73
должностей с набранными баллами и средней заработной платой. Вот для
примера его часть:
наладчик 80 баллов - 5500 руб.;
штамповщик 96 баллов - 6200 руб.;
оператор 126 баллов - 7100 руб.
На основе такого ранжированного списка в программе Excel был
построен график гармонизации (см. рисунок 2), наглядно выявивший
несоответствие (переоценку и недооценку) в оплате труда работников
некоторых профессий.
Рисунок 2. График гармонизации
На графике по оси «х» располагается шкала баллов (до 1000), по оси «у»
шкала заработных плат. Точки, получившиеся в результате «пересечения»
количества баллов с уровнями заработной платы, означают должности.
Например, профессия электрика (8600 руб.) по зарплате оказалась ниже
позиции слесаря (9230 руб.), в то время как изначально мы оценили ее как
более сложную и она получила больше баллов (электрик - 320, слесарь - 290).
Позже выяснилось, что и на местном рынке труда электрики оплачиваются
выше и считаются более дефицитными специалистами, чем слесари. И таких
несоответствий было выявлено немало, о чем свидетельствует значительный
74
разброс точек (должностей) на графике, слишком далеко располагающихся от
линии тренда. Это и есть явно недоплачиваемые или переплачиваемые
профессии.
В идеале, если бы заработная плата соответствовала полученной
иерархии профессий, все точки (должности) сосредоточились бы прямо на
кривой тренда.
Грейды - работы равной ценности или аналогичного содержания,
сгруппированные с целью администрирования зарплат. В отличие от тарифных
разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее, помимо собственно
оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучения,
продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т. д.
Итак, оплата труда эталонного персонала была явно занижена. Причина
утечки кадров определенных профессий получила графическое подтверждение.
При анализе значений на графике выяснилось, что рядом группируются в
основном те точки, которые соответствуют аналогичным профессиям. Они
были объединены в группы, или кластеры (на графике они выделены в красные
прямоугольники). Так и были сформированы грейды.
Многие специалисты в области грейдирования предлагают заранее
определить, сколько должно быть тарифных групп (грейдов). Например, это
можно сделать, назначив определенный диапазон баллов, скажем, каждые 70
баллов соответствуют одному грейду. Можно использовать коэффициенты,
например, 20%: 80 баллов (первая оцененная должность) + 20% = 96 баллов,
значит, следующий грейд начинается с 97 баллов и т. д.
Однако в нашем случае грейды были построены на основе кластеров
профессий, сгруппированных по сложности работы, где должности получили
примерно одинаковое количество баллов. Например, в кластере
«Обслуживающий персонал» были сгруппировались уборщики, дворники,
работники столовой, сторожа; «Младший производственный персонал» -
оператор простых механизмов, оператор мостового крана (наименее сложного)
и т. д. Поэтому грейды были сформированы с неодинаковыми интервалами
75
баллов. В итоге получилось 8 грейдов.
Параллельно собирались данные о заработных платах на региональных
производственных предприятиях по должностям, аналогичным «эталонным»
для данной компании. При сравнении окладов были выявлены несоответствия.
Так, электрики, работа которых экспертами была оценена выше, получали
меньше, чем, скажем, электрогазосварщики, слесари-ремонтники. К тому же
среднерыночный уровень доходов по этим профессиям был еще выше.
Неудивительно, что с завода уходили в основном электрики, а не слесари.
Поэтому было решено перевести эту должность в следующий грейд, ввиду ее
особой дефицитности. Также и некоторые другие профессии по результатам
сравнения зарплат были переведены как в высшие, так и в низшие грейды.
Естественно, такие перемещения нарушают уже выстроенную систему и
носят достаточно субъективный характер. Однако правил без исключений не
бывает.
Представляется вполне естественным сравнить внутреннюю систему
ценностей должностей с рыночной. Такая «тонкая настройка» до сих пор
абсолютно игнорируется на большинстве предприятий. Поэтому многие
существующие системы, построенные только на внутренней иерархии работ,
неэффективны, негибки и не могут быть «привязаны» к рынку.
Вопреки традиционному подходу, когда вначале рассчитывается
минимальная тарифная ставка по первому, самому низшему разряду, было
решено в качестве «точки отсчета» (100%) выбрать 4 грейд, куда были
отнесены самые массовые профессии, такие как слесарь по ремонту
технологического оборудования, зарплату которого удобнее других сравнивать
с рыночной. Для определения базовых ставок по другим грейдам были
проанализированы данные рынка труда и определены средние зарплаты по
«эталонным» профессиям (имеющимся в каждом грейде). Таким образом,
базовая ставка в каждом грейде была принята как уровень «С» (распределение
коэффициентов между грейдами (см. Таблицу 17).
76
Таблица 17
Коэффициенты между грейдами и диапазоны ставок
Грейды
1
2
3
4
5
6
7
8
Уровни
E
+24% от уровня
С данного
грейда
D
+12% от уровня
С данного
грейда
C
37%
61%
91%
100%
122%
129%
140%
175%
B
-12% от уровня
С данного
грейда
A
-24% от уровня
С данного
грейда
Далее было необходимо определить диапазоны оплаты. Поскольку
качество персонала на предприятии неоднородное, решено было сделать
«вилки» достаточно широкими, чтобы иметь возможность справедливо
оплачивать труд людей разной квалификации. Диапазоны были рассчитаны как
ступени: +/12% и +/24% от базовой ставки уровня «С». Таким образом, была
построена сетка из восьми грейдов с пятью уровнями оплаты в каждом всего 40
окладов. В результате переоценки и перегруппировки профессий, создания
новой тарифной сетки предприятие создало более простую, прозрачную,
понятную и легко администрируемую систему вознаграждения, которая
учитывает колебания уровня рыночного уровня оплаты труда.
Экономический эффект от внедрения состоит в следующем:
- Период начисления заработной платы сократился до трех дней;
- Процесс требует усилий всего двух работников;
- Расчет зарплаты удалось автоматизировать, интегрировав его в новую
систему кадрового делопроизводства и оплаты труда;
- Стало возможным точнее планировать ФОТ и не допускать перерасхода
фонда зарплаты;
- Принципы установления оклада, его повышения стали более
прозрачными, а решения по данному вопросу менее субъективными (рост
77
оклада возможен только на значимую величину минимум 12%: диапазон
оплаты +/ 12 и 24%);
- Снизилась социальная напряженность ( в том числе и благодаря
одобрению новой системы Советом трудового коллектива);
- Уменьшилась текучесть кадров с 17% до 12% за год;
- Вакансии стали заполняться быстрее.
Экономическая эффективность программы по установлению грейдов
выражается в следующем.
Таблица 18
Экономическая эффективность проекта
Затраты
Затраты на привлечение специалистов с целью разработки
системы грейдов
400 000 руб.
В результате изменения системы оплаты труда общий фонд
оплаты труда увеличился на 800 000 руб. в год
800 000 руб.
Выгода
Снижены затраты на поиск новых сотрудников, поскольку
планируется снижение текучести кадров (по экспертным
оценкам в среднем 200 000 в год)
200 000 руб.
Привлечение высококвалифицированных кадров на
конкурентных условиях рынка труда. За счет чего повышается
производительность труда, что в среднем приносит
дополнительной прибыли предприятию в размере
дополнительных 400 000 тыс.
400 000 руб.
Сотрудники, боясь потерять работы, и должным образом
мотивированные трудятся в среднем на 20-30% эффективнее,
что приносит дополнительную прибыль предприятию
400 000 руб
Итого
- 200 000 руб.
Таким образом, исходя из приведенной таблицы видно, что за первый год
применения новой системы грейдов, он себя не окупит. Однако во второй год
она начнет приносить экономический эффект в виде дополнительной прибыли
компании.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Материальное денежное стимулирование – это разновидность
стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе
использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным
ставкам и окладам, различные виды доплат, премии, вознаграждения, лишение
премий, вознаграждений, уменьшение окладов и т.д.). В качестве
непосредственного предмета потребностей здесь выступают деньги, на основе
которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные
потребности объекта стимулирования.
В настоящее время заработная плата как стимул уже не имеет такого
существенного долгосрочного влияния, как это было раньше. Перспективные
кадры рассчитывают на стандартную для отрасли и региона заработную плату.
Причем отметим, что значительные дополнительные материальные поощрения
могут вызвать и негативные последствия (эффект выполнения работы является
для сотрудника средством достижения лишь одной цели – личного
обогащения). Поэтому система стимулирования охватывает не только
материальные рычаги. Так среди факторов, влияющих на сохранение
персонала, эффективными могут считаться долгосрочные нематериальные и
социальные стимулы.
Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных
мест в системе бухгалтерского учета на любом предприятии. Труд является
важнейшим элементом издержек производства и обращения.
Заработная плата - основной источник дохода рабочих и служащих, с ее
помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она
используется как важнейший экономический рычаг управления экономикой.
Объектом исследования является ООО «Алланит» г. Москва -
крупнейший производитель электрических приборов.
ООО «Алланит» г. Москва относится к машиностроительной отрасли;
основной вид деятельности - производство приборов для промышленности,
79
производство запасных частей.
Грамотный учет расчетов с персоналом по оплате труда занимает на
любом предприятии одно из важнейших мест в организации его деятельности.
Так как заработная плата входит как важная доля в себестоимость продукции,
работ и услуг, и это в итоге влияет на получение прибыли предприятия.
Грамотное и своевременное начисление заработной платы важно как для
исчисления итогов труда, так и для хорошего психологического климата в
среде работников: если человек знает, что его труд ценится и оплачивается
достойно, правильно и вовремя, настроение и желание работать повышается.
Основные результаты деятельности ООО «Алланит» г. Москва за 2016
год сформировались под воздействием кризисных явлений в экономике,
особенно остро проявившихся в конце анализируемого периода. В целом,
технико-экономические показатели Компании отражают ситуацию,
сложившуюся в российской промышленности.
Отметим, что выпуск оборудования на ООО «Алланит» г. Москва за
2016 год уменьшился на 4,3% по сравнению с 2015 годом. Индекс
промышленного производства составил 97,7%. Негативным моментом является
то, что за 2016 год отгружено на 9,2% меньше оборудования, чем за 2015 год.
Кроме того, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг по
переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции за 2016
год снизилась на 1,7% по сравнению с предшествующим периодом. Тем самым,
фактическая сумма убытка составила по итогам 2016 года 82,3 млн. руб.
Рентабельность продаж за период с 2015 г. по 2016 г. сильно снизилась, с
0,0086 до 0,0069. Это объясняется снижением выручки от реализации
продукции, а также снижением прибыли от продаж.
В 2015 году среднесписочная численность по сравнению с 2014 годом
уменьшилась на 223 человека, а в 2016 году снижение по сравнению с 2015
годом составило 363 человека. На снижение фактической среднесписочной
численности по Обществу повлияло выполнение ряда мероприятий по
оптимизации численности в 2016 году.
80
Наибольшую численность персонала по возрастной категории составили
возрастные группы от 45 до 50 лет – 17 % от общей численности работающих,
и от 50 до 55 лет – 16 % от общей численности работающих, т.е. работники
предпенсионного возраста, а это, на наш взгляд, является негативной
тенденцией.
В общей доле работающих большую часть составляют люди с начальным
профессиональным и средним общим образованием (51,22 %), что
свидетельствует о недостаточном образовательном уровне работников.
На анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров в 2016
году был несколько выше, чем в 2014 году, и в свою очередь в 2016 году выше,
чем в 2015 году.
Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества
отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней
продолжительности рабочего дня.
На анализируемом предприятии ООО «Алланит» г. Москва фактический
фонд рабочего времени больше планового за 2014 год на 1737747 часов, за 2015
год на 734015 часов, за 2016 г. на 160460 часов.
За счет снижения численности в 2015 году снизилось количество
отработанных человеко-часов на 2,1%. В этом же году увеличилось общее
количество потерь рабочего времени на 3,4%. В 2016 году сохранился рост
дней временной нетрудоспособности (3,4%).
На основе проведенного анализа было определено, что фактический
объем производства продукции за 2014 и 2015 год увеличился по сравнению с
плановым на 84856 тыс. руб. и на 101218 тыс.руб. соответственно, а за 2016
год, в связи с нестабильным экономическим положением – уменьшился на
124065 тысяч рублей.
Показатель прибыли на одного работника сильно уменьшился. Это
связано с убытками от реализации продукции, уменьшением валового объема
производства продукции, уменьшением рентабельности продаж и снижением
показателя среднегодовой выработки продукции одним работником.
81
Отрицательный результат влияния отдельных факторов на изменение
размера прибыли на одного работника можно рассматривать как
неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых
ресурсов на предприятии.
На основе проведенного анализа были выявлены недостатки
действующей системы использования трудовых ресурсов ООО «Алланит» г.
Москва и предложены мероприятия, которые будут способствовать
повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности
потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с
управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления
предприятием, улучшению социального положения работников и
эффективному управлению трудовыми ресурсами.
В работе предлагается усовершенствовать схему начисления зарплаты с
помощью преобразования ее в систему грейдов, что является достаточно
сложным и трудоемким процессом. Но во многих случаях необходимый и
позволяющий проводить более гибкую политику оплаты труда по сравнению с
традиционной тарифной системой.
Была идентифицирована основная проблема системы оплаты труда ООО
«Алланит» г. Москва - оценка должностей оказалась не соответствующей
целям предприятия и внутренней иерархии. Предлагается действовать по
следующему алгоритму:
- оценка работ методом, понятным всем сотрудникам;
- выделение тарифных групп (построение грейдов);
- определение «эталонных» работ (наиболее важных для предприятия);
- сравнение оплаты «эталонных» работ и аналогичных ключевых для
других организаций в регионе.
Однако в нашем случае грейды были построены на основе кластеров
профессий, сгруппированных по сложности работы, где должности получили
примерно одинаковое количество баллов. Например, в кластере
«Обслуживающий персонал» были сгруппировались уборщики, дворники,
82
работники столовой, сторожа; «Младший производственный персонал» -
оператор простых механизмов, оператор мостового крана (наименее сложного)
и т. д. Поэтому грейды были сформированы с неодинаковыми интервалами
баллов. В итоге получилось 8 грейдов.
Таким образом, исходя из приведенной таблицы видно, что за первый год
применения новой системы грейдов, он себя не окупит. Однако во второй год
она начнет приносить экономический эффект в виде дополнительной прибыли
компании.