66
Глава 3. Совершенствование системы учета и анализа оплаты труда в
организации
3.1. Рекомендации по оптимизации бухгалтерского учета оплаты труда
в организации
Эффективный инструмент по совершенствованию организации
бухгалтерского учета оплаты труда в БУ «ЦСПСКЮ» представлен
применением процессного подхода, в рамках которого процесс оплаты труда и
процесс организации бухгалтерского учета оплаты труда рассматривают в
качестве системы взаимосвязанных процессов.
В соответствии с этим:
1. Необходимо четко устанавливать цель, назначение и владельца
(менеджера) процесса, а также проводить измерение и осуществление
мониторинга следующих характеристик: вход процесса, сам процесс, а также
его выход (результат) для того чтобы подтвердить соответствие процесса ряду
установленных требований.
2. Все процессы должны оформляться документально. Доказано, что
процесс внедрения системы документооборота учета и его стандартизация,
снижают трудозатраты персонала на процесс оформления документов от 20 до
80% и снижает риск ошибок в оформлении до 35-45%.
6. Необходимо проводить оценку, анализ и оптимизацию процесса в
целом, невзирая на возникновение возможного снижения эффективности
работы отдельного подразделения, ради того, чтобы повысить эффективность
всего процесса.
Результаты одного процесса часто являются входом для следующего
процесса, складываясь в цепочку создания ценности - организованного и
взаимосвязанного набора процессов.
Согласно изложенным выше принципам, в общей схеме внедрения
67
процессного подхода в деятельность по организации бухгалтерского учета
оплаты труда в исследуемой организации БУ «ЦСПСКЮ», предлагаем ряд
следующих этапов:
1) этап целеполагания;
2) этап построения, анализа и оптимизации цепочек в процессе создания
ценностей;
3) этап установления требований к входу процесса;
4) этап формирования такого элемента, как система (сеть) процесса в
организации;
5) этап организации управления процессами;
6) этап создания информационной подсистемы учета оплаты труда;
7) этап документирования учета оплаты труда;
8) этап автоматизации учета оплаты труда;
9) этап обучения и мотивации персонала;
10) этап устойчивого функционирования и совершенствования.
В качестве мероприятий, которые направлены на процесс
совершенствования организации бухгалтерского учета оплаты труда в БУ
«ЦСПСКЮ», предлагаем:
1-й этап. Заключается в процессе формулирования таких показателей,
как ключевые целевые показатели по фонду заработной платы.
2-й этап. Показатели добавленной ценности обусловливают большие
стоимости результатов процесса в отношении к исходному ресурсу, и
составляют основу деятельности.
На этом этапе важно решить, какой именно ряд ценностей будет
обеспечивать создание процесса.
При этом произойдет процесс снижения потери (ошибки и затраты на
процесс их учета и исправления): очень важно, чтобы все документы были
оформлены правильно. Основываясь на проведенном анализе будет
формироваться ряд количественных и качественных требований к процессу
68
учета оплаты труда.
3-й этап. На данном этапе в БУ «ЦСПСКЮ» следует провести анализ,
какую информацию необходимо получить, чтобы в дальнейшем не возникла
необходимость затрачивать время и обращения повторно с целью
стандартизации формата и объема предоставляемой информации.
4-й этап. В процессе формирования такого элемента, как система (сеть)
процесса в исследуемой БУ «ЦСПСКЮ», учитывая его ключевые цели,
цепочки создания ценностей и ограничения на входе, главным образом, важно
обращать внимание на ряд более значимых, системообразующих процессов.
Чем более сложной будет становиться система, тем наибольшее количество
противоречий она будет содержать.
Используя принцип Парето, целесообразным будет выделять, подробно
описывать и реорганизовывать лишь 20 % процессов, дающих 80% эффекта для
деятельности БУ «ЦСПСКЮ».
При этом необходимо использовать некоторые общие принципы:
- принцип параллелизации операций ускоряет процессы, но
способствует усложнению взаимодействия;
- принцип максимально целостного выполнения процесса - как одна
организационная единица;
- принцип внедрения механизма самоконтроля;
- принцип ориентации внутреннего процесса на подразделения;
- принцип достижения эффектов обучения и мотивации.
В процессе создания моделей процесса необходимо устранять: зоны
безответственности - зоны, за процесс выполнения и результат которых не
определена ответственность конкретных органов управления; процесс
дублирования функций и пересечений полномочий; процесс повторения
(переделок); барьер на пути процессов - несогласованности между ними по
входу-выходу.
5-й этап. Следующим довольно сложным, но важным этапом является
69
процесс назначения менеджеров («владельцев») процесса. Сложным данный
этап является, потому что многие функциональные руководители вынуждены
делиться властью с менеджерами процессов.
Отметим, что введение «владельцев» в процесс предполагает не только
процесс возложения ответственности на управленцев, но и наделения этих лиц
соответствующими полномочиями для выполнения ряда следующих функций:
- руководство исполнителем процесса, при необходимости обеспечения
вознаграждения и стимулирования, при этом полномочия между менеджерами
процесса и функциональными руководителями можно легко разделять:
менеджеры определяют, что делать и в каких очередностях, а функциональные
руководители - как делать.
Таким образом, будет, достигнут желанный баланс между целью
процесса и качеством выполнения процедуры; мониторингом и управлением
ходом выполнения процесса и показателями его эффективности; принятием
оперативных решений в ходе процесса учета и инициированием изменения в
управлении учетом заработной платы в БУ «ЦСПСКЮ».
6-й этап. Принятие управленческого решения находится в прямой
зависимости от качества информации о текущих особенностях процессов и его
развитии во времени. Процесс измерения является важнейшим источником
этой информации.
Информационные подсистемы позволяют определять комплекс звеньев
процесса учета оплаты труда для того чтобы оказывать управленческие
воздействия, сравнивать уровень собственного показателя с другими БУ
«ЦСПСКЮ», составлять тренды ключевых показателей. Для того чтобы
получить целостную картину в системе показателей необходимо знать ряд
количественных и качественных показателей.
Конечная цель – процесс создания сбалансированной контрольной
панели, которая будет содержать весь комплекс необходимых для управления
учетом заработной платы показателей.
70
При этом данные должны предоставляться адресно, оперативно, с
заданными уровнями детализации.
При этом сильно увеличивается эффект обратной связи - персонал
получает возможности практически мгновенных объективных оценок
эффективности своей работы.
7-й этап. В БУ «ЦСПСКЮ» в процессе документирования учета оплаты
труда проводить описание и регламентацию процессов в степени, необходимой
для того чтобы организовать управление ими, в том числе подготавливать
инструкции для исполнителей.
Это позволит организовывать процесс обучения, приведет к
сокращению количества ошибок, упрощению документооборота и обеспечению
масштабирования процессов.
8-й этап. Этап максимального нивелирования субъективного фактора
можно достичь за счет автоматизации процесса учета оплаты труда:
- процесс создания технического задания на основе документаций;
- проектирования, создания, тестирования и внедрения программного
обеспечения;
- грамотного описания наряду с четкой регламентацией.
В БУ «ЦСПСКЮ», предлагаем внедрить ряд следующих решений по
автоматизации:
- система документооборота учета оплаты труда;
- интегрированная в систему документооборота учета оплаты труда
информационная подсистема, позволяющая накопить ряд статистических
данных, в оперативном режиме отслеживать весь комплекс показателей и
координировать действия персонала;
- структурированная база документов учета оплаты труда, которая
позволит отказаться от бумажного документооборота и обеспечит процесс
параллельного участия каждого функционального подразделения.
Участники процесса смогут производить обмен не самими документами,
71
а ссылками на них в базе документов. При этом процесс максимального
нивелирования субъективного фактора будет достигаться за счет внедрения
специализированной программы, в частности, системы автоматизированного
управления учетом заработной платы, которая включает 2 основных модуля.
Аналитический модуль - критериальная часть, финансово-
экономическая. Критериальная часть этого модуля будет производить
процедуру учета оплаты труда. Финансово-экономическая часть модуля будет
производить анализы фонда заработной платы БУ «ЦСПСКЮ». Фактически
данная система будет являться дополнительным инструментом учета оплаты
труда в БУ «ЦСПСКЮ», которая позволит получать объективные
представления о состоянии фонда заработной платы. Анализируя
вышесказанное, мы пришли к выводу, что, процесс применения системы
автоматизированного учета оплаты труда в БУ «ЦСПСКЮ» будет:
способствовать обеспечению объективного автоматического учета оплаты
труда; даст возможность оперативной корректировки, ряда критериев
приоритетных отраслей, оценки финансового состояния и обеспечения; будет
способствовать автоматическому контролю учета оплаты труда.
9-й этап. Процесс обучения и мотивации персонала - важнейший этап
схемы. Он призван обеспечивать процесс стимулирования реализации
стратегии БУ «ЦСПСКЮ» и задач. От персонала зависит эффективность и
продуктивность процессов, независимо от степени автоматизации.
10-й этап. Для того чтобы совершенствовать учет оплаты труда в БУ
«ЦСПСКЮ» необходимо внедрение процедуры обязательной фиксации любых
проблем и ошибок, с целью исключения их возможного появления в
дальнейшей деятельности, используя корректировку процесса и
дополнительное обучение персонала.
Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать
совершенствованию учета оплаты труда в БУ «ЦСПСКЮ» и стабилизации
деятельности исследуемого учреждения БУ «ЦСПСКЮ» в целом.
72
3.2. Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых ресурсов и
оплаты труда в организации
В качестве направления повышения эффективности использования
трудовых ресурсов БУ «ЦСПСКЮ», согласно выявленным недостаткам в
процессе анализа трудовых ресурсов и оплаты труда, предлагаем
совершенствование системы мотивации сотрудников в исследуемой
организации БУ «ЦСПСКЮ».
Основной и наиболее ценный капитал любой организации - работники.
Именно они определяют успешность и темп развития организации, являясь
движущей силой. Поэтому для того, чтобы их работа в организации была по-
настоящему эффективной, нужно постоянно следить за уровнем мотивации и
регулярно менять методы стимулирования. Стандартные премии и надбавки,
которые сегодня используются в БУ «ЦСПСКЮ» не всегда являются
достаточными для стимулирования необходимого уровня мотивации, поэтому
БУ «ЦСПСКЮ» следует вводить прогрессивные и инновационные средства
поощрения.
Совершенствование системы мотивации сотрудников в исследуемой
организации БУ «ЦСПСКЮ» может быть достигнуто при следующих условиях:
- оживление системы управления развитием персонала;
- распространение инновационной деятельности;
- распространение самомотивации среди сотрудников;
- внедрение системы мотивационного мониторинга по корректировке
системы мотивации.
Соответственно, мероприятия по совершенствованию системы
мотивации сотрудников в исследуемой организации БУ «ЦСПСКЮ» можно
определить по трем направлениям:
1. Формирование заработной платы сотрудников БУ «ЦСПСКЮ» путем
оплаты стоимости затраченного труда и оплаты по результатам труда. Это
73
можно сделать посредством установления прозрачной системы мотивации,
минимальной и максимальной заработной платы, учета результатов труда
отдельного работника, подразделения и всей организации.
2. Мотивирование саморазвития персонала БУ «ЦСПСКЮ». По нашему
мнению, в условиях современного динамичного мира, когда происходит
ускорение научно-технического прогресса, следует быстро обновлять
профессиональные знания, умения и навыки. Современные специалисты
должны переучиваться каждые 3-5 лет, что по мнению руководителей БУ
«ЦСПСКЮ», является не всегда возможным, ведь они стараются большую
часть расходов переложить на сотрудников.
3. Формирование системы развития персонала БУ «ЦСПСКЮ»,
благодаря повышению квалификации и стимулированию рационализаторской
деятельности.
При разработке мероприятий по повышению эффективности
использования трудовых ресурсов БУ «ЦСПСКЮ» наиболее уместным
является подход, когда руководством одновременно разрабатывается и
взаимоувязывается система мотивации персонала как стратегия повышения
эффективности использования трудовых ресурсов, и система стимулирования
персонала как тактика повышения эффективности использования трудовых
ресурсов.
Самый распространенный фактор, который руководители организации
используют для удовлетворения потребностей своих сотрудников в мотивации,
– это деньги (зарплата, бонусы, премии и тому подобное). В большинстве
случаев считается, что данный элемент является важнейшим и должен
удовлетворить потребности сотрудников в мотивации.
Основным направлением совершенствования системы мотивации в
исследуемой организации БУ «ЦСПСКЮ», на наш взгляд, является пересмотр
эффективности выплат заработной платы, премий, денежных вознаграждений,
материальной помощи. Экономические методы мотивации должны
74
подействовать на персонал организации для достижения поставленных целей.
Средства на оплату труда в БУ «ЦСПСКЮ» нужно использовать таким
образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста
его оплаты.
В исследуемой организации БУ «ЦСПСКЮ» предлагаем сотрудников
при выплате заработной платы разделить на две категории:
- эффективная работа которых на прямую повышает получение доходов
БУ «ЦСПСКЮ»;
- работа которых на прямую не влияет на формирование доходов
(например, уборщицы, охрана и т.п.).
Первой категории сотрудников БУ «ЦСПСКЮ» можно предложить
заработную плату, зависящую от выработки продукции. Второй категории
заработная плата будет простая почасовая и почасово-премиальная.
Подытоживая, можно отметить, что применение разных способов
системы мотивации сотрудников позволит значительно повысить
эффективность использования трудовых ресурсов в исследуемой организации
БУ «ЦСПСКЮ» и сделать более определенными перспективы его развития.
Совершенствование системы управления мотивацией и ее направлений
позволит повысить качество работы персонала БУ «ЦСПСКЮ».
Эффективным является применение таких методов как
профессиональное обучение, возможность карьерного роста, предоставление
социального обеспечения.
По нашему мнению, для того, чтобы повысить эффективность
использования трудовых ресурсов организации БУ «ЦСПСКЮ» также
необходимо:
1. Всегда проводить тренировки для лидеров, прежде чем продвинуть
человека на руководящую должность. Это очень существенно снизит текучесть
в организации и повысит мотивацию.
2. Использовать 5-10% доходов на обучение персонала.
75
3. Инвестировать время и усилия в создание «входной программы» для
новичков в организации БУ «ЦСПСКЮ». Эта программа должна длиться как
минимум 1 год.
4. Провести курсы переквалификации для людей, работающих в
организации БУ «ЦСПСКЮ» уже в течение длительного периода.
5. Уничтожить все источники, которые усиливают страх и враждебность
внутри организации БУ «ЦСПСКЮ». Создать культуру взаимной поддержки и
доверия.
6. Создать программу бонусов, которая позволит персоналу БУ
«ЦСПСКЮ» полностью открыться – то есть будет индивидуальной и будет
учитывать сильные стороны каждого работника.
7. Разработать программу, которая будет побуждать сотрудников БУ
«ЦСПСКЮ» к инновациям.
8. Выплачивать бонусы за яркие и полезные для организации БУ
«ЦСПСКЮ» идеи, высказанные сотрудниками.
Учреждение БУ «ЦСПСКЮ», для повышения эффективности
использования трудовых ресурсов, также может использовать в своей
деятельности современный метод мотивации персонала «привилегии
инноваторам», или «систему перков».
Такой метод впервые был применен в управленческой деятельности в
Великобритании и сейчас широко используется во многих странах мира.
«Перки» могут иметь разнообразный характер. Чаще всего это оплачиваемые
фирмой обеды, бесплатное медицинское обслуживание, дотации на оплату
квартиры, бесплатные консультации по личным финансовым вопросам, оплата
обучения детей и т.д.
Сегодня западные фирмы пополняют свой ассортимент привилегий –
теперь к ним относятся не только дополнительные вознаграждения и
материальные блага, но и большая свобода работника распоряжаться
материальными ресурсами, введение на фирмах почетных званий.