77
разработку корпоративной культуры ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ»,
которая должна быть оформлена документально в виде корпоративного
кодекса.
Помимо того, что кодекс позволит:
– закрепить «расползающуюся» корпоративную культуру,
– зафиксировать единые корпоративные стандарты.
Корпоративный кодекс еще будет работать на внешний имидж
медицинской организации «Муравленковская ГБ» (например, повышать
привлекательность для целевой аудитории, инвестиционную
привлекательность, привлекательность для потенциальных сотрудников).
Создание командного духа и позиционирование всего коллектива как
некое «мы» в противопоставлении внешней макро– и микросреде позволит
сплотить работников и вывести их взаимоотношения на новый уровень.
Для совершенствования эффективности управления стрессом на
предприятии необходимо в первую очередь руководству
ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» ввести следующие меры:
- использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной
ситуации;
- обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
- выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивая
их способности и обсуждая с ними сложные вопросы;
- разработать систему приоритетов в работе сотрудников. Они должны
оценивать свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня»,
«сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время»;
- объяснить работникам, что они не должны соглашаться с
руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые
требования;
- подчиненные должны сообщить своему руководителю или
сотрудникам, когда ожидания или стандарты оценки не ясны;
- подчиненные должны иметь возможность обсуждать чувство скуки
78
или отсутствие интереса к работе со своим руководителем и свое желание
иметь возможность принять участие в других видах деятельности.
Привлечение психолога для психологического мониторинга и
диагностики уровня стресса в ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» было бы
идеальной предпринятой мерой для совершенствования управления стрессом,
однако, так как компания не большая, то психолог привлекается не в штат, а
по договору подряда, несколько раз в год.
В целях совершенствования управления конфликтами на медицинской
организации «Муравленковская ГБ» можно предложить проведение
следующих управленческих мероприятий:
1. Наибольшее внимание уделять переподготовке работников служб
работы с персоналом по специальным программам, осуществлять постоянную
переподготовку различных категорий персонала, проводить тренинги на
смежных должностях (таблица 15).
Таблица 15
Программа тренингов персонала на 2018 г.
Тема
Метод обучения
Сроки
Ответственное
лицо
Обсуждение стратегии
компании на 2017 г
Собрание
29.12.
2017 г.
Генеральный
директор
Секрет успешных
коммуникаций
Тренинг
10.01.
2018 г.
Профессиональный
тренер
Как стать успешным
руководителем
Специализированный
тренинг по
управлению
25.01.
2017 г.
Профессиональный
тренер
Обсуждение
полученных знаний,
закрепление навыков
Собрание
01.02.
2018 г.
Приглашенный
менеджер по
развитию персонала
Проверка полученных
на тренингах знаний,
аттестация
Тестирование, беседа
05.03.
2018 г.
Приглашенный
менеджер по
развитию персонала
Психология клиента,
типы клиентов
Психологический
тренинг
10.04.
2018 г.
Приглашённый
психолог
Тренинг: Как вести
себя в конфликтных
ситуациях
Лекция
20.06.
2017 г.
Профессиональный
тренер
Окончание таблицы 15
79
Проверка полученных
на тренингах знаний,
аттестация
Тестирование, беседа
25.07.
2018 г.
Приглашенный
менеджер по
развитию персонала
Итоговый контроль
Итоговый тест по
всему практическому
и теоретическому
материалу
01.09.
2018 г.
Приглашенный
менеджер по
развитию персонала
Анализ результатов
тестирования, отбор
кандидатов на
выдвижение
Анализ данных
02.10-
30.10.
2018 г
Приглашенный
менеджер по
развитию персонала
Объявление
результатов, и
дальнейших планов по
перемещениям в
организации
Торжественное
собрание
15.12.
2018 г.
Генеральный
директор
2. Разработать должностные инструкции со сбалансированными
правами и обязанностями.
3. Разработать общие условия обслуживания клиентов в виде свода
правил и навыков поведения.
4. Постоянно информировать персонал о деятельности организации за
определённые периоды, об открывшихся вакансиях и используемых
элементах кадровой политики.
Например, каждую неделю на стенде должна обновляться «сводка»
лучших сотрудников и сравнение с тем, «догнали» или «перегнали» своих
коллег из другой смены. Подобные методы коммуникации делают
сотрудников более информированными о результатах компании и повышают
их интерес к работе.
5. Проводить конкурсы в процессе работы. Победителям вручать кубки
с логотипом компании и небольшие памятные призы. Это поможет создать в
коллективе здоровую обстановку соперничества и избавит от каждодневной
рабочей рутины.
7. Службой безопасности проводить регулярные проверки лояльности и
благонадежности сотрудников.
Необходимо разработать положение о премировании
80
ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ», исходя из того, что законодатели
установили в Трудовом кодексе порядок поощрения за успехи и достижения в
работе. ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» будет премировать работников за
добросовестную и эффективную работу (ст. 22 ТК).
Материальное поощрение необходимо для повышения
заинтересованности сотрудников в труде. Среди прочих видов
стимулирования работников ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» нужно
выделить награждение почетной грамотой, объявление устной благодарности,
выплату премии и другие.
Переход на горизонтальные структуры управления связан с работой с
бизнес-процессами и командой работников, для которых необходимо
создания специального отдела, который будет назваться отдел организации и
оплаты труда (ОТИЗ), который помимо этого возьмет на себя еще и
обязанности кадровой службы и так же будет заниматься проведением
аттестации сотрудников.
3.3. Оценка эффективности рекомендаций по бухгалтерскому учету и
анализу трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии
Рекомендованный в пункте 3.1 ОТИЗ будет выполнять более широкие
функции, чем организация и оплата труда, помимо этого он будет решать
кадровые вопросы и вопросы аттестация персонала, однако аттестация
персонала станет его основной функцией. В состав отдела будет входить два
человека: начальник отдела и специалист. Оба работника будут привлечены в
организации путем совмещения должностей, оплата за проведение аттестации
1,5 т.р. на человека раз в квартал, итого затраты составят 3 т.р. за квартал.
Оборудование и рабочее место у этих работников уже имеется, так что
дополнительные затраты на это не нужны. Все дополнительные функции
81
отдела будут осуществляться на основе результатов аттестации, которая
должна стать на предприятии регулярной.
Дополнительной функцией станет осуществление «чистки персонала»
посредством кадрового аудита, который обычно проводится по следующим
критериям и направлениям:
1) оценка уровня кадровой обеспеченности организации – количества и
качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
2) оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и
стратегии развития, степени готовности организации к изменениям;
выявление существующих в организации корпоративной (организационной)
культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться
определенных норм поведения;
3) диагностика причин возникновения тех или иных проблемных
ситуаций в области управления человеческими ресурсами, а также оценка
возможности их разрешения;
4) подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам
(набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ
оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования);
5) оценка HR-технологий и управленческой документации и т.д.
Таблица 16
Оценка эффективности создания ОТИЗ (т.р.)
Показатели
Годы
2016
2017
2018
Издержки внедрения, тыс. р.:
единовременные
0
0
0
текущее
12
12
12
общие
12
12
12
Выгода, тыс. р.
216
344
282
Прибыль от внедрения, тыс. р.:
204
332
270
Стоимость (ценность) внедрения, тыс. р.
-12
-12
-12
Текущая (статичная) норма прибыли, %
1700
2766,667
2250
Расчеты в таблице осуществлялись следующим образом:
единовременные издержки равны нулю, так как необходимое оборудование,
инвентарь и персонал у нас уже имеются. Текущие издержки представляют из
82
себя оплату труда работников разрабатываемого отдела за год (3 тр.×4
квартала). Общие издержки равны сумме текущих издержек и
единовременных. Выгода определяется на основе экспертных оценок,
экспертную группу составили главный бухгалтер и директор предприятия.
Прибыль от внедрения определяется как разница между выгодой и
издержками внедрения. Стоимость внедрения равна издержкам внедрения с
отрицательным знаком, так как эти средства придется вложить в проект.
Текущая норма прибыли равна отношению стоимости внедрения и прибыли
от внедрения умноженное на сто процентов.
Как видно из таблицы, стоимость внедрения и норма прибыли -
положительные величины, что свидетельствует об эффективном
(неэкономичном) внедрении ОТИЗ.
Рассмотрим ряд предложений, которые в наибольшей степени
способствовали бы совершенствованию системы управления персоналом в
ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» и которые, прежде всего, требуют
финансовых вложений:
Эффектов от уменьшения текучести кадров будет два. Рассмотрим их
подробно.
1. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров, вследствие
улучшения психологического климата (проведение психологического
мониторинга и тренингов) на предприятии:
Kₐ × 0,3 × Z × A
∆O = ――――――― , (17)
100
где ∆O – увеличение объёма деятельности (выручки, производства
товаров и услуг) за счёт роста производительности труда и снижения
текучести кадров;
Kₐ - снижение коэффициента текучести (%) за счёт улучшения
мотивации персонала, решения социальных проблем и других мер;
0,3 – среднее изменение производительности труда в зависимости от
83
изменения коэффициента текучести кадров(1% текучести повышает или
снижает производительность труда на 0,3%);
Z
– численность работников в отчётном году (чел.);
А – производительность труда отчётного года (руб/чел):
∆O = 231×0,3×1,22747×26 = 2212 т.р.
Тогда эффект будет равен:
∆P = ∆O × R - ∆Зᵏ, (18)
где R – сложившийся уровень рентабельности продаж (коэффициент);
∆Зᵏ - дополнительные затраты на мероприятия по снижению текучести
кадров (руб.)
∆P =2212×0,25 – 35 = 518 т.р.
Поэтому рациональнее и эффективнее не привлекать штатного
психолога, а проводить психологический мониторинг два раза в год на
основании договора о выполнении работ, стоимость которых составит по
плану 35 т.р. (дополнительные затраты).
Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического
мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как
снизится уровень социально-психологической напряженности на 7%, а также
вследствие снижения текучести кадров, предприятие будет иметь прибыль в
размере 518 т. рублей в год.
Все предложенные выше мероприятия по совершенствованию системы
управления ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» повлекут ряд затрат, которые
сведены в таблице ниже.
Таблица 17
Затраты на мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом
Мероприятие
Затраты, тыс.
руб./год
Период
Разработка кодекса корпоративной культуры
5
2018 г.
Проведение психологического мониторинга и
тренингов
35
2018 г.
ИТОГО
40
84
2. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров, вследствие
улучшения мотивации (за счет внедрения корпоративного кодекса) на
предприятии:
Kₐ × 0,3 × Z × A
∆O = ――――――― , (19)
100
где ∆O – увеличение объёма деятельности (выручки, производства
товаров и услуг) за счёт роста производительности труда и снижения
текучести кадров;
Kₐ - снижение коэффициента текучести (%) за счёт улучшения
мотивации персонала, решения социальных проблем и других мер;
0,3 – среднее изменение производительности труда в зависимости от
изменения коэффициента текучести кадров(1% текучести повышает или
снижает производительность труда на 0,3%);
Z
– численность работников в отчётном году (чел.);
А – производительность труда отчётного года (руб./чел):
∆O = 89×0,3×1,22747×26 = 852,1 т.р.
Тогда эффект будет равен:
∆P = ∆O × R - ∆Зᵏ, (20)
Где R – сложившийся уровень рентабельности продаж (коэффициент);
∆Зᵏ - дополнительные затраты на мероприятия по снижению текучести
кадров(руб.)
∆P = 852,1×0,25 - 35 = 178 т.р.
Для повышения эффективности работы сотрудников и предприятия в
целом следует выделить порядка 40 тыс. руб. в год на мероприятия по
совершенствованию системы управления персоналом.
85
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективная организация оплаты труда невозможна без изучения
многообразия факторов, влияющих на трудовое поведение работников, без
анализа информации о реальном влиянии этих факторов, о последствиях их
действия.
Организация оплаты труда - это система, которая образуется из
определенного количества составляющих и элементов. Основными
составляющими организации оплаты труда являются формы и системы
оплаты, нормирования, тарифная система и система премирования.
Ученые-экономисты по-разному трактуют элементы организации
оплаты труда, в том числе ее формы и системы. На наш взгляд, наиболее
соответствуют современному периоду развития такие формы заработной
платы, как почасовая, сдельная и бестарифная.
При повременной форме оплаты труда размер заработной платы
рабочего зависит от его тарифного разряда и количества отработанного
времени; сдельная форма оплаты труда предусматривает зависимость
заработной платы от количества произведенной продукции и установленной
цены за единицу продукции, при этом сдельные расценки определяются
исходя из тарифной ставки работы, а не от того тарифного разряда,
установленного работнику.
Система оплаты труда в современных условиях представляется во
многих случаях как многофакторная модель, в целом по предприятию она
состоит из суммы индивидуальных оплат труда каждого работника.
Совершенствование системы организации оплаты труда предприятия в
контексте создания эффективного мотивационного механизма должно
базироваться на следующих принципах соблюдения конституционных прав и
свобод человека на труд, что позволит заработной плате играть ту роль,
которую она должна выполнять в реализации социальных прав человека и,
прежде всего, его права на труд. Неотъемлемой частью национального
86
законодательства является ратифицированный РФ международный Пакт об
экономических, социальных и культурных правах, принятые Генеральной
Ассамблеей ООН в ХХ сессии в 1966 Статья 6 этого Пакта устанавливает
право каждого человека на труд как возможность зарабатывать себе на жизнь
трудом, который он свободно выбирает и на который свободно соглашается.
Высокооплачиваемая работа, как правило, создает эффективный
мотивационный механизм, является более эффективной и существенно влияет
на конечные результаты деятельности предприятия. Дешевая рабочая сила
обусловливает не только низкий уровень производительности труда и
относительно высокие цены, но и во многом определяет и низкое качество
продукции отрицательно влияет на потребительский рынок страны. Такая
политика государства по заработной плате позволяет проверить на практике
известную со времен Адама Смита аксиому: низкой заработной платой можно
разорить самого богатого государства.
Система премирования ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» выполняет
функции заинтересованности работников в достижении высоких результатов
труда, является существенным мотивационным механизмом на предприятии.
В зависимости от методов мотивации премию можно распределить по двум
направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое
качество продукции при обязательном увеличении количественных
показателей в работе; предоставление дополнительных льгот в соответствии с
потребностями рабочего.
Это позволит с одной стороны, заинтересовать работников
ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» в эффективной работе, с другой - дает
возможность работодателю всегда рассчитывать фонд оплаты труда. Системы
премирования должны быть разработаны в зависимости от целей предприятия,
что обеспечит эффективность их применения. Важным элементом
организации труда ГБУЗ ЯНАО «Муравленковская ГБ» является его
нормирования. Нормирование труда позволяет совершенствовать
организацию трудовых и технологических процессов на рабочих местах.