Глава 3. Оперативный план работы с персоналом по
совершенствованию системы управления в гостинице «Хаятт»
Для разработки оперативного плана работы с персоналом в гостинице
«Хаятт» с помощью специально разработанных анкет собирается следующая
информация:
- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место
жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
-текучесть кадров;
-потери времени в результате простоев, по болезни;
-данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично
занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену,
продолжительность отпусков);
-заработная плата рабочих и слушающих (ее структура, дополнительная
заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
-данные об услугах социального характера, предоставляемые
государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды,
выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,
добровольно).
Анкету следует составлять таким образом, чтобы на ряду с
производственными целями они могли служить и кадровому планированию
гостиницы «Хаятт». Сведение о персонале можно систематизировать и
представить в виде схемы, изображенной на рис. 7
Рис. 7 Структура типового оперативного плана
работы с персоналом в гостинице «Хаятт».
1. Собрать информацию о персонале.
2. Определить цели планирования услуг и товаров.
Проверить дополнительно и если надо, сформулировать цели заново.
44
3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям
планирования производства.
4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования.
5. Спланировать потребность в персонале.
6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала.
7. Спланировать использование персонала.
8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации
персонала.
9. Спланировать деловую карьеру, служебно- профессиональное
продвижение.
10. Спланировать расходы на персонал гостиницы «Хаятт».
11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
45
Задачей планирования привлечения персонала в «Хаятт» является
удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и
внешних источников (рис. 9).
Источник привлечения персонала
Внутренние источники привлечения персонала
Источники привлечения персонала
из-вые
Дополнительная работа.
Перераспределение заседаний перемещения работников.
Наем новых работников
Лизинг персонала.
Рис. 8 Источники привлечения персонала в гостинице
«Хаятт».
Одной из проблем работы с персоналом в гостинице «Хаятт» при
привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе
взаимодействия работника и фирмы происходит их взаимное приспособление,
основу которого составляет постепенное вхождение работника в новое
профессиональное и социально-экономические условия труда.
Выделяют два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление
молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как
правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт
профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект
деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг
руководителя).
46
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной
адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных
фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых
работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со
стороны администрации гостиницы.
Планирование высвобождения или сокращения персонала в гостинице
«Хаятт» имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.
Вследствие рационализации производства или управления образуются
избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет
избегать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и
создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление
деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически
не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками в гостинице
«Хаятт» базируется на классификации видов увольнений. Критерием
классификации выступает степень добровольности ухода работника из
фирмы:
по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
по инициативе работодателя или администрации;
в связи с выходом на пенсию.
В виду важности такого события как уход из организации главной задачей
служб отдела кадров при работе с увольняющимися работниками является
максимально возможное смягчение перехода в иную производственную,
социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к
последним двум видам увольнений.
47
Увольнение из фирмы вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом
особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых,
выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с
достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связана с
существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные
перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.
Наконец, в оценке представляющего ухода на пенсию человеку свойственно
некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношений
организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая
государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и
цивилизованности экономической системы.
Планирования использование кадров осуществляется посредством
разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом
квалификационных признаков при определении мест работы необходимо
учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности
претендента в этой области. При планировании использования персонала
следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать
профессиональные заболевания, наступление ранней инвалидности,
производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда,
которое являются достойными человека. Особое внимание при планировании
использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи,
женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими
возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в
соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо
резервировать в организации соответствующие рабочие места.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные
производственные ресурсы работающих без поиска новых
высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое
48
планирование создает условия для мобильности, мотивации и
саморегулирования работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к
изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике фирмы сложились две формы обучения персонала фирмы: на
рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным,
характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает
вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в
аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте является: метод
усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное
приобретение опыта, производственный инструктаж, использование
работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части
функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связана с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его
служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник
отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение
лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных
ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по
обмену опытом, создания кружков качества.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных
и социальных показателей в гостинице «Хаятт». Доля расходов на персонал в
себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено
следующими факторами:
отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и
затратами на персонал;
49
внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие
требования к квалификации персонала, который становится более
дорогим;
изменения законодательства в области трудового права, появление
новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости
(внешние факторы).
11
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь
в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата,
отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и
служебные разъезды, расходы на подготовку; расходы на переподготовку и
повышение квалификации кадров; расходы связанные с доплатами за
общественные питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и
физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечения
детскими учреждениями, приобретением спец одежды. Следует также
планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более
благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и
эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического
климата в организации, расходы на создание рабочих мест
3.1 оценка системы мотивации персонала
Проведем анализ системы оплаты труда в гостиницы «Хаятт». Основными
формами оплаты труда на предприятии являются сдельная и повременная. Эти
формы в свою очередь могут быть представлены в виде определенных систем
заработной платы.
Представление о распределении численности рабочих ООО «Хаятт» по
формам и системам оплаты труда дает таблица 7. Повременная форма оплаты
труда выступает в виде простой повременной и повременно-премиальной
11
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – 340 с.
50
системы оплаты труда. Рассмотрим распределение численности работников
предприятия по формам и системам оплаты труда.
Таблица 5
Распределение численности работников по формам и системам
оплаты труда, %
Год
Всего
работник
ов, %
В том числе оплачиваемых
По повременной форме
По сдельной форме
Всег
о
из них по системе
Всег
о
из них по системе
Простая
повремен
ная
Повремен
но-
премиаль
ная
Простая
повремен
ная
Повремен
но-
премиаль
ная
201
5
100
56,1
2
10,0
46,12
43,8
8
1,78
42,1
201
6
100
56,6
15,8
40,8
43,4
2,3
41,1
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что повременная система оплаты
труда является наиболее распространенной на предприятии. Если в 2015 году
ее доля составила 56,12%, соответственно 43,88% было на сдельной оплате
труда, то уже в 2016 году видна тенденция увеличения доли повременной
оплаты труда на предприятии.
Эти изменения могут свидетельствовать об изменении технико-
организационных условий труда, когда механизация и автоматизация
производственных процессов определяет основной ритм работы, а
индивидуальные способности работников в определении величины
выполнения производственных заданий отходят на второй план.
Повышение размера заработной платы – один из методов управления
персоналом в компании, совокупность которых составляет
основополагающий элемент системы управления персоналом.
Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности
в процессе функционирования организации.
51
В гостиницы «Хаятт» используются три группы методов управления
персоналом: административные, экономические и социально-
психологические (см. рис. 9).
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-психологические
- Издание приказов,
указаний и распоряжений
- Материальное
стимулирование
- Социальный анализ в
коллективе работников
- Инструктирование
- Страхование
- Участие работников в
управлении
- Отбор, подбор и
расстановка кадров
- Установление
материальных санкций и
поощрений
- Формирование коллективов,
групп, создание нормального
психологического климата
- Утверждение методик и
рекомендаций
- Установление социальных норм
поведения
- Разработка положений,
должностных инструкций,
стандартов организации
- Удовлетворение культуры и
духовных потребностей
- Установление
административных санкций и
поощрений
Рис. 9 Методы управления персоналом в гостинице «Хаятт»
В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на
достижение целей предприятия, выступают те мотивы, которые в настоящий
момент задействованы в мотивационной системе предприятия. В ООО
«Хаятт»в настоящее время задействованы следующие мотивационные
факторы:
заработная плата, зависящая от производительности труда работников;
премии по итогам выработки для рабочих.
Для определения степени удовлетворенности персонала системой
материального стимулирования был проведен опрос работников гостиницы
«Хаятт». По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
52
соответствуют 4 параметра; средней – 4; низкой – 3, однако, следует
учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе
по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к
низкой степени удовлетворенности (см. табл. 6).
Таблица 6
Степень удовлетворенности персонала гостиницы «Хаятт»
системой материального стимулирования
Содержание вопроса
Кол-во
уд.
ответов
Доля уд.
ответов от
общего
числа
работников
Индекс
удовлетв.
Степень
удовлетв.
Ожидаете ли вы, что ваша
успешная работа приведет к
желаемому результату
35
72%
0,72
Высокая
Считаете ли вы, что
полученные результаты
приведут к ожидаемым
вознаграждениям за этот
результат
30
62%
0,62
Средняя
Какую ценность представляет
для вас получаемое
вознаграждение
39
81%
0,81
Высокая
Известен ли вам размер
вознаграждения ваших коллег,
получаемого за работу,
аналогичную той, которую
выполняете вы
25
52%
0,52
Средняя
Ваша реакция на сведения о
более высокой оплате труда за
аналогичную работу другого
сотрудника
7
28%
0,28
Низкая
53