – режим
доступа / http://ikateh.ru
20. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика.
Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-
практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015.
21. Кадровые технологии (кадроведческие технологии) | HR-Life.ru
[электронный ресурс]. – режим доступа / http://www.hr-
life.ru/taxonomy/term/733
22. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б.
Карлофф. – М.: Экономика, 2013. – 369 с.
73