65
Дворник
3 826,00 /
29,0
0
0
0
0
3 634,70 /
27,5
5 739,00 /
43,5
13
199,70 /
100
Поясню, что к административному персоналу принадлежат заместитель
директора и бухгалтер, а соответственно к хозяйственно – вспомогательному:
диспетчер пропускного режима и дворник. Из таблицы видно, и еще раз
повторюсь что у административного персонала 50% оплаты труда состоит из
внебюджетной части, и поощрительная стимулирующая премия составляет
200% от оклада, то есть максимальная выплата возможная по внебюджету.
Ещё хочу добавить, что у административного персонала, общая оплата
труда, то есть графа «итого» – постоянна. По факту, ежемесячная
поощрительная премия, уже как бы и не премия, а просто часть оплаты труда. И
если, руководитель (директор) и захочет дополнительно простимулировать или
поощрить административный персонал, то сделать это просто не
представляется возможным, так как у стимулирующих уже максимально
разрешенный размер по постановлению 413-пп «Об оплате труда в
государственных бюджетных учреждениях физической культуры и спорта
Тверской области». Зато у директора имеется «инструмент», как наказать
работника, то есть лишить половины заработной платы.
То есть, для административного персонала, как таковая мотивация к
труду и каким-то качественным результатам отсутствует. Отсюда и в целом
качество предоставляемых услуг спортивным комплексом может снижаться.
По хозяйственно – вспомогательному персоналу, у диспетчера
пропускного пункта расширение зоны обслуживания, то есть наряду со своими
должностными обязанностями он исполняет обязанности диспетчера
противопожарной безопасности, поэтому основная его заработная плата за счет
бюджетных средств, и если произойдет снижение дохода от внебюджетной
66
деятельности, то у диспетчера пропускного режима снижение заработной
платы будет менее ощутимо.
Подводя итог можно сделать вывод, что движение кадров в учреждении
происходит, в разумных пределах. Возможно, всё-таки коэффициент текучести
высоковат, но тут, и проблема в том, что к хозяйственно-вспомогательному
персоналу относятся низко оплачиваемые должности, за них работники не
особенно и «держатся». Не смотря на то что все выделяемые средства на оплату
труда расходуются на 99,9%, оплата труда работников в бюджете, всё равно
мало конкурентоспособна на рынке труда с оплатой аналогичных должностей в
коммерческой структуре.
67
ГЛАВА 3. Направления совершенствования бухгалтерского
учета и анализа оплаты труда на предприятии
3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления
трудовыми ресурсами на предприятии
Естественно, желание каждого директора видеть, что сотрудники его
организации были сосредоточены на результате и будут работать с полной
отдачей и не останутся на работе «виновными от звонка до звонка». Поэтому
перед ним стоит сложная задача: создать такие условия труда, чтобы работник
работал продуктивно и с энтузиазмом, и стимулировать материальным
вознаграждением, чтобы сотрудники даже не думали: «Вы бы нашли другую
работу?»
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы
получить, прежде всего, денежное вознаграждение. Потому и система оплаты
труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять
производительность, качество работы, исполнительность и инициативу
работников, то есть все те качества, которые приводят к эффективному труду и
достижению высоких показателей работы организации. Сопряжение
материальных интересов работников с целями организации позволяют
последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал,
контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая
оптимальное количество работников. Для этих целей и служит
внутриорганизационные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации
персонала, которые должны разрабатываться в организации.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работника и
организации занимает обмен результатами труда работника на совокупность
всех видов вознаграждений, предоставляемых учреждением. В соответствии с
современными концепциями в системе вознаграждения, которые используются
68
на предприятии, существует разделение на внешние и внутренние
вознаграждения.
Внешние вознаграждения контролируются и распределяются
организацией: это есть и денежные выплаты, и премии, и социальные льготы,
гарантии, которые используются организацией для стимулирования
эффективного и качественного труда своих работников, это даже социально-
психологическая атмосфера, которая обязательно присутствует в любом
коллективе на предприятии. Внешними вознаграждениями можно и нужно
управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Внутренняя удовлетворенность работника напрямую не зависит от
организации, это психологическое состояние работающей личности,
возникновение которой зависит от многих факторов, связанных с
мотивационной структурой индивида, с его психологическими
характеристиками и отношениями, а не только с система внешнего
вознаграждения. Но условия зависят от компании, в которой работающий
человек может получить внутреннее удовлетворение от работы, потому что
большинство людей на рабочем месте проводят много времени.
Компенсационная политика представляет собой систему внешнего
вознаграждения работника за результаты его работы на предприятии. Когда мы
можем оценить или измерить вознаграждение наличными, мы говорим о
вознаграждении или компенсационном пакете организации.
Разработка компенсационного пакета выступает как одна из главных
стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно,
грамотное, и успешно работающее построение системы оплаты труда является
функцией руководителя. Особенную актуальность эта функция приобретает на
современном этапе развития экономики в России, когда появление новых,
молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и
технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения,
адекватной рыночным отношениям. Денежное вознаграждение имеет
решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного
69
вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат
времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при
достижении целей организации. Оплата труда, точнее форма его получения, а
также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как
свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника,
впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые
работником, выступают также и оценкой его личностной и профессиональной
самореализации.
Компенсационный пакет может и должен служить целям
удовлетворенности работников и повышения качества работы. Таким образом,
путем создания системы вознаграждения и, на первый взгляд, удовлетворения
основных потребностей работника, также формируется удовлетворение более
высоких требований и потребностей работников.
При разработке компенсационной политики нужно иметь в виду, что
дешевый труд не очень-то и выгоден. Так называемый дешевый труд дорого
обходится как организации, так и обществу. Он малопроизводителен,
воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности
больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает
инициативу. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни,
приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием,
обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять, поэтому и
ждать от такого работника можно всё что угодно, да и спрашивать с него
бесполезно, так как за рабочее место он абсолютно не держится.
Профессиональная миссия руководителя заключается в частности и в том,
чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда
преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового
сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия
должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за повышение
интенсивности труда и эффективности труда.
70
Осуществляя моделирование компенсационного пакета для ГБУ «ФОК
имени Султана Ахмерова» предлагаю придерживаться следующих правил:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на
достижение нужного учреждению результата, поэтому заработная плата
связывается с показателями эффективности работы комплекса (доход
учреждения, качество оказываемых услуг, выполнение плана по доходу,
отсутствие жалоб со стороны потребителей услуг), самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил
определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на
изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации
должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и
средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации
должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе
компенсации.
3. Новая система вознаграждения, с одной стороны, не должна ухудшать
положение работников в материальном отношении, напротив, при разработке и
внедрении новой системы работник должен иметь возможность увеличить свое
денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой
стороны, система вознаграждения не должна предъявлять чрезмерных
требований к учреждению, которое должно вписываться в планируемый фонд
оплаты труда.
4. Внедрение системы вознаграждений должно сопровождаться
продуманным механизмом информирования работников о новых правилах
денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности пакета
вознаграждений. И если те или иные правила оплаты труда перестают
действовать, немедленно искать заменители и эффективные.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
71
В ГБУ «ФОК имени Султана Ахмерова» присутствуют разнообразные
по выполняемому функционалу должности, и поэтому разнятся отношения
работников к конечному продукту (то есть услуге) учреждения, что
предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного
вознаграждения для различных категорий персонала. Однако, существующая
система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на
конечный результат и требуемое производственное поведение работников
комплекса. Все работники получают оклад или тариф, величина которого мягко
говоря «не разумная». Возьмем самый низкий оклад, он у дворника, оклад
составляет: 3 826,0, а минимальный размер оплаты труда, с 01.01.2019 года
составляет 11 280,0. То есть оклад работника в 2,5 раза меньше МРОТа, и как
на такой оклад можно прожить? Далее, чтобы хоть как-то заплатить работнику,
начинается начисление всевозможных премий, зависящих скорее от
субъективного фактора (заплатить более-менее достойную оплату), но никак не
связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных
принципов в зарплатной политике, а также общий уровень денежного
вознаграждения, который ниже рыночного, все эти факторы неизбежно
приведут к проблемам в кадровой политике организации. В следствии чего
возможно падение эффективности деятельности, усиление текучести кадров
(уход лучших специалистов). Базовая проблема лежит в области мотивации и
стимулирования деятельности работников. Необходимо принять правильное
решение и провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в ГБУ
«ФОК имени Султана Ахмерова».
При разработке мотивационной системы необходимо четко
разграничить работу, выполняемую за оклад, и деятельность работника, за
которую он будет дополнительно поощрен стимулирующей выплатой. Отказ от
немотивированных поощрительных выплат будет ориентировать сотрудников
на выполнение своих функций посредством честной работы.
Специфика оплаты труда работников учреждений государственного
сектора заключается в том, что, во-первых, государство фактически является
72
единственным работодателем, а, во-вторых, этот работодатель, как правило, с
ограниченными бюджетными средствами регулирует оплату труда работников
как можно скорее.
В то же время заработная плата в коммерции формируется на
конкурентном рынке труда с учетом стремления большинства коммерческих
организаций максимизировать прибыль. Степень, в которой государство
способно воспринимать сигналы рынка и преобразовывать их в сопоставимую
заработную плату государственных служащих (избегая при этом чрезмерного
влияния политических факторов), во многом определяет наличие и величину
межотраслевого разрыва в данный момент времени.
Соответственно задача руководителя в бюджетном учреждении, которое
имеет доход от оказания услуг, дотянуть насколько это только возможно до
уровня конкурентной коммерческой заработной платы.
В данном конкретном учреждении, а именно ГБУ «ФОК имени Султана
Ахмерова», возможно применить некоторые схемы для поднятия
компенсационного пакета.
1. Систематически анализировать, а соответствует ли категория
должностного оклада работника, его квалификации. Так, в соответствии с
вступившим в силу Постановлением Правительства Тверской области от
07.12.2017 № 413-пп, при составлении нового штатного расписания, были
пересмотрены все должности на соответствии категории и квалификации
работника. В новом Постановлении была добавлена новая должность:
специалист по персоналу с окладом 7 157,00 руб., а в старом штатном
расписание была должность инспектор отдела кадров с окладом 5 644,00 руб.
Так как работник по образованию подошел к требованиям к квалификации
новой должности, в штатное расписание внесли изменения. Общий фонд
оплаты труда в части финансирования за счет средств субсидии не поменялся,
но есть еще доход от оказания услуг, и так как у административного персонала,
стимулирующая премия за счет внебюджета обычно составляет около 50% от
общего дохода, то ежемесячный денежный доход у работника конечно
73
поднялся. То есть была применена оптимизация денежного вознаграждения
конкретного работника.
2. Увеличивать доход от оказания платных услуг, тем самым
увеличивать в смете расходов статью фонд оплаты труда. В 2017 году,
произошло падение дохода от оказания платных услуг, хотя и заработную
плату удалось удержать на уровне 2016 года, но пришлось сократить расходы
на обслуживание имущества учреждения. В 2018 году, руководителем принято
решение поднять цены на ряд услуг, которые пользуются большим спросом.
3. Стимулировать работников в зависимости от выполнения плановых
цифр государственного задания и дохода от внебюджетной деятельности.
Думаю, что предложенные мной рекомендации повысят эффективность
управления трудовыми ресурсами на данном предприятии.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В Российской Федерации основой документ, регулирующий трудовые
права граждан – Конституция. Остальные правовые документы: законы,
распоряжения, приказы и так далее, и они ни в коем случаи не должны
противоречить Конституции. Работодатель ни при каких обстоятельствах не
должен ущемлять права своего работника.
Прежде чем принимать решения какую систему оплаты использовать
для своей организации, руководство должно взвесить все нюансы, просчитать и
предусмотреть все возможные плюсы и минусы той или иной системы и
выбрать для себя наиболее подходящую и приемлемую систему оплаты труда
своих работников.
Если рассматривать экономическое положение дел Государственного
бюджетного учреждения Тверской области «Физкультурно-оздоровительный
комплекс имени Султана Ахмерова» в целом – то они достаточно стабильны.
Деятельность учреждения довольно таки разнообразна, и самое важное для
бюджетного учреждения выполняет поставленные государством перед ним
задачи.
В ГБУ «ФОК имени Султана Ахмерова» все обязательства работодателя
перед работниками исполняет в полном объеме. Работодатель полностью, как
того требует законодательство, исчисляет и перечисляет налоги в
соответствующий бюджет для формирования социальных гарантий работнику.
В спортивном комплексе действует простейшая система оплаты труда:
повременная. Применяются как должностной оклад, так и тарифная ставка для
расчета заработной платы.
Анализируя укомплектованность кадров, видим, что движение кадров в
учреждении происходит, что ни есть плохо, и происходит в разумных пределах.
Несмотря на то, что все выделяемые средства на оплату труда
расходуются на 99,9%, оплата труда работников в бюджете всё равно мало
конкурентоспособна на рынке труда с оплатой аналогичных должностей в
коммерческой структуре. Поэтому следует менять действующий способ