54
В АО «Челны-Хлеб» применяется как коллективная, так и индивидуальная
(сдельная) оплата труда.
При индивидуальной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества
изготовленной им годной продукции и сдельной расценки за единицу
продукции.
Коллективная оплата труда - оплата по конечному результату - в основных
цехах базируется на индивидуальных пооперационных расценках или на
коллективных (комплексных) расценках - для сотрудников со сдельной оплатой
труда и коэффициентов - для повременщиков и зависит от результатов работы
всего коллектива. При выполнении сотрудником со сдельной оплатой труда
работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам
выполняемой им работы. В случаях, когда с учетом характера производства
сотруднику со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ,
тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, ему выплачивается
межразрядная разница.
Премирование сотрудников Компании производится в целях усиления их
материальной заинтересованности в улучшении результатов их деятельности и
не является гарантированной выплатой, предоставляемой Компанией.
Основной целью премирования персонала является стремление Компании
мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач в виде
количественных и качественных показателей. В свою очередь указанные
показатели подразделяются на KPI (Key Performance Indicators) - т.е. ключевые
индикаторы деятельности, которые ставятся в рамках Системы Управления
Результатами Деятельности (СУРД), принятой в Компании, и non-KPI
показатели. Переменная часть денежного вознаграждения (премии),
выплачиваемого работнику определяется по формуле:
З пер. = З фикс. * П пер. / П фикс, (4)
где З пер. - переменная часть заработной платы;
55
З фикс. - фиксированная заработная плата (для ЦО - оклад+ИТН, для филиалов
только оклад);
П пер. - процент переменной части заработной платы;
П фикс. - процент фиксированной части заработной платы
Для различных подразделений устанавливаются собственные показатели
премирования (KPI и non-KPI). Каждому показателю установлены исходные
веса - доля показателя в переменной части.
Фактический размер премии всех структурных подразделений Компании
определяется уполномоченной административной комиссией (далее -
Комиссия), согласуется с Директором по персоналу и утверждается
Генеральным директором предприятия.
К индивидуальным показателям относятся: выполнение операционных планов
и задачи, ставящиеся перед сотрудником его непосредственным
руководителем. Размер премии по данному показателю рассчитывается на
основании результатов выполнения операционных планов и индивидуальных
задач, предоставляемых Менеджеру по компенсации и льготам руководителями
подразделений после подведения итогов по выполнению индивидуальных
задач.
Премия по индивидуальному показателю рассчитывается по формуле:
П инд. = З пер. * П %* Ф %, (5)
где П инд. - премия за выполнение индивидуальных показателей;
П% - доля индивидуального показателя в переменной части заработной
платы,%;
З пер. - переменная часть заработной платы;
Ф % - фактический процент выполнения индивидуальных показателей, %.
Индивидуальная карта задач (ИКЗ) предназначена для ежеквартального
мониторинга выполнения поставленных сотруднику операционных планов и
non-KPI задач (т.е. задач, неучтенных в системе УРД (управление результатами
56
деятельности), по результатам выполнения которых будет определяться размер
премирования сотрудника по Индивидуальному показателю в рамках квартала.
К премируемым количественным показателям относятся все KPI показатели,
мониторируемые в рамках действующей в предприятии системы управления
результатами деятельности. Однако премирование сотрудников осуществляется
только за те, из KPI показателей, выполнение которых наиболее важно для
предприятия, т.е. за показатели первого плана.
Премия за выполнение количественных показателей рассчитывается по
формуле:
П кол. = З пер * Ф % (6)
где П кол. - премия за выполнение количественного показателя;
З пер. - переменная часть заработной платы;
Ф % - фактический процент выполнения количественного показателя, %.
Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых
результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая
роль среди которых принадлежит вознаграждению. Процесс определения
материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать
деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение,
желаемого уровня деятельности.
Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несёт
работодатель на основании трудового соглашения.
Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в
мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно
должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-
административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии
управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой,
продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
57
С целью выявления удовлетворённости основных потребностей сотрудников
организации, была проведена диагностика по методике парных сравнений В.В.
Скворцова.
Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы
личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание
таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему
мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы
работать. Теоретической основой теста послужила модифицированная
пирамида потребностей А. Маслоу. Вместо физиологических потребностей,
лежащих в основании пирамиды потребностей, Скворцов В.В. ввел
потребность в материальном обеспечении жизни. Особо необходимо отметить,
что тест выявляет относительную удовлетворенность, то есть
удовлетворенность данной потребности по сравнению с другими
потребностями.
В результате теста испытуемый получает список мотивирующих его в данный
момент потребностей (неудовлетворенные потребности), а также список
удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые в
данный момент, не играют решающую роль в активности индивида.
Перейдём непосредственно к методике выявления потребностей.
Испытуемыми являются 5 человек: руководители среднего звена и
исполнители. Опрашиваемому дают 15 утверждений, которые он должен
сравнить по парно между собой:
- Добиться признания и уважения;
- Иметь теплые отношения с людьми;
- Обеспечить себе будущее;
- Зарабатывать на жизнь;
- Иметь хороших собеседников;
- Упрочить свое положение;
- Развивать свои силы и способности;
- Обеспечить себе материальный комфорт;
58
- Повышать уровень мастерства и компетентности;
- Избегать неприятностей;
- Стремиться к новому и неизведанному;
- Обеспечить себе положение влияния;
- Покупать хорошие вещи;
- Заниматься делом, требующим полной отдачи;
Быть понятым другими.
По итогам исследования были выявлены следующие потребности:
- Стремиться к новому и неизведанному;
- Заниматься делом, требующим полной отдачи;
- Повышать уровень мастерства и компетентности;
- Развивать свои силы и способности;
- Обеспечить себе положение и влияние.
Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей,
подсчитаем сумму баллов по пяти секциям (таблица 14).
Таблица 14
Удовлетворение потребностей
Номер
испытуем
ого
Материаль
ные
потребнос
ти
Потребно
сти в
безопасн
ости
Социальные
(межличност
ные)
потребности
Потребно
сти в
признани
и
В
самовыраж
ении
1
2
3
4
5
6
1
14
15
13
28
35
2
16
17
11
26
35
3
18
14
14
26
33
4
17
15
13
28
32
На основе данных определяем средний балл по каждой потребности:
Ср. б. =∑Б/кол-во испытуемых (7)
Материальные потребности - 16,25
Потребности в безопасности - 15,25
59
Социальные потребности - 12,75
Потребности в признании - 27
Потребности в самовыражении - 33,75
Далее построим по точкам-баллам общий график результата, который укажет
три зоны удовлетворённости по пяти ведущим потребностям.
Изучив Рисунок 4, можно сделать вывод, что люди находятся в зоне
неудовлетворённости потребностей. В большей степени неудовлетворёнными
потребностями являются в самовыражении и признании. У сотрудников низкая
степень мотивации. Это связано с тем, что организация не поощряет и не
развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает
сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как
исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной
лестнице. Следовательно, можно сделать вывод, что сотрудники не чувствуют
своей причастности к организации.
Рисунок 4 - Степень удовлетворённости потребностей
60
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ АО «ЧЕЛНЫ- ХЛЕБ»
3.1 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ АО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
АО «Челны-Хлеб», является производителем хлебобулочных изделий,
обусловленно узкой степенью специализации. Не смотря на то что организация
является финансово устойчивой, по типу состояния бухгалтерский баланс
предприятия является ликвидным, организационная структура, используемая в
АО «Челны-хлеб» соответствует сложившейся ситуации, тем не менее для
эффективной деятельности предприятия финансовых показателей не
достаточно.
По проведённой ранее диагностики системы управления организации на основе
финансового метода, метода функциональной модели менеджмента, а также
анализа мотивации персонала по методике парных сравнений В.В. Скворцова
были выявлены следующие недостатки:
- Предприятия имеет среднее финансовое состояние. Поскольку при анализе
баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей.
- Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня,
финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с
анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но
выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным.
- Предприятие характеризуется высокой степенью риска.
- В системе управления организации не прослеживается единство и
согласованность стадий процесса управления;
- Сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не
поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство
не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают
61
как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной
лестнице.
- Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не
имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных
корпоративных планов.
Отсюда следует, что для повышения эффективности системы управления
предприятия необходимо улучшать такие функции управления как
координация и контроль, а также улучшать систему мотивации персонала.
Подходящим инструментом для решения этих проблем может стать
сбалансированная система показателей (ССП), которая сочетает в себе все
необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и
оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели
компании с бизнес - процессами и повседневными действиями сотрудников на
каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией
стратегии, в том числе является основой для построения эффективной системы
мотивации. Суть сбалансированной системы показателей коротко
формулируется двумя основными положениями:
- Одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и
всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно
дополнить другими показателями;
- Данная система показателей может быть использована не просто как
комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления,
которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями
собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью
менеджмента предприятия.
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу "причина-
следствие", описывает траекторию стратегии компании: каким образом
инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии,
инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению
ее финансовой деятельности.
62
ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели,
сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет
механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы
оценочных критериев она информирует сотрудников о движущихся факторах
настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы
их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и
профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных
целей.
Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между
долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами
и факторами их достижения, а также между жесткими объективными
критериями и более мягкими субъективными показателями.
Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают
экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами
соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему
плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые
цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной
прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего
времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями
могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока
наличности.
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как
потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное
предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом
сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов,
сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а
также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская
составляющая должна также включать специфические показатели ценности
предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной
компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для
63
потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него
чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов продуктов или
услуг; способности производителя не только предвосхищать новые
потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская
составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию,
ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом,
чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.
Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие внутренние бизнес-
процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного
направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в
огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и
достижение финансовых задач компании в целом.
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей
эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы
обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное
обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и
организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной
системы обнаруживают большой разрыв между существующими
возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для
прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел,
предприятие должно инвестировать в переобучение персонала,
усовершенствование информационных технологий и систем, создание
взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными
операциями.
Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и
развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение
работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и
специфических факторов, таких как подробный характерный для данной
деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной
обстановке.