74
базы
клиентов,%
каждому
клиенту,
использование
удобных для
клиента формы и
сроков платежа,
система скидок
Расширение
клиентской
базы
Доля новых
клиентов, %
25
Обучение
персонала,
расширение
каналов
маркетинговых
коммуникаций
Освоение новых
рынков
Доля продаж,
приходящаяся
на новые рынки,
%
30
Бизнес-
процессы
Расширение
каналов
маркетинговых
коммуникаций
Доля клиентов,
узнавших о
компании из
источника
рекламной
информации, %
15
Использование
интернет-
ресурсов,
размещение
рекламы в
бесплатных
изданиях,
специализирован
ных
справочниках,
установка
рекламных
щитов
Улучшение
производственн
ого процесса
Доля
бракованных
изделий, %
Не более
2 %
Увеличить долю
новой
продукции в
продажах
Объём продажи
нового
продукта, %
20
Персонал
Внедрение
эффективной
системы
мотивации
Средняя
заработная
плата групп
работников
25000
Построение
системы
мотивации по
принципу:
оплата труда
зависит от
объема продаж,
дополнительные
бонусы за
достижение
целевых
показателей
Повышение
удовлетворенно
сти и
лояльности
Степень
удовлетворённо
сти
сотрудников,
15
Привлечение
сотрудников к
участию в
управлении,
75
персонала
балл
разъяснение
сотрудникам
стратегии
организации,
поддержание
семейного типа
корпоративной
культуры
Повысить
уровень
квалификации
сотрудников
Среднее время
потраченное
сотрудниками
на повышение
квалификации
Не менее
2 часов в
неделю
Для того чтобы улучшить процесс стратегического управления и
воспользоваться всеми преимуществами, которые дает применение ССП,
руководству АО «Челны- Хлеб» необходимо уделить особое внимание
процессу внедрения ССП. Каждый из описанных выше барьеров должен быть
преодолен путем интеграции ССП в новую систему стратегического
менеджмента.
Создание новой системы менеджмента должно происходить поэтапно.
Когда центральной организационной схемой перестройки системы
менеджмента является ССП, все перемены будут последовательны и
взаимосвязаны. Создание организационных условий для внедрения ССП,
прежде всего, предполагает вовлечение менеджеров всех уровней в процесс
разработки стратегии и построения сбалансированной системы показателей, а
также вовлечение всех работников в процесс реализации.
Для того чтобы стратегия стала действительно значимой для работника,
его личные цели и задачи должны находиться в стратегическом соответствии с
организационными. Определение индивидуальных целей - не новое явление.
Управление методом постановки целей (management by objectives, MBO)
существует уже не одно десятилетие. Однако данный подход существенно
отличается от стратегического соответствия, которое может быть достигнуто с
помощью сбалансированной системы показателей. Во-первых, согласно МВО
цели устанавливаются внутри конкретной организационной единицы и,
соответственно, имеют узкофункциональный характер. Во-вторых, они зависят
76
от планов и задач данного подразделения, которые в отсутствие
стратегического менеджмента на основе ССП являются краткосрочными,
тактическими и преследуют исключительно финансовые результаты.
Фактически управление методом оценки эффективности МВО - это отражение
традиционного подхода, при котором от сотрудника требуется все лучше
выполнять свою узкоспециальную задачу.
Сбалансированная система показателей, наоборот, дает работнику
возможность ознакомиться со стратегиями всей компании в целом и понять их.
Она определяет место сотрудника на стратегической карте и помогает
выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей.
Индивидуальные цели, установленные в рамках сбалансированной системы
показателей, являются межфункциональными, долгосрочными и
стратегическими.
Важным моментом при внедрении ССП является обучение сотрудников
организации. Работники должны понимать, в чем состоит суть новой системы
менеджмента, основанной на ССП, и каким образом они будут участвовать в
процессе разработки и реализации стратегии. На практике для обучения
сотрудников и разъяснения им сути ССП широко используются стратегические
карты, наглядно отражающие причинно-следственные связи стратегических
целей и показателей. Компания должна стремиться к тому, чтобы все
сотрудники принимали участие в процессе разработки и реализации стратегии,
и активно поощрять их инициативы и предложения по решению поставленных
целей и задач.
Информирование о целях и показателях ССП - это первый шаг к
созданию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но
сама по себе осведомленность не может изменить поведение человека. В
каждой организации должны существовать инструменты, при помощи которых
стратегические цели и показатели, выработанные топ-менеджерами,
трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, направленные
на достижение этих целей.
77
Преимущество, которое получит организация после внедрения ССП,
состоит в том, что она получает в результате "систему координат" действий в
соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают
различные функциональные области, как, например, управление персоналом,
финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП
односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки
делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют
концепцию.
Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:
- Новая система управления компанией.
- Механизм реализации стратегии и её корректировки.
- Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и
задач.
- Надежный инструмент контроля показателей будущего.
- Система мотивации персонала.
- Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
Разработка системы сбалансированных показателей потребует
тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих
ресурсов Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и
повышением стоимости бизнеса. Безусловно, руководство может
минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП
самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость
обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.
3.2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АО
«ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном
финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом
78
компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель
организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник
выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель компании
и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на
эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются
системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы
стимулирования.
Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников,
выделяют следующие:
- Понимание результата, целостность.
- Осознавать полезность компании обществу.
- Понимать важность собственной работы.
- Самостоятельность в принятии решений, автономия.
- Обратная связь между руководством и работниками.
- Справедливость вознаграждения.
- Разнообразие умений и навыков.
- Общественное признание деятельности работника.
Четкая мотивирующая система компенсаций является основным стимулом
деятельности. Однако единого механизма связи поощрительной компенсации
со стратегией не существует, и каждая организация вырабатывает собственный
подход к решению этой задачи. Для АО «Челны-Хлеб» я предлагаю связать
корпоративную стратегию и повседневную работу каждого сотрудника
посредством взаимозависимости между мотивированностью персонала,
программами стимулирования и поощрения, с одной стороны, и
сбалансированной системой показателей - с другой.
Система ключевых показателей эффективности (KPI) удовлетворяет
практически всем условиям мотивации персонала. Данная система
основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание
каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей
системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других
79
подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих
обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту,
самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно
контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно
определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей
работы.
Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о
результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение
результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку
видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.
Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник в
мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная
задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит
расчет заработной платы.
Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и
осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка
персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных
затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей
деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.
Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры
системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей,
выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес -
процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие
управленческие системы работают в непосредственной связи с системой
мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного
воздействия на персонал. т.е. основными элементами системы мотивации
выступают:
- набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии
стратегических показателей;
80
- совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по
каждому показателю эффективности;
- стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и
степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.
Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы
мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.
Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI
рекомендуемые для АО «Челны-Хлеб».
Таблица 20
Ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для АО
«Челны-Хлеб»
Составляющая
Стратегическая цель
Показатели KPI
1
2
3
F - Финансы
F1 - Рост прибыли
F1,1 - Валовая прибыль
F2 - Уменьшение затрат
F1,2 - Доля накладных
расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок
C1 - Сохранение
клиентской базы
C1,1 - Норма сохранения
клиентов, %
C2 - Расширение
клиентской базы
C2.1 - Доля новых клиентов,
%
C3 - освоение новых
рынков
C3,1 - Доля продаж
приходящаяся на новые
рынки
I - Процессы
I1 - Поиск прибыльных
рыночных сегментов
I1,1 - Количество освоенных
сегментов
I2 - Разработка нового
продукта
I2,1 - Объём продаж нового
продукта
I2,2 - Среднее время
разработки нового продукта
I3 - Улучшение
производственного
процесса
I3,1 - Длительность
производственного цикла
I3,2 - Доля бракованных
изделий
L - Развитие
L1 - Повысить уровень
удовлетворённости
сотрудников
L1,1 - Валовая прибыль
сотрудника
L1,2 - Степень
удовлетворённости
сотрудников
L3 - Внедрение
эффективной системы
мотивации
L3,1 - Средняя заработная
плата групп работников
81
К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему
мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым
показателям влияют на уровень заработной платы.
Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести
дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от
достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём
его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории
показателей, относящихся к определённым уровням:
- корпоративному;
- уровню подразделения;
- личному (индивидуальное стимулирование).
К примеру, набор показателей для расчёта бонусов одного из цехов
следующий:
- корпоративный уровень - себестоимость готовой продукции;
- уровень цеха - общие производственные затраты;
- индивидуальное стимулирование работников цеха - процент бракованной
продукции (брак допущен по вине конкретного работника).
В рассмотренном варианте для расчёта бонусов используются как финансовые
так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном и цеховом
уровнях основываются на анализе отклонений фактических значений
показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное
стимулирование должно быть основано на конкуренции между работниками
цеха за снижение брака. Размер бонусов определяется как определённый
процент от фонда оплаты труда (закладываемого в бюджете) рассматриваемого
цеха. Каждый цех самостоятельно определяет вес каждого показателя в общей
сумме премиальных. Причём значение бонусов должно напрямую зависеть от
качества отклонений, (хорошие, удовлетворительный и плохие результаты).
Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от
базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение
долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на
82
выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это
фиксированная ежемесячная заработанная плата.
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе
KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных
результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и
достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом
показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы
на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а
размеры переменной части компенсационного пакета - экономически
обоснованны.
Например, заработная плата руководителей отделов рассчитывается по
формуле:
ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Бонус за проекты (11)
Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.
Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в
мотивационной карте.
Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых
показателей деятельности.
Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета
проекта после закрытия проекта.
Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:
Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи (12)
Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи. (13)
Максимальный бонус - это бонус в руб., установленный руководителем
сотрудника, % по шкале - % от максимального бонуса, выплачиваемый при
достижении определенных результатов.
83
Формальный факт - это условный % выполнения конкретной задачи. Может
быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % = 100 %.
Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное выполнение
всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный показатель
менее 70 %, то бонус не выплачивается.
Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть
дополнена нематериальной. Для российской ментальности характерно
стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее,
поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию,
создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему
творческую свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность
трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в
которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать
бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,
автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда,
которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он
значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности
конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по
вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других
работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды:
нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят
реального ущерба целям организации.