64
Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы
удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей
промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой.
Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что
четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются
компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех
направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии
компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели ССП
должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного
преимущества и прорыва компании.
Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения
ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, увеличение прибыли от
продаж может быть одним из показателей финансовой составляющей.
Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть
увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о сохранении и
расширении клиентской базы, а также об активном освоении новых рынков.
Таким образом, освоение новых рынков - это тот показатель клиентской
составляющей, который оказывает сильное влияние на рост прибыли от
продаж. Однако, с помощью каких средств компания осваивает новые рынки?
Ответ: сохраняя и расширяя клиентскую базу.
Итак, освоение новых рынков - это результат расширения клиентской базы, что,
в свою очередь, что влечет за собой более высокие финансовые результаты.
Следовательно, оба показателя - и освоение новых рынков, и расширение
клиентской базы - взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.
Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы добиться
расширения клиентской базы? Для этого, возможно, потребуется расширение
каналов маркетинговых коммуникаций и снижение себестоимости продукции.
Каким же образом компания выполнит эти задачи? Ответ: обучая и
совершенствуя навыки и умения работников, то есть, ставя цель, которая может
быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала.
65
ССП - это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых
показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во
взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные
цели, так и механизмы их достижения.
Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно связанна с
общей стратегией компании:
- причинно-следственные связи;
- факторы достижения результатов;
- взаимосвязь с финансовыми результатами.
Разработка ССП проходит несколько этапов:
-моделирование;
-коммуникации и взаимосвязь;
-техническая интеграция;
-организация обратной связи
Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной
системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы
стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же
неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько
ключевых показателей, характерных для любой ССП.
Ключевые показатели финансовой составляющей:
-ROI/экономическая добавленная стоимость;
-прибыльность;
-рост дохода/структура дохода;
-эффективность снижения издержек.
Ключевые показатели клиентской составляющей:
-доля рынка;
-завоевание клиентов;
-сохранение клиентской базы;
-прибыльность клиентов;
-удовлетворенность клиента.
66
Ключевые показатели составляющей обучения и развития:
-удовлетворенность работников;
-сохранение кадровой базы;
-эффективность работников.
Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной Системы
Показателей (ССП) являются:
-Получить поддержку руководства.
-Прийти к соглашению по используемой терминологии.
-Найти внутреннего руководителя проекта.
-Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.
-Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется
-Сбалансированная Система Показателей).
-Определить стратегические цели.
-Определить ключевые показатели эффективности для оценки достижения
целей и способы получения данных для показателей.
-Определить инициативы для достижения стратегических целей.
Внедрить управление процессами.
-Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды
Внедрение сбалансированной системы показателей означает широкую
перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой
связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение
сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии,
а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко
сформулированной стратегии. Во-вторых, систему сбалансированных
показателей надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько
как всеохватывающую систему управления.
Процесс осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до
9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его
заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения
67
ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается
штатным руководителям и специалистам.
Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению сбалансированной
системы показателей.
Итак, первый этап разработки сбалансированной системы показателей
организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план
работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая
стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один
этап, нельзя переходить к следующему
Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню
руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления
стратегии. В компании АО «Челны-Хлеб» в команду проекта должны быть
включены:
- Генеральный директор;
- Зам. генерального директора;
- Финансовый директор;
- Директор по маркетингу (в соответствии со стратегией, вытекающей из
комбинации "возможности - слабые стороны" необходимо создание службы
маркетинга);
- Директор по логистике.
Оптимальная численность команды - семь - десять человек. При большем числе
участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной
организации в разработке стратегии участвует значительно большее число
людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой
иерархией.
Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной системы
показателей - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек,
например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой
ценности.
68
После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя
проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за
результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для
его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно
руководитель такого проекта - это первое лицо компании.
Администратор проекта выполняет технические управленческие функции:
информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение
документации, контроль исполнения принятых решений и др.
Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который
лучше других знаком с методологией сбалансированной системы показателей,
обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией.
Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта,
формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.
В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать генерального
директора, администратором - директора по персоналу. Выполнять функции
архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда
компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести
предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль
архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и
посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки,
требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных
компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу,
директор по маркетингу или финансовый директор.
На организационном этапе необходимо также определить график работы
команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной
работы.
График работы для АО «Челны-Хлеб» представлен на рисунке 5.
Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью
четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по
причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между
69
сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта.
Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение
"домашних заданий", которые получает каждый участник проектной команды.
Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение
стратегических целей для включения в ССП.
Сбалансированная система показателей включает четыре перспективы, этого
количества достаточно для всестороннего описания бизнеса. В соответствии со
спецификой стратегии изменено название перспективы "обучение и рост" на
"персонал". Это связано с тем, что в настоящий момент ключевым ресурсом
организации являются работники, и дальнейший стратегический рост связан с
развитием персонала организации.
Рисунок 5 - График разработки ССП для АО «Челны-Хлеб»
70
Стратегические цели и показатели для АО «Челны-Хлеб» представлены в
таблице 15.
Таблица 15
Определение стратегических целей и показателей перспективы
"Финансы"
Стратегичес
кая цель
Показатели
Целевое
значение
Порядок расчета
1
2
3
4
Рост прибыли
Валовая
прибыль, %
40
Выручка от реализации -
себестоимость реализованной
продукции
Обеспечение
достаточной
ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
0,5
Денежные средства всех видов
/краткосрочная задолженность
Рост
рентабельнос
ти валовой
прибыли
Рентабельнос
ть оборота,
%
70
Валовая прибыль/выручка
*100%
Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как
потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное
предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом
сегменте рынка. Сюда входят сохранение потребительской базы, привлечение
новых клиентов, доходность, а также доля целевого сегмента рынка. Цели и
показатели этой перспективы для АО «Челны-Хлеб» представлены в
таблице 16.
В соответствии с разработанной стратегией главной целью здесь является
расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка за счет клиентов
конкурентов и освоение новых географических рынков.
Таблица 16
Определение стратегических целей и показателей перспективы
"Клиенты"
Стратегическ
ая цель
Показатели
Целевое
значени
е
Порядок расчета
1
2
3
4
Сохранение
клиентской
базы
Норма
сохранения
клиентов, %
75
(Количество сохраненных
клиентов/общее количество
клиентов) *100%
Расширение
клиентской
Доля новых
клиентов, %
25
(Количество новых клиентов за
период/общее количество
71
базы
клиентов за период) *100%
Освоение
новых рынков
Доля продаж,
приходящаяся
на новые
рынки, %
30
(Объем продаж на новых ранках
за период/общий объем продаж
за период) *100%
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие
внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства.
Это позволит компании разработать такие предложения потребителям, которые
помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка и
привлечь новых клиентов. Показатели данного направления сосредоточены на
оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит
удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач
компании в целом. Стратегические цели и показатели перспективы для АО
«Челны-Хлеб» представлены в таблице 17.
Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой
разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и
теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы
ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение
Таблица 17
Определение стратегических целей и показателей перспективы
"Бизнесс-процесы"
Стратегическая
цель
Показатели
Целевые
значения
Порядок
расчета
1
2
3
4
Увеличить долю
новой продукции в
продажах
Объём продажи
нового продукта,
%
20
(Объём продаж
новой
продукции/
общий объём
продаж) *100%
Расширение каналов
маркетинговых
коммуникаций
Доля клиентов,
узнавших о
компании из
источника
рекламной
информации, %
15
Улучшение
производственного
процесса
Доля
бракованных
изделий, %
Не более 2%
72
персонала, усовершенствование информационных технологий и систем,
создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными
операциями.
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей
эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы
обеспечить долговременные рост и совершенствование.
В сбалансированной системе показателей АО «Челны-Хлеб» в
перспективе акцент сделан на развитии персонала, как ключевого ресурса
организации.
В таблицу 18 перспективы "Персонал" АО «Челны-Хлеб» включены
стратегические цели "повышение удовлетворенности персонала" и "повышение
квалификации сотрудников".
В качестве стратегической цели данной перспективы в таблицу также включено
создание эффективной системы мотивации. В качестве показателя здесь
использован уровень средней зарплаты целевых работников. По мере
повышения эффективности персонала и компании в целом заработная плата,
находящаяся в зависимости от объема продаж в расчете на каждого работника
должна расти.
Таблица 18
Определение стратегических целей и показателей перспективы
"Персонал"
Перспектива
Показатели
Целевые
значения
1
2
3
Внедрение эффективной
системы мотивации
Средняя заработная
плата групп работников
25000
Повышение удовлетворенности
и лояльности персонала
Степень
удовлетворённости
сотрудников, балл
15
Повысить уровень
квалификации сотрудников
Среднее время
потраченное
сотрудниками на
повышение
квалификации
Не менее 2 часов
в неделю
73
Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, необходимо
перейти к разработке целей. Каждый член команды должен предложить
формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции.
Целями для АО «Челны-Хлеб» являются:
Финансы:
- Повысить оборачиваемость капитала;
- Увеличить прибыльность компании;
- Снизить затраты на устранение брака и простоев;
Клиенты:
- Расширение ассортимента производимой продукции;
- Освоение новых рыночных сегментов;
Бизнес-процессы:
- Сократить простои в ходе производства продукции;
- Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
- Уменьшить число бракованных изделий;
Персонал:
- Повысить профессиональный уровень сотрудников
- Создать эффективную систему мотивации.
Таблица 19
Система сбалансированных показателей рекомендуема для АО
«Челны-Хлеб»
Перспект
ива
Стратегическа
я цель
Показатель
Целевое
значени
е
Мероприятия
1
2
3
4
5
Финансы
Рост прибыли
Чистая прибыль
Увеличит
ь на 40%
Обеспечение
достаточной
ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
0,5
Рост
рентабельности
валовой
прибыли
Рентабельность
валовой
прибыли, %
70
Клиенты и
рынок
Сохранение
клиентской
Норма
сохранения
75
Индивидуальный
подход к