25
инвестировать в этот проект или нет. Он включает выполнение следующих
расчётов:
-расчет и распределение чистой прибыли;
-баланс денежных средств;
-
доходы и затраты;
-финансовый план предприятия на первый планируемый год;
-
расчёт безубыточности и график безубыточности;
-расчёт даты, когда проект начнёт приносить прибыль;
-прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;
Финансовый план – это показатели планируемой финансово
экономической деятельности предприятия. Остатки средств по фондам на
начало планируемого периода берутся из годовых балансов. К устойчивым
пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате с
начислениями, бюджету, временно свободные остатки фонда потребления.
План доходов и расходов.
План денежных поступлений и выплат.
Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
График достижения
безубыточности.
Стратегия финансирования (источники поступления средств и их
использование).
Оценка риска и страхование.
8)
Приложения. В качестве приложений представляется отчетная
документация предприятия-получателя инвестиций, проектно-сметная и
исходно-разрешительная документация, конструкторские и научно-
исследовательские разработки, договора и протоколы о намерениях, которые в
перспективе будут способствовать реализации проекта, необходимые чертежи.
Одним из ключевых показателей успешности компании является рост ее
стоимости на рынке. Руководители компаний предпринимают ряд усилий для
стимулирования роста и повышения капитализации, оптимизируя
операционную деятельность компании. Но почему же одни становятся
26
успешными, а другие остаются на месте, притом что находятся в одной
индустрии? Мировой опыт показывает, что разница в скорости роста стоимости
компаний в одной индустрии достигает десяти и более раз. Каковы же
ключевые факторы успеха и лидерства в отрасли? Что определяет стоимость
компании для акционеров? Практика показывает, что такими факторами
являются правильное построение и расположение в отрасли бизнес-модели
компании. Именно бизнес-модель компании определяет рост стоимости
акционерного капитала. Бизнес-модель представляет собой формализованное
описание того, чем занимается компания, что и как она создает. В основе
бизнес-модели лежит ментальная модель бизнеса, то есть восприятие бизнеса
его ключевыми создателями (собственниками, топ-менеджерами, ключевыми
сотрудниками) [3]. Исследователи отмечают, что для создания бизнес-модели
необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Кто ваш потребитель? Как создать для него ценность? У всех товаров и
услуг есть своя группа потребителей, со своими предпочтениями и
потребностями. Остается определить, на какого именно потребителя рассчитан
ваш бизнес, и создать продукт, необходимый и ценный именно для вашего
потребителя.
2. Как получить прибыль от вашего потребителя? Удовлетворенность
потребителя и ценность товара, безусловно, важны, но они должны приносить
вам прибыль. К сожалению, так случается не всегда. Например, всем известна
чрезвычайная ценность программы ICQ и огромное количество ее
пользователей, но прибыль компании разработчика Mirabilis от этой программы
минимальна.
3. Как защитить ваш уникальный продукт, разработанный для вашего
потребителя и приносящий вам прибыль? Не исключено, что другие ваши
конкуренты захотят повторить ваш успех, перенять вашу модель прибыли и
переманить вашего потребителя. Чтобы этого избежать, необходимо продумать,
как именно вы будете ограждать свой уникальный продукт и контролировать
потоки прибыли от этого продукта. Правильно найденные ценность для
27
потребителя, модель прибыли и стратегический контроль помогут построить
эффективную бизнес-архитектуру вашей компании. Не менее важно и место,
которое занимает компания в отрасли. Как известно, ценность в отрасли
постоянно смещается, но можно отследить направления ее миграции и найти
зоны наибольшей концентрации прибыли. Это можно сделать при помощи
многомерной карты отрасли. Она учитывает все критерии ценности для
потребителя, сочетание которых может повлиять на прибыльность компании и
объем занимаемой доли рынка. С помощью процесса инновации бизнеса можно
как создать совершенно новый бизнес, так и изменить уже существующий. Он
так же играет важную роль в достижении таких целей, как выход на
международные рынки, IPO, отделение части бизнеса для последующей
продажи с увеличением стоимости (spin-off). Решением этих задач являются
стратегические трансакции, на основе радикального изменения модели и
управления корпоративными финансами.
Анализ подходов к бизнес-моделированию позволяет сделать вывод об
отсутствии стандартного алгоритма и даже более или менее согласованной
структуры бизнес-модели. Ряд авторов считают, что в основе бизнес-
моделирования, развивающегося в рамках теории стратегического
менеджмента и маркетинга, следует выделить две основные методологические
основы: информационный и ценностный подходы[1].
Что касается информационного подхода, то именно развитие
информационных технологий позволило взглянуть на бизнес как на систему,
которую можно моделировать благодаря созданию и управлению базами
данных, формированию информационной архитектуры предприятия,
связывающих все бизнес-процессы на предприятии. В дальнейшем, развитие
информационного подхода способствовало появлению направления e-business
моделирования. Современные исследования в области бизнес-моделирования
можно разделить на два направления: первое направлено на определение и
описание компонент электронной бизнес-модели, второе – на описание
конкретных моделей электронной коммерции.
28
Ценностный подход сосредоточен на формировании модели
потребительской ценности, а также на исследовании цепочки ценности.
Впервые данные подход реализован О.У. Юлдашевой, С.В. Никифоровой и
С.Ю. Полонским на примере строительного рынка [2]. Они модернизировали
цепочку ценности М. Портера и предложили ее обновленный вариант (рис. 1).
Рисунок 1- Модернизированная цепочка ценности [2]
Данная модель создания потребительской ценности имеет
принципиальное значение, поскольку определяет приоритеты в системе
управления для различных функциональных сфер деятельности, а так же
объясняет современные методы организации бизнеса. Так, компании-лидеры
демонстрируют принципиально новые подходы к организации бизнеса.
Головные офисы компаний централизуют, как правило, некоторые из
выделенных пяти стратегических сфер управления в зависимости от специфики
бизнеса, поскольку именно эти сферы обеспечивают долгосрочные
конкурентные преимущества и развитие компетенций фирмы.
Другие менее важные сферы реализуют аутсорсинговые компании. Также
возможен частичный аутсорсинг стратегических сфер управления цепочкой.
Так, многие виды НИОКР могут осуществляться на стороне подрядными
организациями. Но основной комплекс работ и самое главное контроль за
общим ходом работ будет оставаться за компанией-организатором процесса
создания потребительской ценности [2]. В стратегически важных сферах
бизнеса могут использоваться такие организационные формы как создание
стратегических альянсов. В этом случае компании создают специальные
29
координационные советы, которые управляют процессами взаимодействия.
Современные формы интеграции предпринимательских структур могут
осуществляться на принципах взаимодействия в отличии от принципа единой
собственности. Например, в рамках франчайзинговой системы фирма-
организатор бизнес-системы (или, корректнее, организатор цепочки создания
ценности) может контролировать всю цепочку воспроизводства спроса, не
обладая правом собственности на компании, входящие в данную цепочку.
Такие франчайзинговые структуры работают более эффективно, чем
вертикально-интегрированные компании. Не секрет, что большинство слияний
не оправдывают себя экономически. Согласно ежегодному опросу директоров
компаний (Северная и Южная Америка, Европа, Азия и Африка, 708 компаний)
об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company,
почти 40 % заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании.
Почти такое же количество заявило, что планируют избегать поглощений в
будущем. Использование аутсорсинга так же позволяет создавать
заинтересованность партнеров в реализации совместных целей и стратегий.
Бизнес-система или совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
бизнес-субъектов, объединенных в рамках единого процесса создания ценности
(цепочки создания ценности), должна обеспечить выполнение об- щей
стратегии развития системы всеми ее элементами.
Следовательно, необходимо реализовать полноценный процесс
управления развитием бизнес- системы (планирование и координация,
организация, контроль, мотивация и т.п.), а для этого изначально следует
согласовать интересы всех участников.
В рамках бизнес-системы решающее значение имеет организатор этой
системы или цепочки создания ценности. Фирма-организатор должна
продумать и предложить своим потенциальным партнерам наиболее
эффективную технологию организации бизнеса – цепочки по созданию и
продвижению ценности. Для этого необходимо разработать саму цепочку
создания ценности и технологию продвижения этой ценности на рынок
30
конечного потребления на базе исследования процесса воспроизводства спроса
на продукцию компании. Маркетинг в этой схеме выступает функцией,
обеспечивающей воспроизводство спроса через участие в разработке и
продвижении технологии потребления продуктов и услуг бизнес-структуры.
Анализ цепочки ценности в современных исследованиях становится
стратегическим методом анализа, позволяющим усилить
конкурентоспособность компании на рынке. Этим объясняется, что анализ
цепочки ценности является важным элементом бизнес-модели.
Выбор специализированных видов деятельности внутри цепочки
определит сферы компетенции компании. Наращивание фирмами ключевых
компетенций в определенной сфере деятельности заставляет их докупать
недостающие ресурсы у партнеров и еще теснее взаимодействовать в рамках
цепочек создания ценности, формируя границы общего бизнеса (бизнес-
модели). Делегируя друг другу определенные виды деятельности и
согласовывая совместные стратегии развития, компании в условиях глобальной
нестабильности экономики пытаются снизить предпринимательские риски. Так
формируются сети вокруг цепочек создания ценности.
Перспектива бизнес-модели – анализ сетей создания ценности,
позволяющий учитывать не только интересы фирмы, но всех стейкхолдеров.
Анализ сети ценности на уровне отрасли позволяет определить успешность
позиции компании, а также силу позиций ее партнеров. В дальнейшем можно
принимать решения относительно смены сетевой позиции и формирования
новой соответствующей этой позиции системы компетенций. На базе сетей
создании ценности формируются стратегические сети как организационные
формы бизнеса [4]. Стратегические сети также можно рассматривать как
бизнес-модели, поскольку они определяют не только структуру партнеров
компании, но и требования к их компетенциям. Анализ сети позволяет выявить
потенциал формирования новых механизмов взаимодействия партнеров.
1.3. Теоретические основы оценки эффективности бизнес-плана
31
Оценка эффективности бизнес-плана после перечисленных выше
процедур должна дать ответ — эффективен ли данный бизнес-план с точки
зрения принятия решения о его внедрении. Подобное решение принимается на
основе соответствия следующим требованиям:
• возврат вложенных средств и получение прибыли;
• возможности в установленные сроки расплатиться по взятым
финансовым средствам.
Основополагающей оценкой принятия решения по поводу
инвестиционного проекта является результат экономической эффективности,
описанный в рамках бизнес-плана, который характеризуется системой
показателей, отражающих соотношение связанных с инвестициями затрат и
результатов и позволяющих судить об экономических преимуществах одних
инвестиций перед другими.
Исходя из всего этого, оценка эффективности бизнес-планов заключается
в определении соотношения суммы доходов и затрат, чтобы дать ответ на
следующий поставленный вопрос: стоит ли инвестировать средства в
реализацию данного проекта или нет? В рамках ответа формируются три
ключевых критерия: рентабельность проекта; срок окупаемости проекта и
финансовые риски проекта.
Экономическая оценка эффективности бизнес-планов базируется на
следующих принципах [2]:
-
методологические (анализ результативности проекта, сравнимость
ситуаций, альтернативность, индивидуальность);
-
методические (анализ специфики проекта, сфера инвестирования,
влияние факторов, в том числе инфляции);
-
операционные (построение модели оценки эффективности проекта с
использованием экономико-математических моделей, выбор наиболее простого
метода оценки).
В рамках оценки эффективности бизнес-планов зачастую применяются
статистические и динамические показатели. Их комбинирование способствует
32
улучшению результата точности экономического анализа и оценки
эффективности бизнес-планов, что позволяет принять верное управленческое
решение. С целью анализа методов оценки проведем сравнительный анализ
(таблица 2).
Таблица 2.
Сравнительный анализ основных методов оценки эффективности
бизнес-планов [1; 3; 4].
Метод
Преимущества
Недостатки
Срок окупаемости
Не требуется большего
объема информации
Простота и быстрая
скорость расчетов
Не высокий уровень
надежности
Отсутствует оценка
доходности проекта
Рентабельность
инвестиций
Простата расчетов
Возможна при отсутствии
информации
Не высокий уровень
надежности
Используются точечные
результаты
Чистая текущая стоимость
Учет изменения вложения
во времени и при риске
Однозначность критерия
принятия решения
Невозможность
сравнивать
альтернативные варианты
проектов разного
масштаба
Субъективность при
определении ставки
дисконтирования
Индекс рентабельности
инвестиций
Возможность сравнения
альтернативных проектов
Учет изменения вложения
во времени и при риске
Однозначность критерия
принятия решения
Невозможность
сравнивать
альтернативные варианты
проектов разного
масштаба
Субъективность при
определении ставки
дисконтирования
Внутренняя норма
рентабельности
Можно сравнивать
проекты разного
масштаба
Объективность оценки
Сложность расчетов
Противоречия с методом
чистой текущей стоимости
Дисконтированный срок
окупаемости
Учитывает временной
фактор денег
Возможность сравнивать
все проекты
альтернативного варианта
Не демонстрирует
доходность
инвестиционного проекта
Таким образом, при анализе методов оценки бизнес-планов необходимо
отметить, что единого способа точного определения результата и решения –
33
нет.
Наиболее верным будет комбинирование нескольких показателей, в
особенности динамических, как дисконтированный срок окупаемости и
внутренней нормы рентабельности.
Также, для тщательного процесса экономической оценки эффективности
бизнес-планов используются следующие количественные методы, каждая из
которых имеет свои недостатки:
-
метод сценариев (рассматривается лишь несколько вариантов развития
проектов);
-
анализ чувствительности (отсутствует учет эффекта диверсификации и
связи между параметрами проекта);
-
метод корректировки нормы дисконта (не несет информации о
вероятностных распределениях);
-
имитационное моделирование (трудности при восприятии оценки).
Выводы по 1 главе.
В настоящее время российское законодательство не обязывает
предприятия разрабатывать бизнес-план. Для большинства российских
предприятий он является новым документом. К сожалению, в связи с этим, в
российских компаниях несерьезно подходят к планированию своей
деятельности. Если даже бизнес-план готовится, то в нем практически
отсутствует аргументация получения тех или иных исходных экономических
показателей, финансовых расчетов и результатов. Но, не смотря на отсутствие
законодательных актов, обязывающих разработку бизнес-планов, в России
действует значительное количество указов, благодаря которым формируется
деловая среда предпринимательства. Функционирование предполагает
необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования.
К сожалению, в российских компаниях несерьезно подходят к
планированию своей деятельности. Если даже бизнес-план готовится, то в нем
практически отсутствует аргументация получения тех или иных исходных
экономических показателей, финансовых расчетов и результатов.
34
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, на предприятии
необходимо постоянно планировать свою деятельность, как текущую, так и
новую.
Одной из основ бизнеса является компетентное и развернутое
составление его бизнес-плана. Его эффективность или неэффективность
оказывает прямое влияние на показатели бизнеса в целом.
Оценка бизнес-плана является логическим завершением всего процесса
бизнес-планирования, по результатам которой можно определить
рациональность реализации конкретного проекта. Такая оценка необходима в
поиске инвесторов, выборе более выгодного варианта кредитования, выработке
рентабельного инвестиционного проекта, определении условий страхования
различных рисков, а также в других ситуациях, которые связаны с прояснением
неопределенности.