64
и) абсолютное преобладание натуральных хлопчатобумажных тканей и
изделий из них, пользующихся повышенным спросом;
к) выгодное географическое месторасположение и территориальная
близость рынков сбыта;
л) высокий имидж предприятия и его руководителей.
К слабым сторонам предприятия до приватизации необходимо отнести:
- стопроцентную долю государства в уставном капитале. При этом у
государства отсутствовали необходимые средства для инвестиций;
- расширенную социальную сферу, включая жилищный фонд,
представленный более десятью общежитиями, на содержание которых
требуется существенный объем финансов.
Следует отметить, что приватизация предприятия обусловила
значительный рост инвестиций, направленный на техническое перевооружение
предприятия, рост объема, ассортимента и качества продукции. Жилищный
фонд предприятия был передан в ведении муниципальных органов Тирасполя,
что существенно сократило суммарные издержки и позволило сократить как
общие, так и удельные расходы. Как следствие, появились дополнительные
инвестиционные ресурсы и существенно увеличилась конкурентоспособность
продукции, обусловленная сокращением себестоимости.
Среди основных угроз можно выделить:
а) трудности импорта сырьевых и технических ресурсах, обусловленные
разнообразными внешними ограничениями и неритмичной работой
Приднестровской железной дороги, а также дополнительным контролем,
осуществляемым таможенными органами Молдовы и миссией EUBAM;
б) проблемы экспорта, обусловленные двойным таможенным
оформлением, а также потребностью в аренде зарубежного автотранспорта для
осуществления вывоза продукции, в силу запрета на использование
транспортных средств, зарегистрированных в ПМР. Это обусловливает
дополнительные расходы, которые существенно снижают суммарные доходы и
прибыль предприятия;
65
в) рост цен на хлопок на мировых рынках или непредсказуемая
динамика цен на него;
г) усиление конкурентной борьбы, вследствие увеличения поставок
аналогичной продукции из Китая, Пакистана, Индии, Бангладеш. Цена этой
продукции ниже приднестровской. Несмотря на более низкое качество
экспортируемых изделий, меньшая цена делает эту продукцию более
привлекательной на рынках стран СНГ, что обусловлено низкой покупательной
способностью населения этих государств;
д) недостаточно высокое качество поставляемого хлопка. Качество
хлопка, поставляемого из Средней Азии, также является барьером для
движения вверх по цепочке добавленной стоимости, в частности, для
производства элитного постельного белья и другого бытового текстиля;
е) искусственные логистические ограничения на перемещение
продукции, что также увеличивает себестоимость сырья и снижает
конкурентоспособность продукции.
К перспективным возможностям предприятия следует отнести:
- расширение ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с
требованиями потребителей и индустрии моды;
- максимизацию выпуска и экспорта готовой продукции и полном
прекращении реализации на внешние рынки пряжи и суровых тканей;
- завершение перевооружения всех производств, текстильного;
- расширение использования цифровых технологий при проектировании
различных типов тканей и швейных изделий;
- увеличение экспорта в Российскую Федерацию, освоение новых
сегментов рынка в субъектах России;
- возможность использования для экспортно-импортных связей
собственного транспорта, которая возникнет в обозримой перспективе
вследствие специальных договоренностей с Республикой Молдова в рамках
переговоров в формате «5+2.
66
3.3 Стратегические приоритеты бизнес-плана ЗАО «Тиротекс»
Стратегическая цель предприятия, включенная в его бизнес-плане, –
интенсификация инновационного развития, обеспечение эффективного
соответствия объемов производства, качества и ассортимента продукции
совокупному спросу потребителей, повышения национальной значимости
отрасли и ее имиджа в мировом сообществе.
Главным потенциалом реализации стратегических целей бизнес-плана
ЗАО «Тиротекса» является его высокоэффективный менеджмент и грамотный
персонал, который после технического перевооружения готов работать на
самом современном оборудовании, пройдя необходимое обучение.
Одним из важнейших принципов стратегии бизнес-планирования на
ЗАО «Тиротекс» должен являться постоянный мониторинг внешней и
внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения потенциальных угроз и
разработке, принятия и реализации адекватных и эффективных решений.
ЗАО «Тиротекс» стремится добиться максимальной загруженности
производственных мощностей предприятия и достойного сервиса для клиентов.
При этом учитывается то, что мощности должны быть загружены только
рентабельным товаром, т. е. способным принести предприятию максимальную
прибыль при минимальном количестве издержек предприятия.
Современные корпоративные системы менеджмента, действующие на
ЗАО «Тиротекс», позволяют экономить за счет более эффективной работы
персонала, внедрять более эффективные системы производства, сокращать
временные затраты различных служб, стандартизировать операции.
Благодаря им, оптимизируются общие издержки производства;
устраняются потери от реализации неликвидного товара и многое другое. И
главное удается поддерживать отношения с клиентами, создавая для них самые
благоприятные условия. В целом, эффективность всего производственного
процесса повышается в несколько раз.
67
Так как ЗАО «Тиротекс» реализует основную часть продукции в зарубежные
страны, следует всесторонне изучать конъюнктуру внешних рынков, постоянно
выявлять потенциальные потребности, особые требования к потребительским
свойствам товаров и их качеству. Особое внимание следует уделять оценке
деятельности на этих рынках фирм-конкурентов. Эти сведения являются базой для
разработки и корректировки бизнес-планов предприятия, реализации
производственной политики и стратегии поведения на внешних рынках.
Предприятие должно чутко реагировать на потребности клиентов и
предлагать текстильную продукцию высокого качества, по самым
конкурентоспособным ценам в широком и разноплановом ассортименте. При этом
предприятие должно быть нацелено на долгосрочное сотрудничество с клиентами,
что означает стабильность и эффективность коммерческой деятельности.
Предприятию следует завершить техническое перевооружение всех
подразделений, максимально автоматизировать все производственные и
сервисные процессы. Следует отметить, что при этом возникнет
технологическая безработица. В связи с этим возникнет проблема сохранения
наиболее квалифицированных кадров и необходимость обеспечения роста
уровня образования и квалификации оставшегося персонала для обеспечения
его соответствия новому техническому и информационному уровню.
Стратегия бизнес-планирования ЗАО «Тиротекс» будет также направлена на
увеличение рыночной стоимости компании и продолжение работы по упрочению
своего статуса лидера текстильного рынка, на предоставление клиентам
потребительского предложения более ценного, чем у соперников, или сопоставимого
по ценности, но с более низкой стоимостью.
Экономическая стабильность любой фирмы – производителя зависит от того,
сумеет ли она реализовать произведенную продукцию на рынке сбыта, в частности,
на внешнем рынке.
В конечном итоге необходимо добиться как максимального сервиса для
клиентов с одной стороны, так и максимально загруженных производственных
мощностей предприятия с другой. Но эти мощности должны быть загружены
68
производством товара, максимально рентабельного – то есть способного принести
предприятию максимальную прибыль при минимальном количестве издержек
производства [19, С.83]. Поэтому одно из направлений стратегического развития
ЗАО «Тиротекса» видится в отказе от больших объемов дешевого ассортимента и
приоритете более дорогого, выгодного предприятию. Следует обеспечить
устойчивый рост рыночного спроса на ткани сатиновой и перкалевой групп. Для
этого предприятие было оснащено необходимым производственным оборудованием,
разработана соответствующая технология, создана научно-инновационная база,
обеспечен необходимый уровень подготовки персонала. Таким образом, «Тиротекс»
был готов к заказам на сатин, перкаль, ренфорсе. Это может обеспечить
оптимальную нишу предприятию на внешних рынках на долгое время.
Важнейшим бизнес-преимуществом предприятии является наличие полного
производственного цикла. Это позволит в обозримой перспективе предлагать
покупателям всю ассортиментную линию товаров (пряжу, суровые ткани, готовые
ткани, разнообразные швейные изделия), а также осуществлять их реализацию через
фирменные магазины.
В перспективном бизнес-плане необходимо максимально увеличить объемы
и долю готовых тканей и швейных изделий при минимизации доли пряжи и суровых
тканей. Это позволит существенно увеличить доходы и прибыль предприятия. При
этом следует постоянно обновлять и расширять ассортимент продукции, с учетом
требований потребителей на отдельных сегментах зарубежного рынка.
В разделе «рынки сбыта» необходимо увеличить долю и объемы экспорта
продукции в Россию. При этом следует обеспечить положительную динамику
не только экспорта тканей, но и готовых швейных изделий.
Также следует расширить сеть фирменных магазинов (торговых домов) в
зарубежных странах, в первую очередь, в Российской Федерации. Для презентации
своей продукции следует более активно участвовать в выставках, проводимых как в
России, странах СНГ, так и в странах дальнего зарубежья.
К стратегическим направлениям маркетинговой деятельности следует
отнести частичную переориентацию реализации с уже завоеванных сегментов рынка
69
на более дорогой, выгодный для предприятия ассортимент и поиск таких рыночных
ниш, где этот ассортимент востребован, дальнейшая работа с этими странами по
налаживанию деловых связей.
Для сокращения издержек в перспективный бизнес-план следует включить
ряд мероприятий, направленных на оптимизацию деятельности складских
помещений, выполнение погрузочно-разгрузочных работ, по формированию и
наполнению грузовиков по ассортименту и по согласованию сроков отгрузки
продукции. Фактически речь идет о максимизации элементов системы «канбэн»,
сопровождаемой сокращением демпферных запасов сырья. Оптимизация графиков
отгрузки позволит получить существенную экономию за счет сокращения простоев и
времени нахождении продукции на складе.
В обозримой перспективе приоритетными останутся европейский стандарт
качества продукции, разнообразие ассортимента, конкурентоспособные цены и
соблюдение дисциплины поставок.
Одним из факторов эффективной деятельности предприятия является
осуществление управления на основе расчета количественных показателей. С 2010 г.
на ЗАО «Тиротекс для оценки экономической ситуации и определения направления
развития используется специальный инструмент анализа и контроля - Система
сбалансированных показателей (ССП). Задачу этой системы можно определить
следующим образом: как, имея заданный финансовый результат и уровень
допустимых рисков, выстроить оптимальную стратегию компании и довести ее до
уровня оперативного управления, т. е. ежедневных, производственно-финансовых
задач. ССП позволяет осуществлять тотальный контроль процессов всех
компонентов производственной деятельности и иерархических уровней управления.
Для того чтобы в обозримой перспективе поставленные производственные
задачи выполнялась с наилучшими результатами, необходимо обеспечить
соблюдение следующих условий:
а) следует обеспечить рабочий центр или рабочее место всеми
необходимыми средствами для исполнения поставленной задачи (оборудование,
материалы). Это подразумевает наличие информации о состоянии и потребностях
70
рабочего центра, возможность проконтролировать процесс обеспечения;
б) довести максимально четкую информацию о требованиях к исполняемой
задаче в разрезе всех необходимых параметров (имеются в виду показатели качества,
сроки исполнения, допустимые затраты и технические параметры выпускаемого
продукта);
в) самым оперативным образом проконтролировать процесс исполнения
поставленной задачи и при необходимости оказать корректирующее воздействие,
при этом получив наиболее достоверную информацию о достигнутых результатах.
Очевидно, что соблюдение всех трех условий в деятельности предприятия
требует создания мощной и скоординированной системы контроля и доведения
заданий, также позволяющей четко сосредоточиться на достижении стратегических
целей, не скатываясь к распылению сил на несущественные проблемы.
ССП позволяет оценить вклад и участие каждого работника ЗАО «Тиротекс»
в финансовом результате предприятия. Главный свод показателей ССП «Тиротекс»
определяет ключевые результаты деятельности предприятия в четырех основных
направлениях:
а) финансовая составляющая - свод показателей, характеризующих общее
финансово-экономическое состояние «Тиротекса»;
б) клиентская составляющая - показатели, характеризующие взаимодействие
предприятия с клиентами, т. е. рыночную составляющую бизнеса. Следует отметить,
что в настоящее время клиентская составляющая ССП, действующая на ЗАО
«Тиротекс», применяется только на верхнем уровне для всего предприятия в целом,
т. е. является исключительно корпоративной. В перспективе следует внедрить ее на
уровне каждого производственного подразделения;
в) внутренняя составляющая - показатели, отражающие состояние внут-
ренних процессов предприятия (показатели качества выпускаемой продукции,
производительности, эффективности внутреннего использования ресурсов и
оборачиваемости активов);
г) составляющая персонала и развития - это показатели характеризующие
развитие ЗАО «Тиротекс».
71
В применяемой на ЗАО «Тиротекс ССП в перспективе акцент следует делать
на техническом перевооружении, ресурсосбережении, росте качества продукции,
улучшении качества продукции, максимизации производительности труда, прибыли
и рентабельности.
Главные индикаторы деятельности должны быть разделены на системы
сбалансированных показателей каждого производства, и далее, разделяясь на
каскады в соответствии со структурой подразделений, доведены до рабочих мест.
Таким образом, в перспективном бизнес проекте предприятия необходимо внедрить
тотальную систему, позволяющую довести базовые плановые показатели до каждого
рабочего места, не теряя их взаимосвязей со стратегическим уровнем предприятия.
ССП позволяет установить степень влияния каждого работника ЗАО
«Тиротекс» на получаемый финансовый результат, что позволяет найти уязвимые
(узкие) места бизнеса, вносить соответствующие коррективы в бизнес-план.
Внедрение ССП невозможно без постоянного учета и контроля.
Разработанные сбалансированные системы показателей необходимо периодически
уточнять и корректировать, а здесь не обойтись без преимуществ информационных
технологий. На рассматриваемом предприятии такими системами являются система
САР «Тиротекс-МАХ» и «Preactor» [19, С.89].
Стратегия ЗАО «Тиротекс» направлена на тотальное внедрение системы «6
сигм», увеличение рыночной стоимости компании и продолжение работы по
упрочнению своего статуса лидера текстильного рынка. Расширение степени
внедрения системы «бережливое производство» обеспечит экономию ресурсов,
снижение себестоимости и повышение качества продукции.
В ближайшей перспективе следует вовлечь в инновационную
деятельность все подразделения объединения, расширить сферы применения
таких высокоинтеллектуальных разработок, как интегрированная
автоматизированная ERP система управления предприятием
САР/Тиротекс/МАХ, IT системы Barcode, Супермаг.
В разделе «управление» следует предусмотреть мероприятия,
направленные на оптимизацию организационной структуры управления,
72
осуществить ее полную цифровизацию. Цифровые технологии позволят
руководству и быстро получать необходимую информацию, повысить
адекватность и скорость оперативного реагирования на изменения во
внутренней и внешней среде, увеличить скорость передачи и обработки
информации.
Также необходимо максимально внедрить принцип управления по целям
и обеспечить оптимальное распределение целевых установок по иерархическим
уровням внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого
низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей
вышестоящих руководителей.
Уровень производительности труда на ЗАО «Тиротекс» следует довести
до уровня аналогичных предприятий ведущих стран Евросоюза.
Среди изменений во внешней среде, которые будут
способствовать эффективной реализации бизнес-планов организации,
следует отметить улучшение в среднесрочном и долгосрочном периоде
бизнес-климата, включающего минимизацию административного
давления, создание преференциальных условий инвестирования.
Основным залогом реализации задач бизнес-плана является
высокоэффективный менеджмент и грамотный персонал, который после
технического перевооружения, оптимизации управления, информатизации,
введения систем ресурсосбережения и контроля качества, готов продуктивно
работать в направлении оптимального использования имеющихся ресурсов и
обеспечить выпуск конкурентной продукции.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое и бизнес-планирование является одним из главных факторов
эффективного управления и высокой конкурентоспособности предприятия, так как
обеспечивает единство выработки целей, подготовки и принятия решений,
привлечения ресурсов, с определением конкретных путей их реализации с учетом
фактора времени и конкретных исполнителей.
Бизнес-план — специальный инструмент менеджмента, используемый в
современной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и
организационно-правовой формы предпринимательства. Бизнес-план можно
рассматривать как инструмент осуществления миссии и этап реализации
стратегического плана предприятия.
Бизнес-план обычно составляется на среднесрочный период (3-5 лет)
при создании или линейном развитии организации. Он также разрабатывается в
переломные периоды деятельности организации, связанными с кризисами,
необходимостью кардинального изменения специализации, крупными
инвестициями и техническим перевооружением, изменением организационно-
правовой формы, эмиссии ценных бумаг, сменой собственника,
необходимостью привлечения крупных займов.
Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты
деятельности предприятия, анализирует потенциальные проблемы и риски, с
которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения
проблем и устранения (смягчения) рисков. Бизнес-план также позволяет
оценить емкость потенциальных рынков сбыта и их динамику, оценить затраты
для производства востребованной на рынке продукции, соизмерить их с
ценами, по которым можно будет их реализовать и, тем самым, определить
потенциальную прибыльность дела. Он также может выполнять функции
инструмента контроля, позволяя сопоставлять фактические результаты с
планируемыми.