74
Бизнес-план нужен банкирам и инвесторам, сотрудникам фирмы,
желающим понять свои перспективы и задачи, собственнику и самому
предпринимателю, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их
разумность и реалистичность.
Бизнес-планирование – это способ достижения консенсуса и
согласованности в компании. Оно помогает предпринимателю:
-изучить емкость и возможные перспективы развития будущего рынка
сбыта;
-оценить совокупные издержки, которые будут необходимы для
изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми
ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить
потенциальную прибыльность дела в будущем;
-обнаружить всевозможные ограничения (лимитирующие факторы),
подстерегающие компанию на пути реализации своих идей;
-определить признаки (сигналы, показатели), по которым можно будет
регулярно выявлять тренды развития.
Бизнес-план позволяет оценить насколько точными оказались его
расчетные показатели путем сопоставления их с реальными параметрами.
Изучение фактических результатов работы в сравнении с бизнес-планом
выявляет сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы,
которые отделяют намеченные планы от того, что получилось на деле.
Финансовый раздел предыдущего бизнес-плана может использоваться
как средство объективного слежения за эффективностью бизнеса. Выявленные
отклонения от расчетов показывают области, где какие-либо суждения о
необходимых ресурсах были ошибочными, либо контроль в период выполнения
плана был недостаточным.
Большинство предпринимателей и экспертов считают главным
предназначением бизнес-плана – привлечение капитала.
Бизнес-план призван убедить своего потенциального инвестора или
кредитора в том, что, кроме финансового обоснования, имеются необходимый
75
технический и кадровый потенциал, а также материальные ресурсы,
позволяющие наладить прибыльный бизнес.
Объективный бизнес-план, который максимально точно отражает
реальную ситуацию и потенциальные риски, может и не получить
финансирования из-за того, что данный бизнес связан с большим риском.
Оптимальный бизнес-план может способствовать снижению
первоначально предполагаемой суммы инвестиций.
При этом следует отметить, что бизнес-план – это динамический
документ, для достижения максимальной эффективности бизнеса он должен
систематически обновляться. В него должны вносятся изменения, которые
связаны как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями
во внешней среде.
Процесс бизнес-планирования на любом предприятии в значительной
степени определяется специализацией и отраслевой принадлежностью фирмы,
степенью ее вовлечения во внешнеэкономическую деятельность, техническим
оснащением и информационной системой предприятия, особенностью выпускаемой
продукции, производственно-технологической и организационно-управленческой
структурами. Характер планирования во многом зависит от организационно-
производственной и организационно-управленческой структуры фирмы.
При разработке бизнес-планов необходимо учитывать динамику спроса
на внутреннем и внешних рынках, динамику курса валют, принятых для
расчетов.
Бизнес-план — конфиденциальный документ. Он вручается только тем,
кому это действительно необходимо, например, команде менеджеров,
профессиональным консультантам и потенциальным инвесторам (кредиторам).
Расширению применения бизнес-планирования на предприятиях
Приднестровья могло бы способствовать нормативное, включая законодательное
закрепление, обязательного требования о разработке бизнес-плана на всех
предприятия. Это способствовало бы повышению профессионального уровня в
данной сфере многих менеджеров и предпринимателей.
76
Определенный опыт по составлению бизнес-планов существует сегодня
и предприятиях Приднестровья, среди которых особо выделяется ЗАО
«Тиротекс» – крупнейший в СНГ хлопчатобумажный комбинат полного цикла,
включающий прядильное, ткацкое, отделочное и швейное производства,
выпускающее широкий ассортимент тканей и швейных изделий
преимущественно для экспорта. Проведенное исследование подтверждает, что
на ЗАО «Тиротекс» основные экономические показатели во многом являются
результатом эффективного бизнес-планирования, адекватного реагирования на
изменения среды предпринимательства (внутренней и внешней) и
использования широкого современного инструментария разработки и принятия
решений.
Предприятие успешно конкурирует на европейских и
североамериканских рынках, как с европейской, так и с китайской продукцией.
Успешность этой конкуренции определяется соотношением цены (она ниже,
чем цена на европейские товары) и качества (оно выше, чем в случае массовых
китайских брендов).
ЗАО «Тиротекс» работает под заказ, цены на продукцию определяются
индивидуально в зависимости от ассортимента продукции и объемов поставок.
Цены ежемесячно (ежеквартально) пересматриваются, что связано с высокой
динамикой стоимости сырья, диверсификацией ассортимента продукции,
изменением затрат на производство и реализацию готовой продукции.
Рынок сбыта основной продукции объединения (тканей
хлопчатобумажных суровых и готовых, швейных изделий) нестабилен из-за
влияния целого ряда факторов, главные из которых: быстрая изменчивость
моды, как на ткани (по качеству, отделке, ширине), так и на швейные изделия
из них, подвижность цен по ассортименту, появление товаров- заменителей
(субститутам), приближающихся по своим качествам к хлопчатобумажным
тканям.
На предприятии постоянно идет работа над расширением и обновлением
плечевого ассортимента: женской, мужской, детской и подростковой одежды
77
для дома и отдыха, рабочей и медицинской одежды. Освоен пошив верхней
одежды по европейским образцам, для которых важны не только эстетические,
но и гигиенические, эксплуатационные показатели. Одежду от «Тиротекса»
отличает многофункциональность, превосходный внешний вид, безопасность и
комфорт. Коллектив фабрики находится в постоянном творческом поиске:
используются новые технологические приемы, улучшается качество
выпускаемых изделий, пользующихся повышенным спросом на внутреннем и
международном рынках.
Конкурентоспособность предприятия и впускаемой продукции определяются
следующими параметрами: высоким качеством, максимальным учетом пожеланий
потребителей, относительно низкой ценой (это во многом обусловлено невысокой,
по сравнению с развитыми европейскими странами, заработной платой работников
ЗАО «Тиротекс», а также мероприятиями, направленными на снижение
ресурсоемкости, в том числе за счет внедрения системы «6 сигм»),
своевременностью поставок, высокий имидж ЗАО «Тиротекс», сформировавшийся
за долгие годы на высококонкурентных европейских и североамериканских рынках.
Важнейшим фактором доступа продукции ЗАО «Тиротекс» на внешние
рынки является наличие у предприятия сертификатов качества серии ISO-9001-9004
и экологических сертификатов серии ISO-14000.
Конкурентоспособность продукции в значительной степени определяется
наличием эффективной внутрикорпоративной системы качества, в рамках которой
проверка качества осуществляется на всех этапах производственной цепочки:
прядение – ткачество – отделка – швейное производство.
ЗАО «Тиротекс» проводит активную инновационную деятельность, которая
выражается в постоянной разработке и внедрении новых видов промежуточной
(ткани) и конечной (швейные изделия) продукции, что в конечном счете привело к
существенной диверсификации производства и расширению ассортимента
реализуемых товаров.
Основное внимание в сфере маркетинга уделяется анализу и прогнозу
состояния сегментов действующих и перспективных рынков сбыта. Полученная
78
информация применяется для составления (корректировки) разрабатываемых и
реализуемых бизнес-планов.
История предприятия свидетельствует о том, что оно обладает
достаточным запасом прочности и необходимыми ресурсами для адекватной
реакции на внешние вызовы – резкое падение спроса, изменение моды, рост цен
на сырье, давление азиатских конкурентов.
Начиная с 1983 г. проводилась работа по техническому перевооружению
предприятия в рамках разработанного промтехфинплана. Так как предприятие
являлось государственной собственностью, техническое перевооружение
осуществлялось за счет централизованных (союзных) капитальных вложений.
За счет прибыли была частично переоснащена отделочная фабрика и создано
швейное производство. Процент обновления оборудования составил 20%, в т.ч.
по отделочной фабрике – 37%.
Замена морально устаревшего технологического оборудования новым,
дала значительный рост производительности труда, позволила повысить
качество выпускаемой продукции и обеспечить выпуск свыше 20- ти артикулов
тканей от 95 до 235 см. Особо следует отметить, что устанавливаемое
оборудование было отечественного производства.
Во второй половине 90-х годов XX в. на предприятии совместно с НИИ
экономических проблем ПМР и внедренческим центром «С1Р» разработан
«бизнес-план» (на 1999-2002 гг.), который АОЗТ «Тиротекс» представил
возможным инвесторам, с целью привлечения кредиторов и акционерного
капитала в размере 50 млн. долларов США. Его реализация осуществлялась во
многом за счет собственных финансовых ресурсов предприятия при наличии
существенных государственных льгот (например, на налог на доходы, отмене
НДС). Это позволило осуществить частичное техническое перевооружение
производства. Следует отметить, что в этот период на предприятии была
апробирована новая налоговая система для ПМР, которая действует до
настоящего времени. В результате реализации этого бизнес-плана произошла
модернизация оборудования и частичная замена отечественных машин на
79
импортные. Импортное оборудование из ФРГ, Японии, Голландии, Италии,
Дании, Чехословакии составило в прядильно-ткацком производстве - 0,8%,
отделочном производстве - 40%, в швейном производстве - 50%.
В конце 90-х годов XX в. и в начале XXI в. производительность труда на
предприятии была в 5-10 раз ниже, чем на аналогичных предприятиях
высокоразвитых европейских стран. При этом энергоемкость была выше в 2
раза. Это обуславливало потребность в срочной технической модернизации и
снижении энергоемкости. Техническое перевооружение должно было
обеспечить доведение качества конечной продукции до мировых стандартов
текстильного производства.
Новый бизнес-план (на 2006-2010 гг.) был разработан после
приватизации предприятия с участием нового инвестора. Для его реализации
использовались ресурсы нового собственника, собственная прибыль
предприятия. План осуществлялся в условиях существенных ценовых льгот по
энергоносителям, потребляемых предприятием. Следует отметить, что многие
составные части данного бизнес-плана представляли собой обременения нового
собственника, определенные государством при приватизации. Поэтому данный
план нельзя рассматривать как чисто рыночный инструмент, так как был
«несвободен» в силу того, что он включал выполнение государственных
обязательств. Составной частью этого бизнес-плана была разработка и начало
строительства собственной электростанции «Тиротекс-энерго».
Бизнес-план 2011-2016 гг. следует рассматривать как первый документ,
разработанным в рыночных условиях. Он, в отличие от предыдущих не
содержал каких-либо государственных обязательств. Его реализация
происходила при существенной динамике факторов внешней среды. В этот
период существенно возросли цены на сырье и энергоносители. Одновременно
сократился спрос на традиционных европейских рынках сбыта. Также
существенно увеличилось конкурентное давление на предприятие со стороны
производителей Китая, Пакистана, Индии, Бангладеша. В ответ на возникшие
вызовы предприятие осуществило существенное техническое перевооружение
80
и обеспечило рост автоматизации производства, начало потреблять только
собственную электроэнергию, произведенную на когенеративной
электростанции и внедрило систему «бережливого производства 6-сигм».
Бизнес-план реализовывался полостью за счет ресурсов собственника и
прибыли предприятия.
Бизнес-план 2017-2021 гг. разработан собственником и руководством
предприятия на базе SWOT-анализа и реализуется за счет средств собственника
и прибыли ЗАО «Тиротекс».
В соответствии с ним, генеральной линией перспективного развития
«Тиротекс», является наращивание объемов производства и реализации
продукции, обеспечивая рост прибыльности и устойчивую
конкурентоспособность на внешних рынках сбыта.
Стратегия рынка «Тиротекс» на обозримый период определяется
необходимостью функционирования предприятия в рамках принятой
специализации и в соответствии с условиями, диктуемыми потребителями на
целевых рынках сбыта. Поэтому главной задачей товарной и ассортиментной
политики объединения является выпуск конкурентоспособной, пользующейся
устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции.
К наиболее перспективным вариантам маркетинговых программ можно
отнести работу по переориентации уже завоеванных сегментов рынка на более
дорогой, выгодный для предприятия ассортимент, поиск новых сегментов
рынка, где этот ассортимент востребован, дальнейшее сотрудничество и
налаживание деловых партнерских связей с такими странами.
В разделе «рынки сбыта» бизнес плана до 2025 г. в качестве
стратегической задачи следует включить диверсификацию рынков сбыта в
Европе и существенное увеличение объемов поставок на рынки субъектов
Российской Федерации.
Необходимо обеспечить постоянный рост конкурентоспособности
продукции за счет улучшения ее потребительских свойств и роста товарной
привлекательности, закупок и использовании высококачественного сырья,
81
концентрации усилий на наиболее привлекательных сегментах рынка,
снижения себестоимости, постоянной диверсификации ассортимента.
Себестоимость можно сократить в результате снижения энергоемкости, роста
степени автоматизации, тотального внедрения системы «6 сигм».
Перспективная деятельность ЗАО «Тиротекс»должна быть направлена
на производство рентабельного товара, повышение его качества, минимизацию
удельных затрат, полное удовлетворение запросов клиентов, оптимизацию
каналов доставки. Рост чистой прибыли обеспечивается за счет увеличения
объема продаж, за счет сокращения прямых и косвенных затрат, связанных с
производством и реализацией продукции (работ и услуг).
Логистика может быть улучшена в результате устранения ряда
существующих нетарифных барьеров, а также в результате использования
собственного транспорта. Такая возможность появится в ближайшее будущее в
результате внедрения новых автомобильных номеров, позволяющих грузовому
транспорту, зарегистрированному в республике участвовать в международных
перевозках. Следует также обеспечить полноценную работу приднестровской
железной дороги. В перспективе следует проработать возможности
диверсификации источников поставок хлопка, учитывая, что гораздо ближе к
Приднестровью, чем Средняя Азия, есть такие крупные производители
высококачественного хлопка как Турция и Египет.
В обозримой перспективе следует максимально внедрить элементы
системы канбэн, что позволит получить значительную экономию за счет
сокращения затрат на содержание складских помещений.
На внутреннем рынке следует расширить сеть фирменных магазинов. В
условиях высокой динамики конъюнктуры рынков сбыта бизнес-план должен
подвергаться постоянной корректировке, направленной на учет новых вызовов
внешней среды.
82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Приднестровской Молдавской Республики. Ч. 1 от
10.07.2002 г. № 155–ЗИД–III, ч. 2-3 от 10.07.2002 г. № 156–ЗИД–III.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 от 30.11.1994 г. № 51-
ФЗ (статьи 1-453), ч. 2 от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (статьи 454-1109), ч. 3 от
26.11.2001 г. № 146-ФЗ (статьи 1110-1224), ч. 4 от 18.12.2006 г. № 230-ФЗ
(статьи 1225-1551).
3. Налоговый Кодекс Российской Федерации (ФЗ от 31 июля 1998 г.
№ 146-ФЗ).
4. Таможенный кодекс Приднестровской Молдавской Республики (Закон
ПМР № 151–ЗИД–III от 21.06.2002 г.).
5. Закон ПМР № 233-ЗИД-II от 27 января 2000 г. «О разгосударствлении и
приватизации».
6. Закон ПМР О налоге на доходы организаций» (№ 83–ЗИД–II от
29.09.2000 г.).
7. Закон ПМР «О едином социальном налоге» (№ 81–ЗИД–III от
28.12.2001 г.).
8. Закон ПМР «О внешнеэкономической деятельности» (№ 152-ЗИД-III от
10.07.2002 г.).
9. Закон ПМР «Об иностранных инвестициях на территории ПМР» (№
153–ЗИД–III от 10.07.2002 г.).
10. Закон ПМР «О подоходном налоге с физических лиц» (№ 179–ЗИД–III
от 03.08.2002 г.).
11. Закон ПМР № 384-ЗИД-III от 10 января 2004 г. «Об акционерных
обществах».
12. Закон ПМР «О государственной поддержке инновационных видов
деятельности» (№ 579-З-III от 17 июня 2005 г.).
83
13. Закон ПМР «О государственной поддержке инвестиционной
деятельности» (№ 39–ЗИД–VI от18.042.018 г.).
14. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных
обществах».
15. Федеральный закон от 27.11.2010 N 311-ФЗ «О таможенном
регулировании в Российской Федерации».
16. Федеральный закон от 21.07.2011 г. № 254-ФЗ «Об инновационной
деятельности и государственной инновационной политике в Российской
Федерации».
17. Федеральный закон Российской Федерации от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О
стратегическом планировании в Российской Федерации».
18. Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. № 488-ФЗ «О промышленной
политике в Российской Федерации».
Научная и учебно-методическая литература
19. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. / Пер. с англ. М.:
Прогресс, 1985.
20. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и
статистика, 1997.
21. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. -М.: Фолиум,
1995.
22. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.
23. Бизнес-план. Методические материалы / Под ред. Р.Г. Маниловского. –
М.: Финансы и статистика, 2000.
24. Бизнес - планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова.- М.: Финансы
и статистика, 2000.
25. Бизнес-планирование / Под ред. В.З.Черняка, Г.Г.Чараева. –М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2010.