Продолжение Таблицы 6
Как вы оцениваете отношение к
себе как к работнику со стороны
руководства по получаемому
вознаграждению
21
43%
0,43
Средняя
Какова ваша комплексная
оценка получаемого
вознаграждения
18
37%
0,37
Низкая
Удовлетворяет ли вас размер
заработной платы
21
45%
1,45
Средняя
Считаете ли вы, что затраченные
вами усилия на выполнение
работы высокие
23
47%
0,47
Средняя
Считаете ли вы себя способным
работником
45
93%
0,93
Высокая
Как вы оцениваете свою роль в
процессе коллективного труда на
вашем предприятии
37
77%
0,77
Высокая
Уверены ли вы в том, что
получаемое вами
вознаграждение справедливо по
отношению к результатам
вашего труда
12
25%
0,25
Низкая
В результате анализа можно сделать следующие выводы: высокой степени
удовлетворенности соответствуют факторы, характеризующие ожидания
персонала. Средней и низкой степени удовлетворенности соответствуют
параметры, характеризующие отношение работников к существующей
системе вознаграждений за труд. Работники считают, что получаемое ими
вознаграждение несправедливо по отношению к результатам труда.
В гостинице «Хаятт» существует проблема недостатка заменяемых кадров.
На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо
заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его
обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время
на рабочем месте, независимо, от должности. Такая система полезна в том
случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя
дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои
недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего
руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую
54
работника отзывают от собственного отпуска, так же не осуществляется
материальное поощрение за выполнение большого количества обязанностей.
Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как
принято считать.
Помимо проблем социального стимулирования в организации существует
целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении
личности, контакте с руководством и случаи не профессионального подхода к
кадровой политике.
В организации система принятия решений руководством имеет закрытый
вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Вследствие чего,
зачастую бывают ошибки по вине банальной не осведомленности, либо не
адекватной передачи информации между сменами.
Недостатками политики гостиницы „Хаятт” так же является пресечение
любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду.
Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены
все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его
непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается
сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного
документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию
со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных
обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника,
обладавшего ими.
Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников
руководство тем, что существует корпоративная политика, ее положения
рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику.
Система повышения по карьерной лестнице не организована. Повышения
происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.
55
Планирование кадровой политики организации направлено на привлечение
специалистов. Отбор кадров происходит с помощью собеседования,
разработанных тестов для определения некоторых показателей претендента
(личных качеств, уровня образования и др.) Приспособление нового
сотрудника к коллективу, его нормам, а так же к особенностям деятельности в
данной организации происходит самостоятельно. Процесс адаптации не
организован. Процесс развития персонала в организации также отсутствует,
отсутствует четкая программа обучения, повышения квалификации,
профессиональной переподготовки кадров.
Исследование соответствия существующей системы мотивации персонала
запросам работников предприятия, проведено методом опроса, с помощью
специально разработанной анкеты (Приложение 2). Анкетирование позволило
определить факторы работы, которыми работники недовольны, и оценить
потребность сотрудников в совершенствовании кадровой политики. На
вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации. В результате
опроса были получены следующие данные:
Полностью довольны работой в организации 20% опрошенных
респондентов, скорее довольны, чем недовольны 40%, скорее недовольны –
20%, полностью не удовлетворены 20% (см. рис. 10).
Рис. 10 Удовлетворенность работников организацией
Молодые люди до 30 лет скорее довольны, чем недовольны работой в
организации, 15% скорее недовольны, полное удовлетворение работой
высказали 5%. Это означает, что молодые люди находятся в состоянии поиска
56
себя. Респонденты 30 – 40 лет, возраст, когда человек установился как
личность, сформировал свои потребности и цели. Респонденты старше 40 лет
распределились в равной степени. Работники, имеющие высшее образование
не высказывают полную удовлетворенность работой, именно из них состоит
число скорее недовольных работой. Респонденты, имеющие средне -
профессиональное образование довольны своей работой.
При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о
причинах побуждающих персонал работать на данном предприятии. В итоге,
оценивают свою работу как любимую 5% опрошенных, из них все имеют
высшее образование или находятся в стадии его получения, либо работают в
фирме более 5 лет. Сотрудников принявших решение о работе из-за
удовлетворяющей заработной платы 30%, 25% сотрудников привлек
удовлетворяющий график работы и 20% видят в организации возможность
карьерного роста. Остальные 20% опрошенных считают, что для них важен
имидж организации или имеют другие причины (см. рис. 11).
Рис. 11 Привлекательность факторов при выборе работы
Вопрос о чувстве принадлежности к организации выявил следующее:
персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40%
опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует (см. рис. 12).
Рис. 12 Наличие чувства принадлежности персонала в
организации
Общение с руководством в организации происходит на основе
авторитарного стиля:
руководитель всегда прав – 30%;
совместное сотрудничество – 5%;
всегда положительное отношение с сотрудниками – 25%;
чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам – 40%
(см. рис.13).
На основании графика можно сделать вывод о том, что преобладает
отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.
Рис. 13 Оценка общения с руководством организации
В ходе опроса сотрудники высказали свое отношение: удовлетворены
организацией рабочего места следующая: удовлетворены организацией своего
рабочего места 60% персонала, полностью или частично не удовлетворены
40% (см. рис. 14).
Рис. 14 Удовлетворенность организацией рабочего места
Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать
квалификацию предпочтение персонала отдается индивидуальному
обучению, а так же обучению на рабочем месте. Результаты ответов
следующие:
подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;
тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени
– 10%;
предоставление оплачиваемого времени для личного обучения
персонала – 60% (см. рис. 15).
Рис. 15 Пожелания по обучению персонала
Анализ желаемых методов вознаграждения позволил определить
следующее: 40 % опрашиваемых отмечают получение премией. На втором
месте стоит организация коллективных мероприятий. Это показывает,
желание людей к сплочению. Проявить свои способности желают 7%
сотрудников, более содержательной работой интересуются 5% (см. рис. 16).
Рис. 16 Желаемые методы мотивации персонала
59
Система взаимоотношений в коллективе неудовлетворительная, т.к. лишь
45% персонала считает, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание,
30% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная
ситуация, при этом 25% опрашиваемых согласны с тем, что межличностные
отношения отсутствуют (см. рис. 17).
Рис. 17 Оценка взаимоотношений в коллективе
В восьмом вопросе 5 наиболее значимых факторов мотивации лидирует
такой фактор как «Коллектив, психологический климат», что подтверждает
тезис «Приходим мы в компанию, а работаем с людьми», также как и обратный
тезис: «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком». Этот фактор выбрало
подавляющее большинство (70%) опрошенных. Возможность карьерного
роста выбрало 50% опрашиваемых. Стабильность и надежность компании, а
также финансовая мотивации важны для 40% персонала (см. рис. 18).
Рис. 18 Наиболее значимые факторы мотивации
60
На вопрос о том, имеют ли работники полную информацию о событиях
происходящих в организации получены следующие ответы:
Да – 35%;
Нет – 30%;
Затрудняюсь ответить – 35%.
Эти ответы говорят о недостаточности информированности работников о
делах организации.
На основе полученных результатов и анализа системы мотивации
проведем комплексную оценку системы мотивации в гостинице «Хаятт».
Оценка
проводится по пятибалльной шкале (см. табл. 7).
12
12
Радченко, Л.А. 1C: Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. -
352 c.
61
Таблица 7
Оценка системы мотивации в «Хаятт»
Компоненты мотивации
Оценка
компонента
в «Хаятт»
1. Культура организации. Система общих для всего персонала
предприятия ценностных ориентаций и норм
3
2. Идентификация с корпорацией. Образ предприятия в глазах
персонала и внешнего мира
4
3. Система участия. Участие работников в
распределении общего хозяйственного результата,
участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества
2
4. Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот,
услуг, предоставляемых для отдыха и разгрузки, занятия
спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
4
5. Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест
эргономичными и организационными вспомогательными
средствами
3
6. Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по
повышению квалификации и мобильности с учетом
потребностей, желаний и профессиональных способностей
работников
2
7. Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление
рабочего времени к потребностям работника и предприятия
3,5
8. Информирование работников.
Доведение до работников сведений о делах фирмы
3
Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы, что в
совершенствовании нуждается большинство компонентов мотивации в
«Хаятт» Основными проблемами системы мотивации являются:
отсутствие четко организованных мероприятий по повышению
квалификации и обучению персонала;
отсутствие процесса адаптации сотрудников;
отсутствие планирования карьеры сотрудников;
пресечение инициативы и творческого подхода к труду;
невысокий уровень материального стимулирования работников.
62
3.2. Эффективность управления персонала в гостинице.
Эффективность работы гостиницы «Хаятт» рассчитывается как отношение
фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям
конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых
коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного
значения эффективности, равного 100 баллов.
Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных
оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные
положения оценки эффективности работы гостиницы «Хаятт» заключается в
следующем.
1. Оценки осуществляется с помощью определенного перечня
экономических, социальных и организационных показателей,
отбираемыми методами экспертных оценок и корреляционного анализа и
характеризующих конечные результаты длительности фирмы, трудовую и
социальную деятельность персонала.
2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных
результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством
продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения
математических функций стимулирования, отражающих закономерности
хозяйственной деятельности фирмы.
3. Соизмерения различных экономических и социальных показателей с
учетом их важности осуществляется в комплексном показателе
эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов,
определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.
4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы
баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллом). Этим
обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в
производстве и управлении, а также различных подразделений фирмы.
63