3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
4
Глава 1. Теоретические аспекты бюджетирования систем повышения
квалификации кадров
6
1.1 Содержание системы бюджетирования. Основные этапы
разработки системы бюджетирования.
6
1.2 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров в повышении экономической эффективности организации
15
1.3 Основные формы обучения, повышение квалификации и
подготовки кадров в условиях рыночной экономики
19
Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации кадров
на ПАО «КАМАЗ»
26
2.1 Технико-экономическая характеристика ПАО «КАМАЗ»
26
2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала
ПАО «КАМАЗ» и их соответствие потребностям предприятия
35
2.3 Анализ основных этапов и методов подготовки переподготовки
и повышения квалификации кадров, действующая на ПАО
«КАМАЗ»
38
Глава 3. Основные направления совершенствования системы обучения
и повышения квалификации кадров
55
3.1 Использование зарубежного опыта при организации процесса
обучения и повышение квалификации рабочих кадров
55
3.2 Экономическая эффективность подготовки, переподготовки и
повышение квалификации кадров на ПАО «КАМАЗ»
61
3.3 Совершенствование организации обучения и повышения
квалификации, рабочих на ПАО «КАМАЗ»
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
74
4
ВВЕДЕНИЕ
Тема дипломной работы «Бюджетирование систем повышения
квалификации персонала и оценка эффективности» актуальна на сегодняшний
день, т.к. совершенствование и развитие материально-вещественных факторов
производства и, прежде всего разработка, внедрение и освоение новых
технологий требует систематического повышения как общего культурно-
технического и профессионального уровня работников, так и повышения
квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении
заинтересованы и предприятия, и сами работники, поскольку требования к
качеству рабочей силы постоянно повышается.
Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих
кадров в условиях рыночной отношений приобретают особую актуальность.
В современных условиях перед профессиональным обучением рабочих кадров
встает целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями
адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и
перепрофилирования производств и изменением требований к качеству рабочей
силы.
Современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам
и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации в условиях
рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии
исчезают, другие появляются. Уплотняется трудовой ритм, меняются
технические средства. Все это порождает необходимость в новых формах
подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров.
Техническая политика, проводимая на предприятии, обеспечивает постоянное
совершенствование технологических процессов повышение качества
продукции. Поэтому руководство предприятия уделяет большое внимание
работе с кадрами, как в плане социального обеспечения, так и обучение,
повышения квалификации и переподготовки кадров.
5
Цель данной работы состоит в оценке организации подготовки,
переподготовки и повышение квалификации кадров автомобильного завода
«КАМАЗ» и выработке мероприятий по ее совершенствованию, которые
базируются на изучении и анализе применяемых форм и систем подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров.
Из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
- Содержание системы бюджетирования. Основные этапы разработки системы
бюджетирования.;
- проанализировать систему обучения и повышения квалификации кадров на
ПАО «КАМАЗ»;
- рассмотреть основные направления совершенствования системы обучения
квалификации кадров.
Работа состоит из трех глав.
В первой главе описаны теоретические аспекты обучения и повышения
квалификации кадров.
Во второй главе описан анализ системы обучения и повышения квалификации
кадров на ПАО «КАМАЗ».
Объектом исследования данной работы является ПАО Автомобильный завод
«КАМАЗ» - одно из ведущих предприятий России. Автомобили «КАМАЗ» по
качеству не уступает лучшим зарубежным образцам и успешно конкурирует с
ними на мировом рынке.
В третьей описаны основные направления совершенствования системы
обучения и повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики.
6
Глава 1. Теоретические аспекты бюджетирования систем повышения
квалификации кадров
1.1 Содержание системы бюджетирования
Одной из основных задач текущего бюджетирования является эффективное
обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное
использование временно свободных денежных средств.
Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые
ресурсы. Общие расходы компании, необходимые для финансирования
дополнительных активов представляют собой потребность компании в
финансовых ресурсах или в капитале.
Основная задача и содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы
заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в
финансировании и адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле
найти недостающие финансовые ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее
эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно
их инвестировать).
Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем
случае может быть представлена следующим образом:
• разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются
планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC
на будущий год;
• проводится анализ рисков отрицательного развития событий и
разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;
• разрабатывается система квартальных бюджетов компании для детализации и
уточнения годового плана;
7
• разрабатывается система контроля выполнения годовых и квартальных
бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм
корректировки планируемых данных;
• разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на
выполнение бюджетов и достижение целевых показателей BSC.
Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на
предприятии более подробно.
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами
проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные
предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов,
не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально
важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования
в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу
начинается серьезная работа.
Менеджмент компании должен определить период бюджетирования и
временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена
схема бюджетирования: годовой бюджет с разбивкой по кварталам или по
месяцам.
1
Основные этапы разработки системы бюджетирования.
Можно выделить следующие основные этапы построения системы текущего
бюджетирования.
1. Определение центров ответственности.
На основании анализа структуры и бизнес — процессов определяются
подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты,
а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный
1
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М. Финансы и статистика, 2013. – 512с.
8
бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет
составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его
исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера
центров ответственности
Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей
деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение
должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода
может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой
продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад — магазин, оптовая база, сеть
агентов, фирменных магазинов и т. д.).
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого
маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно
сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения,
являющиеся по сути бизнес — направлениями. Тем самым они контролируют
часть доходов и расходы только в части прямых затрат своего направления и
могут отвечать за эффективность своей деятельности. Мерой эффективности
служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а
разница между ними.
Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли.
Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и
расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже не только о доходах
и затратах отдельного направления, но и о тех расходах, которые несут
общефирменные службы.
Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.
е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров),
но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными
активами).
В основном списке не упомянут такой тип центра ответственности, как
венчурный центр (венчур — центр). Если говорить о таком центре на
предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации
9
венчурных проектов. До вывода на коммерческий уровень такой центр
фактически является центром затрат, а после — центром прибыли (или
инвестиций).
2. Разработка структуры бюджетов
На данном этапе определяется список операционных, финансовых и
вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра
ответственности и компании в целом.
Перечень операционных бюджетов для торгового предприятия выглядит
следующим образом:
• бюджет продаж;
• бюджет закупок
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов.
• К числу финансовых бюджетов относятся:
• бюджет денежных средств (БДС);
• прогнозный баланс (ПБ),
• прогнозный отчет о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);
• налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе
себестоимости, штрафные санкции и пени);
• инвестиционный бюджет.
Вспомогательные бюджеты составляются для бюджетирования
непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).
Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС,
БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО.
Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов
ЦП и составляются:
• все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ);
• все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты.
• Для центров прибыли составляются:
10
• бюджет доходов и расходов,
• операционные бюджеты,
• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).
Для центров маржинального дохода составляются:
• бюджет доходов и расходов,
• операционные бюджеты.
• Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:
• бюджет продаж,
• бюджеты операционных затрат,
• бюджет капитальных затрат.
Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных
затрат и инвестиционный бюджет.
При разработке системы бюджетов также определяется содержание бюджетных
таблиц, т. е. по каким видам или группам продукции будет планироваться
бюджет продаж и производства, какие статьи затрат при бюджетировании
будут детализироваться, а какие — планироваться общей суммой.
3. Построение бизнес — процесса «Бюджетирование»
После определения видов бюджетов для всех центров ответственности
необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов
и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются
сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом
его этапе.
При определении последовательности составления бюджетов необходимо
принимать во внимание бизнес — процессы, формализованные и описанные на
этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением
является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении,
противоположном реальному течению основных бизнес — процессов. Если
текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то
бюджетирование следует начинать с продаж и заканчивать поставками.
11
Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат
и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему
финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и
прогнозный отчет о движении денежных средств.
2
Процесс составления бюджета начинается с бюджетирования объемов продаж.
Далее определяется планируемый приход денег на основании анализа
дебиторской задолженности предшествующих периодов, договоров с
клиентами и маркетинговой стратегии компании.
На основании планируемых объемов закупок составляются бюджеты
коммерческих и управленческих расходов, а также график выплат за
приобретенные товары, закупаемые у сторонних поставщиков.
По данным операционных бюджетов рассчитываются планируемые суммы
налоговых платежей, кроме налога на прибыль, который рассчитывается в
прогнозном отчете о прибыли
Данные всех операционных и налоговых бюджетов сводятся в основные
финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения
денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ).
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые
источники финансовых средств и направления их использования в будущем
периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат,
бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе
совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные
бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.
Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой
организации, являются:
• прогноз баланса;
• бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
• бюджет движения денежных средств.
2
Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 438с.
12
На основании финансовых бюджетов составляются бюджет использования
чистой прибыли и документы финансового анализа: расчет CVP (Cost-Volume-
Profit) — показателей и финансовых коэффициентов.
4. Разработка форматов бюджетов
На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в
целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься
планируемые данные. Для того чтобы облегчить пользователям работу с
таблицами и во избежание ошибок, при формировании таблиц необходимо
соблюдать следующие условия:
5. Проведение корректировок в учетной системе
В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования
бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут
планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить
планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную
систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и
фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в
противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета.
6. Разработка пошагового регламента бюджетирования
В регламенте должен быть описан весь процесс бюджетирования деятельности
компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета
руководителем предприятия.
Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи
финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и
финансисты).
7. Создание положения о системе бюджетирования