14
Управленческие ошибки
Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им
необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты,
которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также
регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе
опыт компании.
Как правило, система регламентов в компании состоит из:
- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на
этапе создания системы бюджетного управления);
- регламента разработки и корректировки бюджетов;
- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;
- регламента улучшения бюджетного процесса.
Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат.
Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной,
так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление
подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.
Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов
обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои
целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут
начать разработку своих бюджетов.
Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют
запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть
оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета
не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года.
Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий,
некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К
сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.
Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот,
их неизменная форма. Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно
обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто
15
именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер
бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.
Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет
Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости
бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит:
преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение
бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.
Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того,
чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать
урок из собственного опыта.
На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного
процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны
анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить
изменения в регламенты и бюджетную модель.
Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее
распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного
процесса и управления им.
Система бюджетного управления является сложным механизмом, и не все,
что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее,
сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления,
учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.
1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из
бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных
видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.
16
Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую
эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует
основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его
прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный
характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки
денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет
«платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий»
денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал
и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим
бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на
основе БДР и БДДС.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости
от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует
отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».
7
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной
информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к
руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило,
уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,
довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются
руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
7
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 2-е изд., пераб. и доп. -
М.: ИНФРА-М, 2014. - 365 с.
17
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко
ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны
менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных
данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях
бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как
неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания
руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается
лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания
основных особенностей организации и способности сформировать
реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование
«сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных
подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам,
расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако
на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в
себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
8
- Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,
составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1
года.
Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -
десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в
России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом,
8
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления/ В.И. Кнорринг. -М.: Издательство НОРМА. 2016. - 235 с.
18
представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами
квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше
контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для
целей планирования.
- Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по
каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
В западной практике такой подход широко используется в
правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в
коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и
ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в
коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной
жесткостью.
- Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой
неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на
следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к.
позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход
ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования
бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном
порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто
19
неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на
следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в
конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
- Гибкие и статичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры
находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при
составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего
параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо
концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и
гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных
билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить
эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
- Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental &
Zero-Base budgets)
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется
заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть
нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь
вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с
устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени,
затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные
недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных
участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении
бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
20
Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на
предприятии.
9
1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется
структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном
понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по
силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения
у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных
статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию
достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг
в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и
заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге
необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так
называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна
базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового
управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных
статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в
подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение
деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В
организационном плане здесь должна быть решена задача построения
регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических
показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие
на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых
функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены
другие функции, выполняемые подразделением.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система
бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой
9
Коротков Э.М. Система менеджмента и управление производством/ Э.М. Коротков // Современное управление. - 2016. - №
2. - С.53-77.
21
ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров
финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель,
предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в
зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей,
делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного
управления вводится механизм, целью которого является обеспечение
максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет
это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными
менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных
исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
1.3 Контроль исполнения бюджета
Сегодня эффективное управление основано на системе планирования
деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов.
Главный инструмент контроля – выявление отклонений фактически
достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать
оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если
возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать
внимание руководителей на существенных отклонениях, вам потребуется
проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать
диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.
Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе
финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях
фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в
мировой практике получила название «Управление по отклонениям»
(Management by exсeption). В целом, для того чтобы внедрить управление по
отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели
22
деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых
значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный
шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить
сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой
подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно
считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых
отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как
можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с
другой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения
связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.
Например, при плане производства 100 штук в день какой фактический объем
выпуска можно считать нормальным – 99 или 90? Аналогичный вопрос
возникает и в случае, если фактический объем производства превышает
запланированное значение, так как это потребует корректировки
производственной программы, плана закупки сырья и материалов и т.д.
10
Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для
различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен
проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного
периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом
нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные
показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение
фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно
превышать установленных нормативов.
Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.
Во-первых, специфику деятельности компании. Во-вторых, немаловажную
роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется
бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном
10
Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.:
Олимп-Бизнес, 2014. - 294 с.
23
выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях
руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут
быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в
прошедшем году.
На практике при определении границ отклонений в основном используют
два подхода:
11
- экспертные оценки;
- статистический анализ.
Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых
отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не
требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе
экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают
руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный
бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений
достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы
принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это
позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных
задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений
крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа
большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут
выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как
на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно
существенны. Использование экспертного метода оценки оправдано на
предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию,
новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы
11
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник / а.п. Егоршин, А.К. Зайцев - М: ИНФРА-М, 2014. -
320 с.